張燕

沒有比壞情況更好的機會

兩個月時間，工程師出身的陳國章用極強的邏輯性和最務(wù)實的專業(yè)態(tài)度得出了一個結(jié)論：沒有比壞情況更好的機會了！當時雷諾中國的糟糕情形，到現(xiàn)在提起來，陳國章也毫不避諱或者說無法避諱。2009年以前，雷諾中國區(qū)完全籠罩在產(chǎn)品單一、車型引進成本過高以及銷量欠佳的陰影里?；蛟S用“銷量欠佳”這個詞，在現(xiàn)在看來都依然算是個很厚道的褒義詞，因為2008年僅售出800多輛汽車的業(yè)績實在是任何一個汽車品牌都難以直面的挫敗，在如此糟糕的數(shù)據(jù)下，經(jīng)過兩個月深入調(diào)研的陳國章卻毅然接受了調(diào)令，并且欣然上任。好友頗有些恨其不聽勸的惱火，再次告訴他：爛攤子豈是那么好收拾的。而他露出招牌式的笑容，輕描淡寫地說：踩不死的小強嘛，不死就會有希望！

在正式接受調(diào)令的時刻，陳國章的心里異常清楚，朋友此時給他貼上的“冒進、瘋狂、理想化”等標簽都只限于感情因素，只有他自己經(jīng)過兩個月調(diào)研整理出的報表與數(shù)據(jù)可以更理智、更真實的說明，當已然清楚問題的根源在哪里，解決問題無非是選擇什么樣的方式罷了。而當情況已經(jīng)壞成這樣，只要愿意對準癥結(jié)加以解決，一定會趨好趨強，更因為現(xiàn)在的壞情況與難以收拾的局面，才可能給管理者在相應(yīng)的規(guī)矩下不墨守成規(guī)地去改變和發(fā)揮的余地。還有什么時候會如現(xiàn)在這般能夠力挽狂瀾，讓“小強”成為英雄的時刻更令人興奮與渴望呢？

當然，僅僅是個人英雄主義并不能挽救雷諾中國，也不可能輕易地讓“小強”成為英雄。彼時之難，陳國章記憶猶新。除了上任前糟糕的銷售業(yè)績，陳國章的上任還被看作是被雷諾汽車公司總部視為死馬當做活馬醫(yī)一樣的“艱難抉擇”，并且誰都知道，如果不能盡快地改觀局面，在未來18個月內(nèi)業(yè)績?nèi)詿o起色，雷諾隨時可能封鎖其在華的進口車業(yè)務(wù)。甚至陳國章到任后把銷售目標改寫成6000輛時被包括法國總部的高層都認為是“不可能完成的任務(wù)”，直到一份又一份“不可能的報表”出現(xiàn)在他們的面前，這個不可能不僅成為了可能，還完全超越了當初可能想象到的范圍。

任何問題都不是問題

機械工程師最擅長從環(huán)環(huán)緊扣的零部件中發(fā)現(xiàn)具體是哪些零件壞掉、哪些零件的搭配不匹配、哪些驅(qū)動是缺了潤滑油還是螺扣不合理，因而盡管有了之前兩個月的調(diào)研，陳國章上任的第一件事情依然是“檢修機器”。管理的混亂、員工對產(chǎn)品了解得不夠深入而導致得不自信、銷售渠道的狹窄、產(chǎn)品引進前對中國用戶的不夠了解，甚至政府關(guān)系的欠缺等，無論是復雜的大問題還是影響最終結(jié)果的小細節(jié)，都被陳國章一一梳理并逐一對癥下藥。包括“五大核心戰(zhàn)略”和“八大支柱”在內(nèi)的“三年復興計劃”也擺在了所有人面前。通過服務(wù)質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)共贏、有效組織、運營效率、網(wǎng)絡(luò)重生、加強品牌、強化產(chǎn)品和公共關(guān)系的八大支柱的全面推進，并經(jīng)過新產(chǎn)品的全方位導入、休閑奢華品牌的全新定位、“諾相隨”售后服務(wù)品牌的深入以及零售店環(huán)境設(shè)計全面升級和國際化本地團隊的建立的五大核心策略，三年時間里，雷諾在中國的銷售數(shù)量被不斷刷新，至2011年底同比增長65%至24275臺，經(jīng)銷商的數(shù)量呈倍增趨勢。陳國章的“三年復興計劃”在幾個寒暑里不僅讓“小強”沒有被踩死，反而活得愈發(fā)頑強。

正如陳國章上任之初所堅持認為的，大問題小問題的源頭找到了，任何問題就都不是問題了。哪怕拿雷諾在中國最熱賣的車型科雷傲舉例，如今滿大街都跑著的科雷傲當年也是由每個月6臺的慘淡銷量開始它之后的華麗飆升之路的。顯然陳國章向雷諾總部提交的報表任何一家汽車廠商都沒有做到，因為報表上的基數(shù)完全是從零開始。在曾經(jīng)不被總部看好的情況下雷諾中國更像是“自己賺錢養(yǎng)活自己”的“草根階層”，沒有強大的宣傳攻勢、沒有強有力的品牌形象支撐、沒有廣泛可靠的用戶口碑，當其他廠商一開始便用高挑的線條站穩(wěn)一個數(shù)字高點，并且經(jīng)過平、仄的趨勢讓線條“錯落好看”時，陳國章的報表數(shù)據(jù)更像是一個箭頭，從零點開始，只有上行的線，而沒有曲與折。賣出6臺車，不好，那就調(diào)整；賣到60臺的時候，不好，再根據(jù)新問題調(diào)整；賣到6000臺的時候，不滿意，再重新布局和調(diào)整，這個“工程師”就是這樣一點一點讓雷諾中國“這部機器”運轉(zhuǎn)正常，并早已計劃讓它如何加速運轉(zhuǎn)，報表上的線條也不斷向上延伸，延伸到雷諾總部的不僅僅是令人瞠目的業(yè)績，更是越來越重視中國市場。

