黃晨霞

公司重組、渠道細分、調(diào)研品牌以及本土化策略——阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理的高嘉禮用一年時間把公司扳回正軌。2011年阿迪達斯大中華區(qū)同比增長達28％，高于任何一個競爭對手；近日，阿迪達斯在上海新開全球第五家大型品牌中心，他開玩笑地讓本刊記者在下次見到他的全球老板時，記得提醒后者給他加薪。

21CBR：2011年初我們見面時，討論阿迪達斯2010年的表現(xiàn)。當時大中華區(qū)在你們?nèi)驑I(yè)績中是一個例外——唯一沒有實現(xiàn)兩位數(shù)增長的區(qū)域；現(xiàn)在看來，你們的2015戰(zhàn)略已經(jīng)帶來成效了，能具體談?wù)勥^去一年如何執(zhí)行新戰(zhàn)略么?

高嘉禮：我們“2015戰(zhàn)略”2011年初開始實施。這個戰(zhàn)略涵蓋兩部分內(nèi)容，首先是五大增長模型。第一，高端城市攻略，這些地方我們會主打運動系列的產(chǎn)品，比如足球品類，我們會繼續(xù)保持領(lǐng)導地位我們也會挑戰(zhàn)或出擊籃球品類產(chǎn)品。第二，中小型城市攻略，我們會在中小城市大舉開拓門店。第三，零售細分攻略。我們在哈爾濱推出了第一家戶外產(chǎn)品零售店。第四，三葉草攻略。過去三葉草只在自營零售店銷售，現(xiàn)在我們已經(jīng)把它開放到一些經(jīng)銷商的門店。第五，NEO變身。在接下來，我們會大舉推廣NEO的產(chǎn)品和品牌。

在五大攻略之下，我們提出與渠道伙伴一起提高十項能力——其中7項是與內(nèi)部能力重塑有關(guān)，剩下的3項是面向客戶的能力。例如，選址能力，我們2011年初說要在2-3年內(nèi)新開出2500家店。

實施這個戰(zhàn)略后，我們2011年取得了非常好的戰(zhàn)績。我們在2011年新開了1000多家門店，在市場份額方面，我們已經(jīng)大大縮短了和市場領(lǐng)先者的距離，甚至已經(jīng)可以和他們相提并論了。

21CBR：渠道下沉看來是這個行業(yè)大勢所趨，在五大攻略中，你更關(guān)注高端城市攻略，還是中小城市攻略?

高嘉禮：同樣重要。一線城市我們必須守住業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，這些市場競爭很激烈，我們要不斷強化品牌形象，進行零售細心而中小城市讓我們嗅到快速增長的氣息，我們要考慮的是如何提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。

21CBR：這就是你在就任之后進行大幅組織架構(gòu)調(diào)整的緣由?

高嘉禮：我們確實進行了組織結(jié)構(gòu)的重組和轉(zhuǎn)型，花了大約7-8個月。我們打造了區(qū)域化的管理模式，特別是在中國西部和中部，設(shè)立了成都辦事處。我們認為這是戰(zhàn)略中非常成功的一環(huán)，這使得銷售人員能夠更加貼近客戶和消費者。

21CBR：看阿迪達斯這兩年的財報，在全球范圍內(nèi)，阿迪達斯自營的零售業(yè)務(wù)的增速遠高于經(jīng)銷業(yè)務(wù)。但在中國區(qū)，經(jīng)銷業(yè)務(wù)的增長是快于自營零售業(yè)的。在中國，這個行業(yè)對于渠道是否尤其倚賴?

高嘉禮：其實，在全球范圍內(nèi)，我們都倚重渠道，但確實存在區(qū)域差異。在中國95％-96％都是單品牌店，在美國大多數(shù)都是多品牌店鋪。在中國，你和渠道伙伴的合作和利益捆綁更緊密。

21CBR：有個李寧的員工告訴我，2011年你們在中小城市變得很活躍，尤其是不斷采用各種促銷手法，這讓他擔憂。你們現(xiàn)在積極采用價格策略么?

高嘉禮：我們并沒有降低我們的價格。我們產(chǎn)品線比較寬泛，有很高端的系列，也有一些入門級產(chǎn)品。渠道下沉時，我們會選擇適合中小城市的產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)價格是相同。我們并非在低層級市場玩價格戰(zhàn)，我們玩產(chǎn)品系列戰(zhàn)。當然，2011年我們在中小城市開了很多店，開店會做促銷，是讓人們了解這個品牌，都是一些階段性策略，并非長久競爭策略。

21CBR：2012年倫敦奧運會將至，北京奧運會后，阿迪達斯在中國區(qū)的問題是否有借鑒之處?

高嘉禮：2004-2008年，整個行業(yè)處于一個火箭式增長的階段，大家瘋狂開店，從一線城市到三線城市，所以出現(xiàn)了庫存問題。現(xiàn)在我們變得更成熟了，我們花了24個月消化庫存，目前庫存水平很健康。我們也是倫敦奧運會官方贊助商。不論賣什么產(chǎn)品，我們一定會關(guān)注這幾個指標：單店銷售增長、新店銷售、售罄率、庫存水平和渠道商的信心。