【摘要】EVA是英文Economic Value Added 的縮寫，指的是經(jīng)濟增加值。EVA值等于稅后凈營業(yè)利潤與資本成本之差。這一套復(fù)雜的體系是由美國斯騰斯特財務(wù)咨詢公司推廣開來的。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)價值評估方法，EVA 管理體系有其不可取代和優(yōu)勢和作用，他不僅保證了企業(yè)的經(jīng)濟價值，強調(diào)了股東的利益，還得到了正常市場運作規(guī)律的認可。但是，EVA 體系要在企業(yè)中順利的開展運用，必須要使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不斷的完善，同時外部的市場環(huán)境也要相匹配，這樣，EVA才能幫助企業(yè)達到促進企業(yè)培育和保持核心競爭力的目的。

一、 EVA 管理體系的發(fā)展歷程

所謂的EVA是英文：Economic Value Added 的縮寫，指的是經(jīng)濟增加值。EVA值等于稅后凈營業(yè)利潤與資本成本之差。這一套復(fù)雜的體系是由美國斯騰斯特財務(wù)咨詢公司推廣開來的。1982年，約爾 斯騰恩 和貝內(nèi)特 斯圖爾共同創(chuàng)辦了斯騰斯特財務(wù)咨詢公司，專門提供EVA咨詢服務(wù)，并把EVA注冊成一個商標，在全球開始推廣。斯騰斯特公司提供的EVA價值管理評價體系在全球的各大知名公司開始應(yīng)用，比如說，可口可樂，西門子，索尼，愛立信等巨頭，都在使用EVA，同時取得了很好的成效。在美國，一家大型的上市公司宣布使用EVA 的當天，該家公司的股票在當天就漲停?？梢奅VA 的魅力是如此之大。在中國，EVA同樣也受到了很多大型企業(yè)的歡迎，比如說，青島啤酒，中國石化等眾多大型上市集團。同時，斯騰斯特公司也在上海成立了辦公室，為中國的企業(yè)提供更好的EVA咨詢服務(wù)。

莫頓 米勒和佛朗哥 摩尼迪是著名的經(jīng)濟學(xué)家，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，他們曾經(jīng)提出了企業(yè)價值和經(jīng)濟模型，為現(xiàn)代價值評估的經(jīng)濟學(xué)奠定了基礎(chǔ)，該理論中提出了價值驅(qū)動的罌粟是經(jīng)濟利潤和風險直接聯(lián)系的必要投資回報；公司市場價值是投資人理性行為的結(jié)果；資本結(jié)構(gòu)的風險與公司經(jīng)營風險具有不同的性質(zhì)，而是一種財務(wù)風險。這些理論，就是EVA理論的前身，其中已經(jīng)囊括了EVA理論的基本意思。

EVA的發(fā)展，最先是在二十世紀九十年代的美國興起的，然后逐漸擴展到歐洲，以及現(xiàn)在發(fā)展到拉美地區(qū)以及亞洲地區(qū)。現(xiàn)在的EVA已經(jīng)成了國際上主流公司的一種新的財務(wù)準則和企業(yè)業(yè)績的評價標準。在美國的《財富》雜志，每年都會有對上市公司的排名，企業(yè)價值的評價等等，這些都是根據(jù)EVA 的值來判定的。很多資歷雄厚的公司，甚至用EVA 做兼并收購，以及投資決策的依據(jù)。

EVA是金融學(xué)，經(jīng)濟學(xué)以及管理學(xué)不斷發(fā)展的結(jié)果，他又其深厚的歷史淵源，值得我們中國的企業(yè)去進一步的探索和研究，從而應(yīng)用于我們的企業(yè)，使我們的企業(yè)業(yè)績的評價指標更加的明朗化和合理化，讓我們的企業(yè)更快，更穩(wěn)定的發(fā)展，從而促進中國經(jīng)濟的發(fā)展。

二、EVA 管理體系的優(yōu)缺點

任何一個體系，都有其自身的特點，所謂優(yōu)缺點，個人認為，只要適合的就是優(yōu)點，不適合的就是缺點，本段就EVA對中國市場以及中國企業(yè)而言，闡述他的優(yōu)缺點。