汽車像電燈的發(fā)明一樣改變了生活

在剛剛過去的2011年，雷諾中國一舉引進了7款車型，極大的豐富了在中國銷售的產(chǎn)品線，并將在今年推出旗艦車型與幾款改款車型，令更多的中國用戶可以按不同需求選擇自己的愛車，而雷諾中國所堅持的“休閑奢華”品牌定位，并不會隨著銷量的增加而改變，反而將其延續(xù)與升華。陳國章所提出的“休閑奢華”定位，原本就是為了重新定義并改變?nèi)藗兊纳疃鴣恚嚨某霈F(xiàn)對他而言，就如同電燈的發(fā)明一樣改變了生活。作為一名“汽車人”，他雖然很遺憾自己不能像變形金剛一樣可以自由變身，但如果能改變更多人的生活，意義將更加重大。

據(jù)說他與車的結(jié)緣，從兩歲就開始了。雖然陳國章并不記得，但陳媽媽在拿出無數(shù)他兒時與玩具車的照片時，他不得不承認，也許當一名“汽車人”是早就注定的，而與日產(chǎn)的緣分也像是戀愛般自然又美妙。畢業(yè)于紐約州立大學機械工程系的他，對機械非常熱愛，大學未畢業(yè)時，甚至參與過設(shè)計和建造飛機，造型獨特的飛機采用的便是日產(chǎn)發(fā)動機；上學期間擁有的第一輛車是日產(chǎn)的SX2000，漂亮動感的跑車令他從此成為跑車迷；畢業(yè)時工作未定的情況下，便獲得日產(chǎn)提供全額獎學金的研究生名額，從美國轉(zhuǎn)戰(zhàn)日本專攻變速箱專業(yè)，并最終成為日本東京日產(chǎn)汽車設(shè)計中心首位華人工程師。2000年成為日產(chǎn)日本總部最年輕的管理層成員，2004年日產(chǎn)汽車美國總部分別擔任13個部門的高級經(jīng)理，編寫7部汽車業(yè)市場及營銷管理著作，擔任英菲尼迪全球總部亞洲地區(qū)主管，2009年擔任雷諾中國執(zhí)行總裁，并完美實現(xiàn)“三年復興計劃”，將雷諾中國帶出泥潭，變?yōu)槊勒劇?/p>

如今，陳國章自己這個雷諾中國的“話事人”也以雷諾拉古那為最愛的座駕，并在街頭看到不斷駛過的雷諾車型時都恨不能開窗跟車主“Hello”一下，讓所有人都感受到雷諾品牌的熱情與活力、優(yōu)雅與精致，當汽車成為他生活中最重要的一部分，他也希望讓更多人感受到汽車生活之美?！捌嚥粌H改變生活，更是影響感情的關(guān)鍵元素！”這句聽來有些夸張，但若是你能看到他的生活紀念冊里居然時時也有汽車的影像，與家人、與朋友、與同事，在旅行、在購物……或者突然會發(fā)現(xiàn)，在我們的生活中，何嘗不是處處有車的影子，這個像“感情紐帶”的工具早已悄然植入生活之中。

動物園的汽車旅行之路

在從香港人永不言敗的“小強精神”中陡轉(zhuǎn)到一杯“鴛鴦”時，落差顯然是巨大的。但這確實是陳國章給我們的沖突感受，各種矛盾沖撞出他創(chuàng)造、冒險、不遵常規(guī)、好奇心強烈的個性，越是不喜歡，越想要喜歡；越是困難，越想要挑戰(zhàn)；越是有規(guī)矩，越想在規(guī)矩里不守規(guī)矩去突破。于是乎在我們眼前一會兒出現(xiàn)嚴肅的“話事人”在運籌帷幄，一會兒出現(xiàn)個大男孩兒怪表情一堆，完全像是港人最愛的飲料“鴛鴦”，一半茶、一半咖啡，但這種混合飲料既是香港人的一個獨創(chuàng)、香港文化的代表，也是國際化和多元化的水乳交融，因而在雜糅了香港人的拼博、美國人的開放、日本人的平和后，陳國章才能在亂局之中出新招，絕境之時顯奇能。當然，最近他的某些才能開始嚴重褪化……

從美國西岸一路開車向東岸，54個小時不停歇地與朋友輪換開著，像當年奔跑的阿甘一樣，令車窗外的平原、雪山、戈壁、沙漠、大海依次閃過，讓這54小時成為一次最完美的汽車旅行，雖然出發(fā)的目的是幫朋友搬家；黃石公園里，3天只與車和森林做伴，挑戰(zhàn)自己生存極限的同時也讓汽車成為唯一的傾訴對象，跟車聊天或許車偶爾也會回應(yīng)他一聲喇叭響；在埃及無邊的沙海中馳騁，翻越沙梁、沖向沙坡，副駕無人敢坐，一個人也自得其樂；冰湖上玩兒雪地漂移，濺起的雪粒漂亮的弧線，一不小心就以為自己是個賽車手。這些“當年勇”，陳國章說來還咂舌感慨，但兩歲半的寶寶令他最近的汽車旅行之路頗為雷同，因為目的地每周都會是：動物園、動物園、動物園！

“多雷同的路也會走出新意，只要愿意感受，上班的路也是一場汽車旅行！”好吧，既然陳國章先生如此執(zhí)著汽車旅行，那么我們既要祝福雷諾中國在今年業(yè)績刷新，也要祝福陳爸爸的動物園之路新意不斷！