蔡恩澤

績(jī)效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門(mén)與員工通過(guò)持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在一些企業(yè)中，績(jī)效管理流于形式，有的則變?yōu)楹?jiǎn)單的薪酬管理工具，誤導(dǎo)員工為錢(qián)而干活。這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁卻變成橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻。

對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)

有的人把績(jī)效管理當(dāng)成萬(wàn)能鑰匙，似乎只要有了績(jī)效管理，通常只是片面地理解為酬薪管理，有錢(qián)能使鬼推磨，就能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，在較短時(shí)間內(nèi)達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；有的人不顧企業(yè)的實(shí)際狀況，照搬照抄商學(xué)院設(shè)計(jì)的績(jī)效管理模式，緣木求魚(yú)，囿于僵化的條條框框，結(jié)果與設(shè)想背道而馳；有的人在制定績(jī)效管理方案時(shí)，沒(méi)有征求廣大員工的意見(jiàn)，只是企業(yè)管理部門(mén)居高臨下的一種威壓，引起員工消極應(yīng)對(duì)，在表單上作假，與績(jī)效管理打太極。

企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中，總會(huì)遇到來(lái)自員工方面的阻力。因?yàn)榭?jī)效管理不但是對(duì)員工行為的一種約束，同時(shí)也將員工利益和企業(yè)目標(biāo)緊密捆綁在一起，因此多數(shù)員工認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)為規(guī)制員工而給他們戴的“緊箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵抗。如果這個(gè)問(wèn)題不能從源頭上得到解決，績(jī)效管理最終要么成為一種純粹的形式。

改變績(jī)效管理異化的途徑

要想改變績(jī)效管理異化的狀況，必須努力做到以下幾點(diǎn)。首先，要有多元化思維。賦予績(jī)效管理多維內(nèi)涵，即不僅僅是酬薪管理，也是對(duì)員工職場(chǎng)前途、人生價(jià)值的誘導(dǎo)；不僅僅是達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，也是培育員工凝聚力、增強(qiáng)公司向心力的聚合劑；不僅僅是充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造最大的商業(yè)利潤(rùn)，也是提高員工忠誠(chéng)度的必要途徑。

特別重要的是，把績(jī)效管理提煉為價(jià)值觀(guān)，將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)，這是績(jī)效管理的最高境界，也是多維內(nèi)涵的集中體現(xiàn)。比如美國(guó)艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機(jī)制。誰(shuí)上誰(shuí)下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個(gè)人奮斗。公司鼓勵(lì)員工們奮發(fā)向上，一個(gè)油漆工可以升到部門(mén)經(jīng)理的位置，全憑個(gè)人一步一個(gè)腳印往上爬。在艾歐史密斯不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，是企業(yè)共有的價(jià)值觀(guān)以其強(qiáng)大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價(jià)值觀(guān)使自1874年以來(lái)的傳統(tǒng)得以延續(xù)，那就是卓越、誠(chéng)實(shí)和正直的傳統(tǒng)，那就是使得艾歐史密斯成為一個(gè)強(qiáng)大公司的傳統(tǒng)。

其次，績(jī)效管理要與公司的實(shí)際狀況相吻合。一個(gè)公司的發(fā)展往往要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、高速發(fā)展期等階段?？?jī)效管理的粗細(xì)、寬嚴(yán)要與公司的發(fā)展階段協(xié)調(diào)一致。

在公司的初創(chuàng)期，公司還處于市場(chǎng)摸索階段，員工往往是憑創(chuàng)業(yè)熱情和職業(yè)良心工作，此時(shí)貿(mào)然引進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)，舉起績(jī)效管理的大棒，顯然是不識(shí)時(shí)務(wù)。當(dāng)公司進(jìn)入成長(zhǎng)期，事業(yè)做大了，員工隊(duì)伍也越來(lái)越大，一切都要走上正軌，特別是員工的待遇賞罰提上議事日程，此時(shí)必須用績(jī)效管理提升員工的工作積極性。

再次，啟發(fā)員工自覺(jué)參與。任何一種管理方式，如果沒(méi)有員工自覺(jué)參與，只是強(qiáng)制推行，變成一種強(qiáng)權(quán)威壓，就有可能走向反面。

如果在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工自己執(zhí)筆起草，公司幫助員工明確工作目標(biāo)，制訂行動(dòng)計(jì)劃，把崗位目標(biāo)和職場(chǎng)愿景結(jié)合起來(lái)，就能激發(fā)員工崗位責(zé)任感。而在考績(jī)時(shí)，首先要肯定員工的工作成績(jī)，然后幫助員工自己找不足，分析原因，制定整改措施。同時(shí)協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，增強(qiáng)員工們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體精神，協(xié)同工作，共同進(jìn)步。這樣的績(jī)效管理讓員工積極參與，就能在公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工工作之間架起一座橋梁。