朱利安 阿特·克萊納

很少有品牌像宜家（IKEA）這樣堪稱業(yè)界典范，這家瑞典家具公司成立于1943年，主要銷售規(guī)格部件組裝家具。眾所周知，這家公司的特點是產(chǎn)品設計簡潔，零售商店面積寬敞、環(huán)境舒適，價格非常優(yōu)惠（自2000年以來，價格每年平均下降2%至3%），難怪在全世界贏得了很高的顧客忠誠度。

打一開始，宜家就致力于不斷地降低成本，這種成本控制幾乎已上升到了一種藝術(shù)的形式。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在1976年宜家出版的自傳《一位家具經(jīng)銷商的自白：宜家的成功之道》（The Testament of a Furniture Dealer： A Little Ikea Dictionary）中寫道：“在宜家，浪費資源是不可饒恕的大罪解決各種問題的但成本高昂的辦法通常是庸人的杰作。我們在知道實際所需的成本之前，不會重視某個解決辦法?！?/p>

但是從2008年開始，由于原材料價格上漲和全球經(jīng)濟衰退給核心市場（購置新房的戶主和中等收入消費者）帶來了特別大的沖擊，宜家開始踏上了一條新的戰(zhàn)略道路：為消費者提供更低的價格，同時將自身立足于長遠發(fā)展。它通過極其簡單的方法做到了這點：一心致力于將“好成本”（生產(chǎn)性投入）與“壞成本”（不必要的開支）區(qū)分開來。然后，這家公司把節(jié)省下來的全部資金都投入用于改善服務質(zhì)量或降低產(chǎn)品價格。（而在其他公司，節(jié)省下來的資金當中哪怕25%用于再投入都被認為比例很高。）迄今為止取得的成效非常顯著：盡管經(jīng)常削價以及過去幾年面臨的宏觀經(jīng)濟壓力，宜家每年總收入增長仍達到約10%，利潤也很穩(wěn)定。

我們采訪了深入?yún)⑴c這項計劃的宜家高級主管之一伊恩·沃林（Ian Worling）。沃林是宜家的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃主管，負責指導業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略制定。

記者：宜家的戰(zhàn)略計劃是如何開始形成的？

伊恩·沃林：作為一家公司，我們始終極其清楚自己的目標：為人們創(chuàng)造更美好的生活。這意味著我們要提供價格很低很低的家居用品，以便盡可能多的人能夠買得起。這個目標引導著我們所做的一切工作。我們專心致志地削減成本，從來不滿足于自己在這方面所取得的成績。

21世紀頭10年期間，我們在大多數(shù)市場的發(fā)展如火如荼。我們是盈利的，成本方面難免有點偏高。隨后出現(xiàn)了經(jīng)濟衰退；形勢嚴峻時期，對宜家來說或許是好事，當然前提是我們能提供價格夠便宜的家居用品。于是我們問自己，在這個非常時期能做些什么來降低自己的成本、而不是減少利潤，好把一塊錢掰成兩塊錢，為我們的顧客降低價格。從動機這個角度來看，降低價格的這個目標對我們來說確實至關(guān)重要。

我們并沒有一門心思削減成本，因為這在零售業(yè)最容易做到。你只要裁員，削減一些資本開支，就可以降低你的可變成本。但是這同時削弱了你的實力。于是我們轉(zhuǎn)而決定進行結(jié)構(gòu)性變革——重新考慮我們的經(jīng)營做法。

我們在過去3年開展了這項工作。因而，即使在像2011年這樣原材料價格大幅上漲的年頭，我們還是能夠為顧客提供比前一年還低的價格。結(jié)果就是，在我們開展業(yè)務的幾乎每一個國家，市場份額均有所提高。

記者：為了做到這一點，貴公司進行了什么樣的變革？

伊恩·沃林：我們所做的最重要決策之一是，某些方面我們決定不進行變化。我們沒有削減在零售商店方面的投入。我們擁有所有的樓宇和地皮，我們的商店都度身定制，為提高效率和銷售潛力而設計。我們希望顧客在我們商店里有賓至如歸的感覺，這就是為什么我們增設了餐廳和兒童看護設施。我們決定繼續(xù)投入，不僅包括用于新開商店的投資，還包括現(xiàn)有商店的擴建。我們認為，改進我們現(xiàn)有的顧客服務方式與接納新顧客完全一樣重要。

為了彌補資金缺口，我們不得不做好4個方面。首先是降低運營成本。我們必須做到各個環(huán)節(jié)的成本確實很低，尤其是顧客看不到的環(huán)節(jié)。我們公司每個人出差時搭的是經(jīng)濟艙，住的是中等價位的酒店。我們也沒有什么奢華的辦公室。

其次，我們必須在增加銷量方面做得更好，因為這讓我們得以降低商品成本和運營成本。為了增加銷量，我們必須在接待更多顧客、經(jīng)銷更多產(chǎn)品方面做得更到位。我們的商店數(shù)量不到400家——遠遠少于沃爾瑪或家樂福，但是我們在每家商店的客流量都相當大。

