鮑勇劍 袁文龍

持微沖突世界觀的人主動接受問題，因此獲得創(chuàng)造的先機。

對于動態(tài)失衡的普遍性，諾貝爾獎獲得者、耗散結構理論的創(chuàng)立者普利高金對均衡和穩(wěn)定的解釋是：只要有自由能量，只要自由能量處于活躍狀態(tài)，系統(tǒng)就始終處于不均衡的耗散之中。系統(tǒng)永遠不是什么，而是永遠在變成什么(frombeing to becoming)。

近十年來的市場變化，人們已經(jīng)可以親身感受到“動”時代的活躍以及變化的普遍性。但是，人們?nèi)匀话压芾淼牟呗阅繕撕蛨?zhí)行方法綁定在“穩(wěn)定”的概念模式中。怎樣想導致了如何做。改變無效的穩(wěn)定管理活動必須從更新概念模式開始。

“微沖突管理”概念容納了管理者對“不穩(wěn)定狀態(tài)”的擔憂和對創(chuàng)新轉型過程的追求。簡言之，穩(wěn)定狀態(tài)是認知理想化的方便假設。其深層是無數(shù)微小、細膩的沖突。管理者必須參與滲透到微沖突之中去。“參與微沖突”不僅是理解事態(tài)的條件，也是創(chuàng)造新事態(tài)的機緣。在充滿了微沖突的社會現(xiàn)實中，參與、理解和創(chuàng)造成為不可分割的整體過程。運用“微沖突”的觀點去看待包括“烏坎事件”在內(nèi)的一系列管理問題，我們都能夠獲得更加清晰的理解和更有(潛在)成效的管理設計。

“烏坎事件”是社會微沖突的典型。它暴露了已經(jīng)有的村委會選舉制度和長期沒有認真執(zhí)行的選舉過程之間的沖突。微沖突日積月累上升到危機的高度。此時，社會管理者面臨二種選擇：要么以高強度的力量維持穩(wěn)定；要么讓村一級的微沖突在矛盾和競爭中找到共同的意愿基礎。因為選擇了后者，本來以為是動搖制度的行為成為加強制度韌性和靈活性的案例。

奧的斯電梯事件是浪費了的微沖突。去年，由北京地鐵電梯而引發(fā)的一連串對奧的斯電梯質(zhì)量的質(zhì)疑。競爭對手還在宣傳“上上下下的快樂”的時候，奧的斯電梯卻遭受著“七上八下的擔心”。廠家不知道什么時候在什么地點又會出現(xiàn)奧的斯電梯故障。一連串的報道讓每天都離不開電梯的城市居民忽然發(fā)現(xiàn)：該用重型電梯的場所安裝的是輕型產(chǎn)品；該有保修、保養(yǎng)合同的電梯沒有符合標準的后續(xù)服務；該定時更換的零件在看不見的各個部位繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。

當這些行業(yè)潛規(guī)則逐漸暴露出來的時候，奧的斯被連續(xù)劇般的報道嚇蒙了。他們沒有勇氣利用這一連串的微沖突把長期蒙在鼓里的消費者轉換成為同盟軍，他們?nèi)鄙俨呗园选跋到y(tǒng)服務”的價值牢牢地綁定到新的商業(yè)合作中去。適逢能夠改變博弈雙方心理定勢之時，因為害怕危機，他們草草結束了這一系列千載難逢的微沖突。

富士康員工跳樓危機是另外一系列被忽視了的微沖突，集中反映了多個層次：員工離鄉(xiāng)務工的心理轉換微沖突；富士康的國際代工地位與以蘋果為代表的產(chǎn)業(yè)霸主企業(yè)之間的微沖突；富士康的商業(yè)模式與政府和諧社會模式之間的微沖突。

在這環(huán)環(huán)相扣的杠子一老虎一雞的循環(huán)關系中，不斷從產(chǎn)業(yè)霸主企業(yè)那兒爭取到公平利潤的機會是解決惡性循環(huán)關系的策略樞紐。長期以來，在講政治霸權的國際代工產(chǎn)業(yè)鏈中，代工廠家往往只有被壓迫的機會，沒有討價還價的實力。通過本國媒體中介的公共對話，那些不幸而去的年輕生命極其可能喚起他們的同齡消費者質(zhì)疑蘋果產(chǎn)品所推銷的夢幻價值。這是一次讓國際產(chǎn)業(yè)霸主為了自己的長期商業(yè)利益重新審視與代工企業(yè)之間關系的微沖突。也是一次調(diào)整自己的商業(yè)定勢，與當?shù)卣娜宋暮椭C模式相對標的微沖突。

