“老東家”怎么想？

現(xiàn)在人力成本這么高，崗前培訓(xùn)和試用成本都這么高，誰都喜歡學(xué)習(xí)曲線短、一過來就能適應(yīng)的員工。誰能比原來的老員工學(xué)習(xí)曲線還短，對其能力和人品誤判的風(fēng)險更低呢？

之前他辭職的時候是因為客觀層面的原因（生孩子、家人病重、離婚或者返回學(xué)校學(xué)習(xí)），不涉及人際關(guān)系，所以，回來沒問題。那些離開的時候把各方面關(guān)系都搞到很僵很難堪的人，還是算了吧。

看情況。如果是非核心層級的員工，要考慮重新招聘回來的影響。盡量不要給現(xiàn)在的員工造成“在外面混不下去可以隨時回來”的印象。我們是非技術(shù)型公司，在基層員工層級上，離開員工的素質(zhì)未必就好多少，“回巢”沒有太大意義。

“兵不厭詐?！睂τ谥匾獚徫坏摹盎爻病比藛T，還是要暗中仔細(xì)進(jìn)行評估考核，留意是否有“商業(yè)間諜”的可能，尤其是從競爭對手企業(yè)回來的員工。其他員工也要做全方位的評估和調(diào)查。

利益至上。我們永遠(yuǎn)不拒絕優(yōu)勢明顯的千里馬。尤其是能帶回新技術(shù)、開發(fā)新項目的千里馬。誰都不會把明擺的利益拒之門外。

我們應(yīng)該建立一套完整的制度，如果員工離開之后90天以內(nèi)還愿意回來，可以保留原來的職位；也保留一份之前優(yōu)秀的離職員工名單，保持與他們不定時溝通的習(xí)慣，為他們的回巢做準(zhǔn)備。優(yōu)秀員工的回巢應(yīng)當(dāng)提升到人力資源戰(zhàn)略的層面上來。

“回巢”人心理OS

老東家所在的行業(yè)發(fā)展緩慢，回去即便升職，有利于今后發(fā)展嗎？走了3個月，原來的工作已經(jīng)被手下頂上了，回去還得降職，聽下屬使喚，有意義嗎？

肯定不回！難道離了這家我就找不到飯碗？回巢簡直就是直接在臉上貼上“無能”二字。

沒想到，北京這么難待，比家里的工作節(jié)奏快太多了，在原單位好歹也是個“資深”，在這兒干的事情跟實習(xí)生差不多。還好是跟老東家說是來北京“看病”的，趕緊撤!

之前辭職的時候意氣用事，給老總寫了封投訴信，聽說“老頭兒”因為這件事情刺激受大了……現(xiàn)在為什么還親自打電話叫我回去？擺的什么鴻門宴？

沒想到原來的老板完全不計前嫌……淚奔……之前在初出茅廬的時候還對我各種悉心栽培，現(xiàn)在想起都要感動兩把。這次一定死忠于他。

輾轉(zhuǎn)了幾個企業(yè)之后職場經(jīng)驗成熟了不少，發(fā)現(xiàn)在合作的默契度、氛圍的自由度和發(fā)展的空間上還是老東家好。良禽擇木而棲。有什么理由不回去呢？

像對待新東家一樣研究老東家。組織架構(gòu)、重要崗位的負(fù)責(zé)人、乃至業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略部署。摘掉有色眼鏡，像從未了解它一樣去研究一切可能對你產(chǎn)生影響的新狀況。

尋找“歸巢”前輩。打聽是否已有其他人回巢到老東家，跟他們仔細(xì)了解回巢之后的經(jīng)歷和心路歷程，如有十分可信賴的前輩，可適當(dāng)征詢他們的意見。

列一張“不可忍受”清單。如果離職時出于種種不愉快，將這些“是可忍孰不可忍”逐條列下來，然后通過打探到的消息判斷：制度上的致命問題是否已解決？某些形同水火的人是否離開？將要擔(dān)任的職位，權(quán)責(zé)設(shè)置是否仍舊不可理喻？激勵體系在公平性、合理性上是否已有改進(jìn)？

柔化離職經(jīng)歷。對于曾經(jīng)的離職，在坦誠的基礎(chǔ)上，多強(qiáng)調(diào)客觀層面的問題，少用情緒化的方式抨擊企業(yè)的弊病和人際關(guān)系。

準(zhǔn)備好持久戰(zhàn)的心態(tài)。如果說回巢考驗的是雇主的心胸，回巢后考究的就是公司人的耐力?；氐嚼蠔|家應(yīng)當(dāng)是積極的職場變動，而不是短暫的逃避之舉。

如果辭職時與老東家交惡，后又以高薪職位回巢，注意處理與前同事之間微妙的關(guān)系變化。不要讓其覺得你的離職是要挾升遷的手段。信任的千里之堤，同樣潰于蟻穴。

慎用“謊言出逃”招數(shù)。不滿意于老東家，對新選擇又下不了決定，于是用“治病”、“休假”等借口去新單位體驗，“腳踩兩條船”。違背職業(yè)道德得來的利益多是短期利益，一旦東窗事發(fā)，小圈子里信息的快速傳播將讓你聲名狼藉。

以上幾點，都基于你對自己有清晰的定位和職業(yè)規(guī)劃。職場每一次選擇的背后都隱藏著大量時間成本。每一次的磨練都是與自己的天性作斗爭。不理性分析現(xiàn)狀，丈量未來，再多輾轉(zhuǎn)也不會有根本性變化。文/梁文滋插圖/張澤滿