□王富祥

（淮陰師范學(xué)院，淮安 223300）

在21世紀(jì)的今天，人才對組織生存和發(fā)展的重要作用日益突出，企業(yè)之間的競爭在很大程度上取決于人才的競爭，因此如何吸引和留住人才，提高他們的工作績效和組織忠誠度已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的重要課題。從人才價值本位角度審視員工關(guān)系管理，無疑對企業(yè)在吸引、使用、開發(fā)和留住人才方面具有一定的啟發(fā)意義。

一、人才價值與人才價值本位的內(nèi)涵

人才價值是指人才通過社會實踐活動以自身的屬性來滿足他人、社會及自身的需求［1］。人才素質(zhì)越高、發(fā)揮出來的作用滿足社會和其他人需要的程度越高，其價值也就越大。從組織層面來講，人才價值表現(xiàn)為對組織生存與發(fā)展的重要作用。判斷一個人才對組織的價值大小，其標(biāo)準(zhǔn)主要包括以下兩個方面：

第一，該人才是否擁有組織生存、發(fā)展所需的能力。判斷一個人才是否具備組織生存與發(fā)展所需的能力，可以從人才的主體價值和客體價值兩個方面來進(jìn)行考察。人才的主體價值是指員工個人所擁有的知識與技能，可以通過考察人才的學(xué)歷高低、專業(yè)技術(shù)資格證書的等級、行業(yè)工作時間長短以及職位的高低來進(jìn)行判斷；人才的客體價值即人才價值對組織的有用性。在人才資源市場化配置的今天，一個人才價值的大小并不單純地取決于自身，更主要地取決于其所具備的知識與技能在多大程度上滿足用人單位的需求。在于他通過付出有效的勞動之后，其勞動成果對崗位和組織的有用性。因此人才對組織作用的大小不僅取決于人才的主體價值，還取決于人才對具體所從事崗位的客體價值。

第二，該人才的職業(yè)態(tài)度、行為方式與企業(yè)文化是否匹配。人才對組織的價值不僅取決于其所獲得的知識、技能與人崗匹配問題，還取決于其職業(yè)態(tài)度和行為方式是否符合企業(yè)文化的要求。即員工在多大程度上理解和認(rèn)同組織的企業(yè)文化，并將企業(yè)文化內(nèi)化為自己日常工作行為的程度。如果人才對組織的企業(yè)文化認(rèn)同度越高，便會有更高的工作滿意度和組織承諾，留職時間越長，工作壓力越小，工作績效更好，組織公民行為也更多。積極的工作態(tài)度與行為將給組織帶來積極的影響，即較高的組織績效。

根據(jù)上述人才對組織價值大小的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以將組織所需要的人才分為兩種：高能力人才和高文化認(rèn)同人才。高能力人才是指擁有與組織崗位相匹配的高知識、高技能的員工；高文化認(rèn)同人才是指人才的職業(yè)態(tài)度、行為方式與企業(yè)文化相匹配，并能將文化的匹配內(nèi)化為自己日常工作行為的員工。如圖1所示，依據(jù)人才能力和文化認(rèn)同度的高低又可以將企業(yè)人才分為四大類：高能力且高文化認(rèn)同的人才、高能力但低文化認(rèn)同的人才、低能力但高文化認(rèn)同的人才、低能力且低文化認(rèn)同的人才。

人才價值本位具體包括兩層含義：第一，承認(rèn)人才的價值。能夠認(rèn)識到人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，是企業(yè)生存、發(fā)展的重要保證和物質(zhì)基礎(chǔ)；第二，人才的價值高低是有差異的。企業(yè)人才開發(fā)與管理的重點(diǎn)是根據(jù)人才價值量的高低去發(fā)現(xiàn)人才、識別人才、任用人才、用其所長。

二、基于人才價值本位的員工關(guān)系管理

從人才價值本位的視角，根據(jù)人才對企業(yè)相對價值的不同可以將組織人才細(xì)分為四種類型。針對不同類型人才的特征與屬性，企業(yè)的員工關(guān)系也應(yīng)采取差異化的管理。

