鄭佩珊

公司文化與本土文化的融合是沃爾瑪在中國的首要難題。

近日，沃爾瑪并購好又多在中國商務(wù)部的反壟斷審查中已經(jīng)通過審批，這讓長達(dá)5年的好又多整合預(yù)計(jì)能在今年5月份完成。

曾經(jīng)一向以并購著稱的沃爾瑪為何在好又多的整合上顯得拖拖拉拉？曾經(jīng)以“好孩子”聞名的沃爾瑪為什么問題不斷？沃爾瑪真是水土不服嗎？

告別“好孩子”角色

縱觀沃爾瑪在中國的16年，其經(jīng)營風(fēng)格也在不斷變化。在2007年陳耀昌進(jìn)入沃爾瑪之前，沃爾瑪在中國的風(fēng)格一直很保守，被人稱為“藍(lán)色文化”。這種保守，讓沃爾瑪一直發(fā)展很慢，落后于家樂福在中國的速度，與作為世界零售業(yè)老大的沃爾瑪身份并不匹配。在這一階段，沃爾瑪一直在中國扮演著好孩子的角色。

陳耀昌掌管沃爾瑪中國后，“開始突飛猛進(jìn)，進(jìn)行過很多變化，對(duì)利潤的要求很高，改了很多過去的做法。”沃爾瑪前采購主管鄭峰說道。

去年，沃爾瑪重慶的12家門店因假冒“綠色豬肉”事件，被沒收違法所得，并將處以違法所得五倍罰款約269萬元，停業(yè)15天整頓。隨后該事件不斷發(fā)酵，沃爾瑪中國公司總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌以及多名高管離職，沃爾瑪美國總部也專門對(duì)此事進(jìn)行了調(diào)查，決心整頓沃爾瑪中國區(qū)。再加上之前沃爾瑪因?yàn)閮r(jià)格欺詐被罰款，不少業(yè)內(nèi)人士表示，如今沃爾瑪在中國市場已經(jīng)嚴(yán)重水土不服，沃爾瑪也告別了“好孩子”的角色。

今年2月，沃爾瑪宣布關(guān)閉了旗下試水3年的惠選便利店。該業(yè)態(tài)介于便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市之間，特色是商品平價(jià)且接近社區(qū)，品類多過便利店，每家店經(jīng)營面積約300平方米，以食品、日用必需品為主?！盎葸x”是沃爾瑪在中國市場首創(chuàng)，更是沃爾瑪當(dāng)年希望在中國能大力推廣的新業(yè)態(tài)，但如今這一業(yè)態(tài)的關(guān)閉讓業(yè)界紛紛猜測，習(xí)慣了做大賣場的沃爾瑪已經(jīng)不再適合做小超市。

兩種文化的抉擇

作為職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌改變了沃爾瑪中國原有的僵化“集權(quán)”模式，同時(shí)賦予門店運(yùn)營、采購等多種權(quán)限，也就是讓沃爾瑪逐漸本土化。但陳耀昌并沒有讓沃爾瑪中國區(qū)得到來自沃爾瑪總部的文化傳承，過于追求短期業(yè)績的策略讓沃爾瑪中國遺失了許多公司文化，這讓注重傳統(tǒng)的沃爾瑪無法承受。

3月1日，現(xiàn)任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁高福瀾（GregForan）被任命為沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官。

這位身負(fù)重任的繼任者面臨兩個(gè)難題，一方面需要保持陳耀昌在職期間沃爾瑪中國區(qū)的業(yè)績?cè)鏊?；同時(shí)還要向中國區(qū)傳達(dá)沃爾瑪?shù)墓疚幕鰪?qiáng)員工的歸屬感。

高福瀾的任命，從某種意義上來說，是要解決總部與中國區(qū)的管理理念之間的矛盾，也就意味著沃爾瑪中國激進(jìn)的策略將有所放緩。

“現(xiàn)在中國區(qū)CEO的位置并不容易坐穩(wěn)，如何在追求業(yè)績的同時(shí)還需要在中國區(qū)內(nèi)傳承來自美國的公司文化，這需要繼任者來掌控和權(quán)衡。”零售培訓(xùn)專家胡春才指出。