（一）EVA管理體系對中國企業(yè)的好處

世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展，帶動了中國經(jīng)濟的前進。特別是中國加入世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)的企業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著翻天覆地的變化，優(yōu)勝劣汰的生存發(fā)展在市場經(jīng)濟中愈演愈烈。同時國內(nèi)企業(yè)的運營環(huán)境也面臨著日新月異的變化，挑戰(zhàn)與機遇并存。在這個時候，企業(yè)如何能在市場競爭的大潮中脫穎而出，就需要一個新的機制和體系去約束我們的企業(yè)。

20世紀90年代之前，在計劃經(jīng)濟體制下，中國的企業(yè)已近呈現(xiàn)出一種疲軟的狀態(tài)，長期的公有制，使企業(yè)沒有任何的生存壓力，缺乏約束機制，和激勵機制，不管是管理層，還是企業(yè)的員工，都得不到一個發(fā)展的動力。所以，在從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟的時候，就淘汰掉一大部分無所作為的企業(yè)。EVA 的出現(xiàn)，更能夠激烈市場經(jīng)濟體制下的中國企業(yè)和中國企業(yè)員工。

傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標有其很大的局限性，比如說，傳統(tǒng)的指標忽略了權(quán)益資金成本，因為權(quán)益資金作為一種資本形態(tài)的產(chǎn)生要素，也必須在企業(yè)所產(chǎn)生的利潤中得到應(yīng)有的回報，如果忽略這一部分，將是資產(chǎn)的一種隱性流失；其次傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標會因為其判斷的不全面以及滯后，會使得決策者放棄很多短期的投資利益或者在技術(shù)研發(fā)方面，推遲投入，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新，還有就是傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標往往都會有過大的盈余管理空間，會讓公司的財務(wù)信息不能完全反映企業(yè)的當前狀況等等，這些都是傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的局限性。

基于EVA 的業(yè)績評價指標既考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及業(yè)務(wù)要求，又考慮到了推動各項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并將創(chuàng)造價值的責任落實到各個環(huán)節(jié)。將EVA與我們傳統(tǒng)的激勵體系（比如說年薪制，月度獎金制，年終獎，股票期權(quán)，分紅等）相結(jié)合，根據(jù)管理級別和崗位的差異來確定考核的指標以及所占價值的權(quán)重。對企業(yè)的高級管理層考核其創(chuàng)造的價值的權(quán)重，通過引入獎金庫的方法，來決定其中長期業(yè)績與獎金比例。這樣的方法有助于避免盲目的的獎金機制，從而造成分配不均的現(xiàn)象。

EVA雖然無法直接對基層管理者和員工進行評估，但是坦然何以通過衡量其他的財務(wù)指標和非財務(wù)指標，并且分析這些指標對EVA最終值的影響力，從而間接的考核基層管理者和員工的業(yè)績。EVA體系之所以未做的如此的完善，是因為它考慮到如果體系過于復(fù)雜，會因為數(shù)據(jù)的過多和信息的繁雜而使得企業(yè)決策者難以判斷，但是如果過于簡單，又會因為其數(shù)據(jù)的缺失，誤導(dǎo)管理者的決策。所以，EVA體系是在復(fù)雜與簡單之間，為企業(yè)的決策者建立了一個平衡點，從而建立適合企業(yè)發(fā)展的指標。

個人認為，中國的企業(yè)，正需要一個像EVA 這樣的企業(yè)業(yè)績評級體系來判斷和指引企業(yè)的發(fā)展。

（二）EVA 管理體系對中國企業(yè)的弊端

EVA管理體系對于中國的企業(yè)來說，是一種“舶來”的企業(yè)業(yè)績評價指標，對于中國這種相對落后和不成熟的資本市場來說，有著很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)EVA 的計算法則，他是基于歷史價值和市場價值計算得來的，這一結(jié)果多少會有一些誤差，會對企業(yè)的決策者產(chǎn)生一些誤導(dǎo)。公司在價值的形式上可以分為賬面價值，市場價值以及內(nèi)在價值，由于中國現(xiàn)有制度以及體系的不完善性，賬面價值是完全可以作假的，而市場價值也是可以操縱的。比如說，中國的上市公司，一般來說，70%的股權(quán)都控制在某一個人或者國家的手里，只有少部分分散在股民的手里，這一現(xiàn)象，使得市場價值完全得不到釋放，單方面的操控力度也加大。小的股民的利益以及價值完全控制在大的券商的手里。個人認為，這是在中國市場，EVA體系的一個很大的局限性。