（一）高能力、高文化認(rèn)同人才的員工關(guān)系管理

高能力且高文化認(rèn)同的人才向來受企業(yè)管理者的青睞，企業(yè)通常會以較高的薪酬待遇來吸引這類人才。但由于這類人才在市場上數(shù)量有限，企業(yè)管理者不應(yīng)把管理的重點(diǎn)放在尋找這類人才上。而應(yīng)把注意力集中在對企業(yè)已有的“雙高型”人才的管理上，因為這類人才在勞動力市場上比較稀缺，一旦他們覺得不受管理者重視、職業(yè)發(fā)展受限，便會接受其他企業(yè)拋出的橄欖枝，從而導(dǎo)致這類人才的流失，給企業(yè)造成一定的損失。針對這類人才的高價值性與稀缺性，員工關(guān)系管理的重點(diǎn)應(yīng)該是：

1.重視培養(yǎng)、加強(qiáng)激勵

這類人才往往非常注重企業(yè)是否提供適合其發(fā)展的成長機(jī)會。針對此類人才，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，設(shè)立專門的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建人才的終身培養(yǎng)模式，為員工的成長發(fā)展提供更為廣闊的舞臺。企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制不同于短期的員工培訓(xùn)，目前，GE的克勞頓商學(xué)院、摩托羅拉的摩托羅拉大學(xué)、海爾的海爾大學(xué)、海信的海信學(xué)院都在人才培養(yǎng)方面發(fā)揮了重要的作用。同時也需要完善企業(yè)的人才晉升機(jī)制，當(dāng)高層級崗位出現(xiàn)空缺時，盡可能從內(nèi)部選拔合適人才。內(nèi)部提升制對自我實現(xiàn)需求較高的人才具有良好的激勵效果，能夠最大限度地挖掘員工的潛能，讓員工擁有充分發(fā)揮才能的機(jī)會，促進(jìn)員工成長。

2.推進(jìn)組織生涯管理

組織生涯管理是指組織實施的與員工個人生涯發(fā)展有關(guān)的各項活動，也就是組織幫助員工制訂生涯計劃并幫助他們實施生涯計劃（生涯發(fā)展）的一系列活動，是把員工發(fā)展納入組織管理活動中去的一種管理模式［2］。組織可以通過諸如生涯研討會、提供生涯咨詢等活動對員工的能力、興趣、愛好和職業(yè)發(fā)展意愿進(jìn)行分析，充分考慮影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素，為其提供合適的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，使他們的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合。組織生涯管理可以通過幫助員工制訂生涯發(fā)展規(guī)劃、提供員工發(fā)展所需要的條件，來改善員工與組織之間的心理契約結(jié)構(gòu)，提高員工的組織忠誠度。從而使這類人才與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的員工關(guān)系，降低企業(yè)人才隊伍的不穩(wěn)定性。

3.創(chuàng)造誘人的企業(yè)發(fā)展前景

能否留住企業(yè)想要的人才，關(guān)鍵還是看企業(yè)未來的發(fā)展前景。企業(yè)的發(fā)展前景往往決定了人才的成長空間，關(guān)系著人才成長的可持續(xù)性。在發(fā)展前景不太樂觀的企業(yè)中，人才所能獲得的成長機(jī)會比較少，當(dāng)他們通過努力也無法實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)時，便會選擇離開。因此企業(yè)想要留住對組織發(fā)展有價值的人才，就必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建人才成長與發(fā)展的事業(yè)平臺。

（二）高能力、低文化認(rèn)同人才的員工關(guān)系管理

高能力、低文化認(rèn)同的人才往往擁有企業(yè)生存與發(fā)展所需要的才能，例如具備較強(qiáng)的專業(yè)知識與業(yè)務(wù)能力。但這類人才的職業(yè)態(tài)度、行為方式與組織的文化匹配度較低，其努力的方向與組織目標(biāo)存在著一定的分歧，個人能力并不能轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的強(qiáng)勁動力。工作時往往人浮于事，從而導(dǎo)致工作效率低下，團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)。由于員工的職業(yè)態(tài)度和行為方式受其價值觀、自我形象、個性品質(zhì)、社會動機(jī)等因素影響較大，是企業(yè)通過職業(yè)培訓(xùn)很難改變的。因此對這類人才的管理應(yīng)盡量做到人盡其才、才盡其用，通過各種管理手段讓他們把所掌握的知識和技能都應(yīng)用在工作上。