但是因為害怕危機，習慣穩(wěn)定，不知微沖突的策略，富士康早早地接受了霸主企業(yè)的消災費，選擇發(fā)展機器人這個技術解決方案。只有掌握微沖突的策略，富士康才有可能憑借自己的實力爭取到國際產(chǎn)業(yè)鏈分工中的勢力，才能保有較長時間的動態(tài)均衡。

不理解微沖突，霸主也會有事倍功半行為，甚至有種下龍種，收獲跳蚤的時候。蘋果與唯冠的商標糾紛官司就是一例?，F(xiàn)在的官司已經(jīng)從中國打到了美國的圣塔克拉地方法院。經(jīng)歷曠日持久的官司后，假如蘋果輸了，它可能成為引發(fā)一場風暴的蝴蝶。假如蘋果贏了，又會怎樣呢?坊間發(fā)酵的惡意猜測難以避免。關于過世的掌門人歧視中國市場的議論就是先例。

以微沖突的思維替換穩(wěn)定控制的思維，蘋果也許可以效仿谷歌，向所有的中國粉絲征集蘋果平板電腦的中文名，把一次商標沖突演變成傾心于中國粉絲，讓他們參與創(chuàng)作“蘋果”的審美體驗過程。然后以中國的竹簡文字、文化為背景，用優(yōu)美的毛筆字書寫圖文并茂的新商標。假如這樣的思維和勇氣，“庫克船長”這次訪華一不小心也許變成他“喬布斯二世”的轉世之旅了。

受模糊性和二可性文化和哲學的影響，東方企業(yè)比較能夠接受求穩(wěn)和微沖突的共存，對其中的效率和創(chuàng)新機會，能夠二者兼得。我們調(diào)研煙臺萬華的過程中發(fā)現(xiàn)，他們就是用微沖突的方法執(zhí)行六西格瑪質(zhì)量管理。他們的微沖突方法有個通俗的名稱：持續(xù)地找不足文化。

總結各方微沖突的實踐，我們得出下面微沖突管理原則。

1.對應的原則。兵來兵擋，將來將對。避免大炮打蚊子。

2.自然流程的原則。沖突來臨時，讓子彈飛一會。管理就是演出，流程就是跌宕起伏的劇情。

3.有益張力的原則。有益的張力體現(xiàn)在尊重不同意見、遵守共同的傾聽原則、努力積累成功的制度規(guī)則。

4.“找差距的心理習性”原則。受自然心理定勢影響，人們往往排斥與自己的意見、價值和行為相左的現(xiàn)象。微沖突強調(diào)培養(yǎng)“找差距的心理習性”。

5.持久的善意的原則。善意的力量根植于人類的生物屬性，人的大腦中的“鏡像”神經(jīng)元。持久的善意可以激發(fā)通感，催化理性共識。

6.“沒有問題是最大的問題”的原則。沒有問題的思維讓“病在肌膚”拖延至“病入膏肓”。好問題可以幫助管理者求同存異。

7.實踐和實驗的行動原則?！吧钊缫缓星煽肆Γ阌肋h不知道下一顆是什么味道?！惫芾硪踩绱?。管理的行動包括想中做，做中想，邊想邊做，邊做邊想。

8.過程比結果重要的原則。結果不過是暫時的視覺展示。它是過程的派生物，它求不得，但可以通過合適的過程管理，自然生成。

9.“公與共”的原則。微沖突的起始假設是在沖突中理解差異，利用差異產(chǎn)生互補，互補創(chuàng)造新的公共意識和行為。依靠共同意愿，人們同甘共苦，因此產(chǎn)生更加長久和廣泛的秩序。

持微沖突世界觀的人主動接受問題，因此獲得創(chuàng)造的先機。

美國入兵阿富汗十年后，一位中亞歷史的研究者感嘆道：阿富汗的問題在于，我們以為它有解決方案。十年后我們才體會到，這是個始終在解的問題。

薛定諤的量子悖論說明，我們的存在是隨機概率現(xiàn)象，在潛在的和實在的之間是隨機碰撞與組合的過程。有意思和意義的是，觀察(參與)者的主觀意愿和行動可以是風起萍末的引發(fā)點。微沖突既是存在的必然狀態(tài)，也是創(chuàng)造的綿延無盡的玄元。