同時，在中國市場，如果用EVA 作為績效評估的一種手段，會使得管理者減少投資。這其中不僅包括有形的資產(chǎn)，比如說辦公大樓的興建，辦公設(shè)備的增加，以及生產(chǎn)設(shè)備的更新等等；當然也會影響一些無形的資產(chǎn)，比如說公司的形象宣傳和品牌建設(shè)，公司對于新項目的研發(fā)費用的投入，以及一些項目的并購活動上。這些顧慮以及弊端都源于EVA 的原始理念：管理者從現(xiàn)有的資產(chǎn)中獲取利潤，而限制了任何不能帶來回報的投資。

在EVA 也就是所謂的經(jīng)濟增加值所需要的股權(quán)資本成本的時候，需要參考資本市場上的數(shù)據(jù)來確定上市公司在資本市場上所產(chǎn)生的風險金額，而我國資本市場的不完善，使得股權(quán)資本成本的確定相對來說比較的困難，而在中國，EVA缺乏成熟的應(yīng)用背景，沒有一個明確的指導(dǎo)方向和學(xué)習(xí)目標，這個在中國市場是一個不容忽視的問題。雖然紐約大學(xué)教授達蒙里德根據(jù)影響補償率大小的因素，通過與美國資本市場的對比，確定了世界各國金融市場風險補償值，但是在中做這樣一個信息披露制度不完善，市場運作不夠合理的現(xiàn)象下，這一理論值還是不夠與彌補中國市場的不足。

所以，對于EVA 的評價體系，我們只有揚長避短，取其精華，齊其糟粕，才能更好應(yīng)用于中國企業(yè)，服務(wù)于中國企業(yè)。相信中國企業(yè)的落后只是暫時的，中國資本市場的會在EVA 體系的幫助下得到顯著的改善。

三、EVA 和平衡計分卡緊密相關(guān)聯(lián)

哈佛商學(xué)院的教授羅伯特 卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人大衛(wèi) 諾頓在對12家績效領(lǐng)先的公司進行研究考核后，發(fā)明了一種名為BSC（Balanced Scorecard）中文名為：平衡計分卡 的全新績效評價體系。這種計分法提出了企業(yè)應(yīng)該從財務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，員工的學(xué)習(xí)和成長能力四個層面來進行戰(zhàn)略性的管理。根據(jù)“平衡計分卡”的名字和它的理念，我們可以看出，這是一個從多方面出發(fā)的一個績效考核模式，顧名思義，就是要均衡的發(fā)展企業(yè)，用均衡的方法來管理企業(yè)。其最大的價值在于能夠保持財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡，內(nèi)部衡量與外部衡量之間平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡等等。

對于EVA的評價，用德魯克的話來說，就是“你賺到的一定要超過資本成本的錢才算有利潤”，斯滕斯特公司認為，EVA為核心的企業(yè)價值管理體系包括四個方面：第一，評價指標和業(yè)績考核；第二，管理體系；第三，激勵制度；第四，理念意識和價值觀。

EVA 和BSC 都是國外比較成熟和流行的一種企業(yè)業(yè)績評價方法。平衡計分卡包含了先導(dǎo)指標和滯后指標。在現(xiàn)實的實踐過程中，這個被看成一個連續(xù)統(tǒng)一的整體。具體來說，顧客的滿意度就是EVA啊的先導(dǎo)指標，但是他也反應(yīng)了是否按時交貨的滯后指標。也就是說，無差錯的按時交貨，可以提高顧客的滿意度，而這個會帶來更高的銷售額，從而更快的回收應(yīng)收賬款，從而使得EVA的值增加。按時交貨是顧客滿意度的先導(dǎo)指標，但是它還是反應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)周期，以及返工率的滯后指標。而生產(chǎn)過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，返工率，合格率等又是反應(yīng)員工精神狀態(tài)和技能的滯后指標。如果我們能把視線注意到這些關(guān)系層面上，我們就可以很容易看出平衡計分卡和EVA之間緊密聯(lián)系了。