對這類人才的管理可以采取耦合勞動合同與心理契約的“雙契約”管理模式。其中，勞動合同是員工入職后與用人單位簽訂的，用以確立員工與企業(yè)勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利與義務(wù)的經(jīng)濟(jì)協(xié)議，是受到國家法律保護(hù)的顯性契約管理。心理契約是與勞動合同相對的一種隱性契約，是指員工與企業(yè)在正式的雇傭合同規(guī)定的內(nèi)容之外存在的隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望和理解，是雙方彼此對應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，是雙方內(nèi)隱的、不成文的相互責(zé)任和相互期望［3］。心理契約雖然是企業(yè)與員工之間的一種約定形成的沒有法律約束力的隱性契約，卻是決定員工行為的重要因素。在企業(yè)中，員工與企業(yè)之間既存在顯性的、正式的勞動合同，也存在著隱性的、非正式的心理契約。如果能夠耦合勞動合同與心理契約這兩種不同的制度工具，實現(xiàn)兩種契約的優(yōu)勢互補(bǔ)，必定能規(guī)范這類人才的工作行為，使他們的個人成長目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展方向一致，從而構(gòu)建和諧的員工關(guān)系，實現(xiàn)人才與企業(yè)的雙贏。

目前，隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，“交易型”心理契約已經(jīng)逐漸取代了傳統(tǒng)的基于信任、忠誠和工作穩(wěn)定性的“關(guān)系型”心理契約。在交易型心理契約的影響下，員工有權(quán)去挑選他們認(rèn)為有意義的、重要的工作，從而增加了雇傭關(guān)系的不穩(wěn)定性。員工的參與和投入是企業(yè)制勝的保證，而現(xiàn)代員工關(guān)系管理的主要目的就是使企業(yè)在競爭中贏得勝利［4］。如果這類人才主動提出離職，企業(yè)不必著力挽留，因為他們并非企業(yè)真正需要的人才。如果企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)契約等管理手段強(qiáng)行留人，反而會導(dǎo)致他們擴(kuò)大破壞心理契約的程度，對企業(yè)造成惡劣的影響。

（三）低能力、高文化認(rèn)同人才的員工關(guān)系管理

企業(yè)管理者應(yīng)該將主要精力放在那些對組織文化高度認(rèn)同但工作技能有待提高的人才身上。這類人才雖然缺乏組織生存、發(fā)展所需要的知識與技能，但是他們的職業(yè)態(tài)度和行為方式與企業(yè)文化匹配度高，企業(yè)可以通過對這類人才的知識與技能進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的工作能力，把他們培養(yǎng)成企業(yè)需要的“雙高型”人才。

首先，可以通過知識集聚型人才培養(yǎng)機(jī)制來提高他們的工作能力。所謂知識集聚型培養(yǎng)機(jī)制，是指企業(yè)在知識共享的基礎(chǔ)上，通過各種手段和方法把企業(yè)全體員工的知識和經(jīng)驗迅速地移植或傳播到每一個員工身上，使員工在短時間內(nèi)就能獲取通常要較長時間磨煉才能得到的豐富知識和經(jīng)驗，以“知識裂變”方式加速人才的成長［5］。相對于傳統(tǒng)的知識積累型人才培養(yǎng)機(jī)制，這種人才培養(yǎng)機(jī)制在人才成長速度方面擁有顯著優(yōu)勢，通過知識集聚型人才培養(yǎng)機(jī)制可以加快此類人才向“雙高型”人才成長的速度、提高他們的學(xué)習(xí)能力，解決企業(yè)“雙高型”人才短缺的難題。

其次，“導(dǎo)師制”也是此類人才成長的重要途徑。企業(yè)可以通過深化師帶徒這種在職培訓(xùn)的方法，實現(xiàn)這類人才的快速成長。通過這種傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式，不僅解決了企業(yè)人才培養(yǎng)的難題，而且可以在導(dǎo)師和徒弟之間形成良好的員工關(guān)系。在企業(yè)推行導(dǎo)師制，首先要選擇好的導(dǎo)師，導(dǎo)師的人選通常在企業(yè)的專家、帶頭人中進(jìn)行選擇，這些專家不僅要在某一專業(yè)、某一領(lǐng)域具有較高的技能與豐富的經(jīng)驗，而且要有較強(qiáng)的溝通能力、指導(dǎo)能力和寬廣的胸懷。其次要通過師帶徒合同來規(guī)范導(dǎo)師制的管理。通過這種方式，可以在師徒之間建立起結(jié)構(gòu)化和合約化的指導(dǎo)關(guān)系，指導(dǎo)的內(nèi)容既包括知識、技能在內(nèi)的核心勝任力，也可以涉及員工的工作態(tài)度、品行和職業(yè)生涯等方面。同時可以在企業(yè)推行一徒多師制，員工根據(jù)自身發(fā)展的需要，同時接受多名導(dǎo)師的指導(dǎo)，從而解決單一導(dǎo)師知識面窄的問題，加快人才的成長速度。