陳耀昌的提前離職 ，讓沃爾瑪中國區(qū)總裁的位子變得有些燙手，而繼任者在中國區(qū)可發(fā)揮的空間有多大，好又多或成重要的棋子。

作為上市公司，面臨來自股東的壓力，要坐穩(wěn)中國區(qū)CEO的位置，高福瀾必須以業(yè)績來說話。

并購一波三折

好又多可以成為高福瀾的一個(gè)機(jī)會(huì)。如今，將好又多門店數(shù)量計(jì)算進(jìn)沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量中，沃爾瑪目前已擁有370家賣場。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2011年公布的中國連鎖百強(qiáng)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪當(dāng)年的營業(yè)額為400億元，好又多為165億元，排名綜超第一位的大潤發(fā)營業(yè)額為502億元。而家樂福營收為420億元。如果好又多的賣場同時(shí)發(fā)力，沃爾瑪將超過競爭對(duì)手。

然而在陳耀昌在職的5年時(shí)間中，“吃”下好又多卻是一拖再拖。

2007年沃爾瑪收購了好又多，然而對(duì)于好又多的控股收購卻三次被延期。從2010年2月，被推遲至當(dāng)年11月26日，之后又延期至2011年5月26日。然而在去年5月26日到來之際，好又多的整合再次被延期。

“在收購好又多的過程中，沃爾瑪遭遇內(nèi)部股權(quán)錯(cuò)綜、管理文化差異、內(nèi)資身份轉(zhuǎn)換等諸多問題?！焙翰胖赋觥?/p>

在一波三折之后，如今好又多的整合基本已經(jīng)完成。高福瀾是否能走好好又多這一步棋，也意味著其是否能坐穩(wěn)中國區(qū)CEO的位子。

中國市場暫不跟進(jìn)

2月21日，全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪發(fā)布“五年健康計(jì)劃”稱：將在五年內(nèi)逐步降低沃爾瑪自主品牌食品中鹽、脂肪、糖的含量，并降低超市內(nèi)新鮮水果與蔬菜的價(jià)格。

“五年健康計(jì)劃”顯示，將改變沃爾瑪自主品牌食品的配方，比如說在2015年以前降低鈉含量的1/4，不再使用反式脂肪酸，減少10%的糖添加劑等。

沃爾瑪全球公司事務(wù)與政府關(guān)系執(zhí)行副總裁戴思理表示，如果計(jì)劃成功，每年將會(huì)使在沃爾瑪購買水果和蔬菜的美國人共節(jié)省10億美元。但降低水果和蔬菜的價(jià)格不會(huì)損害當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的利益，因?yàn)槊绹r(nóng)民向超市出售農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格并不會(huì)下降，沃爾瑪將自己承擔(dān)利潤上的損失。

美國公共利益科學(xué)中心執(zhí)行官麥克·杰可森認(rèn)為，沃爾瑪此舉使它處在了美國食品藥品管理局的位置上，這個(gè)計(jì)劃將食品工業(yè)引領(lǐng)到了正確的方向上。北京科技大學(xué)企業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究所所長何維達(dá)則表示，沃爾瑪五年健康計(jì)劃順應(yīng)了世界的潮流與發(fā)展趨勢，增強(qiáng)了它的核心競爭力。

沃爾瑪中國公司表示，沃爾瑪中國暫時(shí)不會(huì)跟進(jìn)這一計(jì)劃。

至于為什么沃爾瑪中國公司暫時(shí)不跟進(jìn)這一計(jì)劃，中國人民大學(xué)市場營銷研究中心副主任牛海鵬認(rèn)為，除了美國市場與中國市場需求點(diǎn)不同以外，另外一個(gè)原因是，沃爾瑪在中國零售業(yè)的影響力不如它在美國的影響力大，比如說，沃爾瑪可以在美國向它的供貨商們施壓，讓卡夫食品也加入計(jì)劃，但在中國零售業(yè)市場，沃爾瑪還沒有這樣的影響力，也達(dá)不到可以引領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的程度。另外需求層面，中國消費(fèi)者在食品方面可能首先關(guān)心的不是健康問題，而是安全問題。

沃爾瑪在美國零售業(yè)是老大，大概占美國市場份額百分之十幾，而在中國沃爾瑪大概只占有百分之三點(diǎn)幾的市場份額，市場地位顯然不如在美國那么強(qiáng)大。如果它在中國推類似的計(jì)劃，需要各方面的配合，比如能不能得到供應(yīng)商足夠的支持，也是一個(gè)未知數(shù)。