四、EVA 管理體系在國外市場的運用

EVA起源于美國，所以，在國外，對EVA的理論研究很多，主要方向是關(guān)于EVA的有效性和EVA的應(yīng)用方面。EVA評價體系主要應(yīng)用于上市公司的管理當中，與股價的波動，公司的市場價值有很大的相關(guān)性。在國外，EVA的研究主要由咨詢公司完成，主要研究其可操作性以及在操作過程中存在的弊端以及解決方法，比如說EVA值的計算，EVA的基準定位以及涉及到的分紅和獎金等等。

在國外，類似于聯(lián)邦巨人，西門子，美國勞合銀行等，都是斯滕斯特公司的客戶。同時EVA的價值核心理念已經(jīng)被融入到了包括通訊，電力，生物醫(yī)藥，等23個行業(yè)之中。美國郵政署把八萬名經(jīng)理和員工納入到了EVA獎勵制度中，從而使得郵件的派送速度和派送的精確度大大的提高；新加坡港務(wù)局也實施 EVA管理評價體系，從而大大提高了員工的工作效率，使得節(jié)省了數(shù)十億美元的成本。我們前面提到過，在美國，一旦有公司宣布使用EVA 管理體系，他的股價立馬會暴漲。與此同時，在美國很多的投行，都用EVA的評價指標在對上市公司進行測評，從而決定是否對其進行有效的投資。

曾經(jīng)因為EVA企業(yè)業(yè)績評價指標，在美國發(fā)生過一件令人“震驚”的董事會罷免公司總裁的時間，并且6家企業(yè)巨頭幾乎全都采用了EVA 數(shù)據(jù)，他們中有柯達，通用汽車，IBM，西屋電氣，西爾斯百貨，西屋電氣。這六家行業(yè)巨頭的總裁都應(yīng)為企業(yè)的EVA值過低或者為負，被公司的董事會認為經(jīng)營不善，而罷扁或者被解雇。

加拿大的啤酒制造商莫氏啤酒，其生產(chǎn)的啤酒，遍布整個加拿大，并且在歐洲市場和美洲市場占有很大份額，是全球領(lǐng)先的酒水類飲料制造商，分公司遍布全球多個國家?？墒窃?jīng)卻因為管理不善而導(dǎo)致虧損1000多萬美元，從1998年開始，莫氏啤酒開始引進EVA 的管理模式，采用其先進的管理方法，在2006年的時候，其年產(chǎn)值超過了10億美元。莫氏公司EVA的主要特點是：一，改變原有的組織架構(gòu)，建立與EVA相適應(yīng)的新的組織架構(gòu)。新產(chǎn)品開發(fā)部在經(jīng)營管理和資本的使用支出方面有了更大的自主權(quán)。二是在計算方法上，EVA 的計算方法相當?shù)膹?fù)雜，但是，每個公司要根據(jù)公司的情況，進行合理的調(diào)整，莫氏公司就根據(jù)自身的特點，使得EVA 的計算方法力求簡單，易于非經(jīng)濟學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠明白和理解。第三是在激勵機制上，突破傳統(tǒng)的年薪制，采取一公司整體EVA ，和新產(chǎn)品研發(fā)EVA 以及個人業(yè)績EVA 相結(jié)合的考核激勵機制。正因為合理的應(yīng)用，才造就了今天的啤酒業(yè)巨頭莫氏。

五、EVA 管理體系在中國市場的運用

EVA 引入中國的歷程也不過十來年的時間，在2001年，EVA商標的所有者，斯滕斯特公司在上海成立了分公司，才使得EVA正式的引入中國。因為領(lǐng)略到EVA 管理體系獨特的風采，國內(nèi)的一些大型企業(yè)開始嘗試EVA管理體系，并逐步應(yīng)用于自己的公司，比如說寶山鋼鐵，東風汽車，中國石化等。