（四）低能力、低文化認(rèn)同人才的員工關(guān)系管理

對于具體企業(yè)來講，那些缺乏組織生存、發(fā)展所需的能力且職業(yè)態(tài)度和行為方式與企業(yè)文化不匹配的員工是沒有什么價值的，企業(yè)所要做的就是盡快進(jìn)行優(yōu)化淘汰。但由于在不同的情境下，員工的價值量具有差異性，因此這樣的員工可能是其他企業(yè)所需要的人才。日后或許會成為企業(yè)的合作伙伴，甚至是重要的客戶，是企業(yè)不可忽視的資源。因此對于這些員工的辭退工作，也要做好員工關(guān)系管理。

對員工的辭退，首先要選擇合適的時機(jī)。一些企業(yè)在辭退員工的時候往往只想著速戰(zhàn)速決，而沒有考慮到時機(jī)的選擇對被辭員工心理的影響。要考慮辭退時間對員工是否有特殊意義，如生日、傳統(tǒng)節(jié)日等；或者員工正處于困難時期，如離婚、親人去世等。在辭退時盡量采取較為溫和的方式，給員工保留面子、體現(xiàn)尊嚴(yán)。

其次，給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦。安撫方式包括物質(zhì)和精神兩個方面，物質(zhì)方面主要是給予被辭員工經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償。精神安撫雖然是無形的，但是卻能發(fā)揮重要的作用。主要途徑是辭退面談，通過辭退面談可以為被辭員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃和再就業(yè)指導(dǎo)。在辭退員工之前，企業(yè)對員工的個性特征、興趣愛好、職業(yè)傾向性有較為正確的評價，因此可以為員工提供合適的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供再就業(yè)幫助。這樣，員工在被辭之后也可以獲得一定的職業(yè)安全感，對修復(fù)被辭員工與企業(yè)之間的情感是非常有效的。通過與被辭員工的面談還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題，由于這些員工即將離開企業(yè)，他們往往敢于對企業(yè)在規(guī)章制度、管理方式和企業(yè)文化等方面存在的問題作出客觀公正的評價，促進(jìn)企業(yè)改善管理，增強(qiáng)整體競爭力。

再次，在員工離開企業(yè)之后，企業(yè)的員工關(guān)系管理工作仍未結(jié)束。對已經(jīng)離開的員工也應(yīng)進(jìn)行一些必要的關(guān)系維護(hù)，不能一辭了之。具體措施如下：在被辭員工生日的時候送份生日祝福，感謝他們曾經(jīng)為公司所作出的貢獻(xiàn)；定期開展一些維持員工關(guān)系的活動，如邀請部分重要的被辭員工參加公司舉辦的一些活動。同時企業(yè)還可以建立被辭員工的返聘制度，一旦這些被辭員工的工作能力和職業(yè)態(tài)度滿足企業(yè)需要的時候，企業(yè)可以及時地拋出橄欖枝。因為這些員工比新員工更熟悉公司的規(guī)章制度和企業(yè)文化，不僅能夠更快地開展工作，而且還會給企業(yè)的多元文化帶來積極因素。

綜上所述，為了提高企業(yè)員工關(guān)系管理的效率，實現(xiàn)人才與企業(yè)關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)從人才價值本位的視角，重視員工關(guān)系的改善、強(qiáng)化內(nèi)部溝通渠道的建立。根據(jù)人才對企業(yè)的相對價值將企業(yè)人才分為不同的類型，采取柔性的、激勵性的手段，實施差異化的員工關(guān)系管理。

［1］羅洪鐵.人才學(xué)基礎(chǔ)理論研究［M］.成都：四川人民出版社，2003：14.

［2］馬士斌.組織生涯管理：持續(xù)促進(jìn)B類員工A類化［J］.中國人力資源開發(fā)，2008，（3）.

［3］程延園.員工關(guān)系管理［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008：131.

［4］張曉彤.員工關(guān)系管理［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2003：6.

［5］趙毅.對知識集聚型人才培養(yǎng)機(jī)制的研究［J］.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010，（11）.