第三，我們必須建立一條運作更順暢更高效的供應鏈。多年來，保持貨源充足一向是我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一。這方面的改進其實是我們過去幾年工作的重心，我們也取得了一定的進展；如果是一家比較傳統(tǒng)的零售商，我們也許做不到這點，因為我們的產(chǎn)品大多是自行設計和生產(chǎn)的。與此同時，因為一些工廠歸我們自己所有——包括生產(chǎn)組裝部件的一些工廠，我們就能了解公司的方方面面和每項流程，以此降低成本。

第四個方面就是把權(quán)力下放給我們的同事。我們盡量確保公司核心部門相對精簡，而不是在總部制定過多的決策；如果由接近顧客和供應商的商店或工廠做這些決策，可能效果更好。因此，我們必須有一批能干的同事，他們能夠做正確的決策，支持我們推行的戰(zhàn)略。

記者：貴公司如何使整個公司上下的人支持這4個重要方面？

伊恩·沃林：宜家的最大優(yōu)勢在于我們的文化和價值觀。文化在宜家極其重要，甚至比在其他公司還要重要。我們努力工作，確保新人進來后，他們明白我們是怎樣的一群人、我們在努力做什么。在這里工作的人真正想成為宜家的一員，認同宜家的核心價值觀：關(guān)注成本、戒驕戒躁（cost consciousness and humility）。我想，我們在許多方面必定做得相當好，但是我們從來不夸夸其談。我們總是談論哪些方面讓顧客覺得失望，我們可以如何改進。我們?nèi)〉锰貏e大的勝利后，你會聽到有人說：“OK，我們暫且自我滿足一下，接著再接再厲?！?/p>

降低成本的理念已深深地融入到我們的企業(yè)文化。這個理念一開始就扎根于每個人的頭腦中；我們杜絕浪費資源或資金。我認為，要是你沒有全身心地信奉這一理念，就別指望在這家公司謀得高位。無論是哪筆開支，我們總是問自己“我們的顧客想不想自己掏腰包購買這件商品？”如果答案是否定的，那么我們就會設法找到別的辦法或者以成本更低的方式來實現(xiàn)。

我們并不是非常頻繁地改變戰(zhàn)略方向，這一點很有幫助。我們往往在原有的基礎上加以調(diào)整，這對于讓公司上下支持戰(zhàn)略大有幫助。我們沒必要不停地解釋：“是的，去年我們說要做別的事情，現(xiàn)在我們改變想法了?！?/p>

記者：這些能力與貴公司的其他獨特強項（比如顧客洞察力和產(chǎn)品設計）結(jié)合得怎樣？

伊恩·沃林：要是不明白顧客對你有怎樣的想法，你在零售業(yè)就不可能取得成功。每年成千上萬的人光顧宜家的商店；訪問我們網(wǎng)站的人還要多；我們聽取他們的意見。我們的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德仍親自走訪商店，與前來光顧的顧客交談?！敖裉爝@里有你什么不喜歡的商品？”我們一直在努力做得更好。

至于產(chǎn)品設計能力，我們繼續(xù)自行設計大多數(shù)產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品設計師不光光坐在辦公室的電腦跟前。他們深入到我們的工廠和供應商的工廠，與那里的工程師共同設計產(chǎn)品，幫助他們提高生產(chǎn)效率。

他們還在包裝方面下工夫，盡量減少包裝數(shù)量。哪怕縮減幾毫米也大有幫助，因為可以將更多的部件裝入到容器里面。我們討厭運送不夠緊湊的產(chǎn)品。我們有個產(chǎn)品系列是平板式包裝家具，當初開發(fā)這個系列是為了方便顧客把產(chǎn)品運回家。這同時也降低了我們自己的運輸成本。

設計師們有時從貨板的草圖入手，它看起來就像是拼圖玩具。各個部件在整個包裝件中如何裝配、可以在那塊貨板上裝多少只盒子？

記者：這項計劃給貴公司的業(yè)務經(jīng)營方式帶來了怎樣的變化？

伊恩·沃林：與任何其他公司一樣，我們潛在的優(yōu)先事項比我們能完成的多得多。所以有的時候我們要承認，即使我們擬定的每一個優(yōu)先事項都不無道理，但有些優(yōu)先事項在促進業(yè)務發(fā)展方面不像最重要的優(yōu)先事項那么有效。我們會據(jù)此相應地調(diào)整投入。

從長遠來看，這讓我們得以更加牢牢地掌控自己的命運。我們可以繼續(xù)開設想要開設的商店；我們沒必要在質(zhì)量方面做出妥協(xié)。我們并不認為低成本和高品質(zhì)是水火不容的關(guān)系；我們想方設法在必要的方面增加資源的投入。

（作者朱利安（John Jullens）是博斯公司大中華區(qū)合伙人，阿特·克萊納（Art Kleiner）是《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志主編。本文由博斯公司授權(quán)刊載，沈建苗翻譯）