同時，過內(nèi)的金融企業(yè)也開始效仿國外的投行，運用EVA的管理理念和管理模式，對銀行的投資風險進行控制。比如說建設(shè)銀行，工商銀行等等。金融行業(yè)的考核主要是針對經(jīng)濟以及經(jīng)濟資本回報率來進行考核的。工商銀行在2003年的時候，委托普華永道開發(fā)經(jīng)濟資本計量標準模板，進行細化經(jīng)濟資本的計量。從2006開始，工商銀行已經(jīng)能夠使用EVA 作為財務(wù)指標對下屬的分行進行考核。

六、EVA 理論以及計算方法

EVA被經(jīng)濟學(xué)家戲稱為“剩余價值”的一種概念，是指稅后經(jīng)營利潤扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤余額。其公式為：

EVA = 稅后凈營業(yè)利潤—資本成本

資本成本 = 資本占用* 加權(quán)平均資本率

則：

EVA =稅后凈營業(yè)利潤—資本占用* 加權(quán)平均資本率

稅后凈營業(yè)利潤與通常的說的稅后利潤不同，是指公司財務(wù)報表中的稅后凈利潤加上債務(wù)利息支出，也就是公司的銷售收入減去除利息支出以外的全部經(jīng)營成本和費用后（包含所的稅）的凈值。

資本占用是指投資者投入公司的所有資金包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有賬面價值，其中包括了債務(wù)以及股本資本。其中債務(wù)還是包含有所應(yīng)付利息的長期貸款和短信貸款，不包含應(yīng)付賬款等沒有利息的流動負債。

加權(quán)資本率是指公司的債權(quán)資本和股權(quán)資本的加權(quán)成本率。

加權(quán)資本成本率＝（股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例）＋（債權(quán)資本成本率×債務(wù)占總資本的比例）

當EVA大于零即為正的時候，表示企業(yè)獲得的收益高于獲得該項目的投入資本成本，即為公司和企業(yè)的股東創(chuàng)造了新的價值。若EVA小于零，即為負數(shù)的似乎還，說明企業(yè)所獲得的收益小于該項目投入的資本成本，即股東的財富指數(shù)在減少，企業(yè)的經(jīng)濟利益受到了損害。如果EVA計算值等于零的時候，說明收益與投入持平，企業(yè)的經(jīng)濟利益沒有得到任何的損害。但是，往往這種可能性是很小的。市場資本運作下，任何的經(jīng)濟都會產(chǎn)生變動。

舉例：某企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品，整個項目的總投資為1000萬人民幣，公司出資投入70%，其余進行銀行貸款，銀行的中長期貸款利率假設(shè)為8%，假設(shè)市場無風險投資的收益率為4%，那么根據(jù)上面加權(quán)平均資產(chǎn)的計算公式，加權(quán)平均資產(chǎn)的成本率為 70%×4%+30%×8%=5.6%。所以，只有當企業(yè)這個新產(chǎn)品創(chuàng)造的價值大于56萬的時候，EVA 的值才大于零，這個項目才正在的創(chuàng)造力價值，為股東贏得了利潤。

所以，從EVA 的計算公式，我們可以看出，EVA的值主要取決于三個變量值：稅后凈營業(yè)利潤，基本總額和加權(quán)平均資本成本。

七、如何將EVA的企業(yè)業(yè)績評價指標融入到企業(yè)管理中去

EVA在國外市場的成功運用，我們不得不否則他的魅力之所在。在2001年的時候，EVA登錄中國，受到了各大企業(yè)和媒體記者的歡迎。但是這十多年來，我們經(jīng)過不斷探索和琢磨，一直在思考，如何將這樣一個在國外企業(yè)百試不爽的企業(yè)經(jīng)濟評價指標融入到中國的企業(yè)中去呢，個人認為應(yīng)該做到以下幾點。

（一）建立完善的會計信息體系

之前我們提到過，公司的價值體系分為賬面家孩子，市場價值以及內(nèi)在價值。而EVA 評價的是企業(yè)的內(nèi)部價值。但是，由于中國資本市場的不成熟，導(dǎo)致市場價值以及賬面價值的混亂，造假的情況時有發(fā)生。所以可想而知，內(nèi)在價值的蒙混過關(guān)，使得EVA 在評估內(nèi)在價值的時候產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就不夠準確。這一點是我們應(yīng)該認清的，建立完善的財務(wù)信息體系，做到實事求是，不造假，不虛構(gòu)才是我們使用EVA的基礎(chǔ)。

（二）完善公司的管理制度

個人認為，EVA 主要評價的是上市公司的業(yè)績，從而影響金融機構(gòu)的投資，以及股民購買股票的大方向。其余不說，就我個人接觸到的幾家在國內(nèi)上市的公司的情況來說，基本上，法人所占有的股本都在75%以上，而社會公眾的股票只占了25%。法人的操控欲以及不安全感造就了，他想把大多數(shù)股權(quán)握在自己手里情況。認識一位醫(yī)療行業(yè)的民營企業(yè)家，他所擁有的公司在上海股票交易市場上市，市值達40多億人民幣，但是，這么多的股本中，有將近80%是掌握在他個人以及他兒子的手中的。個人的不放手，導(dǎo)致了公司的獨裁以及在董事會至高無尚的地位。他個人就可以決定公司的各種決策以及發(fā)展的方向，真可謂是“一言堂”。

這樣的方式，跟EVA 的理念也是完全背離的，國家證監(jiān)會是否應(yīng)該采取相應(yīng)的措施去控制這樣的風氣，我們公司的管理制度如何完善，這是我們都應(yīng)該思考的問題。

（三）擴大資本市場的有效性份額

在國內(nèi)的國有企業(yè)上市公司中，國家一般都占有了50%以上的控股權(quán)，社會分散股可謂少之又少。而銀行等信貸機構(gòu)又偏愛于國有企業(yè)，對信貸市場早成了嚴重的不公平性。就個人接觸過的多家上市公司的情況來看，很多公司是急需要用錢，卻為找不到錢而發(fā)愁，而又很多公司，每年又在為找不到有效的投資，使得賬面上的錢富余而花不出去的尷尬場面。統(tǒng)計顯示，上市公司的平均富余都達到了三億多元。最多的有三十多億的。這樣龐大數(shù)目，在EVA評價指標中，使得獲得資本成本是很低的。這必然會導(dǎo)致市場的失衡和信息的扭曲。EVA基于銀行利率和行業(yè)平均成本的水平來確定其資本成本，但是對這些企業(yè)就沒有多大的意義了。

所以，資本市場的無效約束，造成了資本成本的失真很混亂，進而發(fā)生了很多貪污腐敗的案件，從而引起了資本有效性的降低。我們應(yīng)該合理的管理企業(yè)的資本，大大提高其有效性，才能把EVA 正真的融入到企業(yè)當中去，而不是浮于形式。

結(jié)語：相對于傳統(tǒng)的企業(yè)價值評估方法，EVA 管理體系有其不可取代和優(yōu)勢和作用，他不僅保證了企業(yè)的經(jīng)濟價值，強調(diào)了股東的利益，還得到了正常市場運作規(guī)律的認可。但是，EVA 體系要在企業(yè)中順利的開展運用，必須要使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不斷的完善，同時外部的市場環(huán)境也要相匹配，這樣，EVA才能幫助企業(yè)達到促進企業(yè)培育和保持核心競爭力的目的。

EVA 從引導(dǎo)企業(yè)管理者進行家孩子創(chuàng)造的角度出發(fā)，旨在解決長期的資本分配以及資源配置領(lǐng)域中能的管理問題，運用激勵系統(tǒng)使得員工和企業(yè)獲得最大的價值，這是我們企業(yè)的每個管理者都必須意識到的概念。同時EVA和BSC體系要同時運用，相輔相成，才能達到最佳的效果。

鑒于本人知識水平有限，文章必定存在多處不妥之處，請諒解。

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作者簡介：郭山霞（1978 -），女，漢族，新興發(fā)展集團有限公司，研究方向：財務(wù)管理、資金管理、風險管理。

（責任編輯：唐榮波）