8月份的電商價(jià)格亂戰(zhàn)并沒(méi)有真正打起來(lái)，究其原因，戰(zhàn)爭(zhēng)的挑起者并沒(méi)有弄清中國(guó)家電行業(yè)的水到底有多深，認(rèn)為可以翻演當(dāng)年搶占圖書(shū)市場(chǎng)的舊戲。

結(jié)果證明，幾家電商經(jīng)驗(yàn)主義以及準(zhǔn)備不足，最終上演了一場(chǎng)頗具戲劇性的營(yíng)銷(xiāo)口水戰(zhàn)。

為何會(huì)出現(xiàn)這種局面？中國(guó)家電行業(yè)不乏千億級(jí)別的生產(chǎn)商和零售商，他們?cè)诰€(xiàn)下早已形成了穩(wěn)定的利益共同體，不會(huì)允許有人對(duì)既有規(guī)則進(jìn)行明目張膽的破壞。

在價(jià)格戰(zhàn)后期，供應(yīng)商根本不供貨給京東，并嚴(yán)格管控自家的渠道商，與其說(shuō)京東準(zhǔn)備不足，不如說(shuō)它根本無(wú)貨可參戰(zhàn)。整個(gè)行業(yè)都在期待一種更為健康的線(xiàn)上零售模式，而不是盲目侵犯所有行業(yè)參與者的利益。

這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)盡管帶有戲劇性，但確實(shí)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，它會(huì)是線(xiàn)上與線(xiàn)下零售商模式之爭(zhēng)的分水嶺。前一陣有不了解電商的傳統(tǒng)企業(yè)老板問(wèn)我說(shuō)：電商如果虧錢(qián)，為何還要繼續(xù)做？幾乎每一個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在這個(gè)問(wèn)題上猶豫過(guò)，而互聯(lián)網(wǎng)電商一度認(rèn)為這是正常的，認(rèn)定自己走的高科技路線(xiàn)，只需要融資擴(kuò)大規(guī)模即可。實(shí)際上，這兩派正從模式之爭(zhēng)走向相互融合，未來(lái)一定會(huì)涌現(xiàn)一批既懂互聯(lián)網(wǎng)又懂傳統(tǒng)零售的電商企業(yè)。

以成本競(jìng)爭(zhēng)為例，真正的價(jià)格戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)是建立在采購(gòu)成本與運(yùn)營(yíng)成本基礎(chǔ)之上，在此次價(jià)格戰(zhàn)中庫(kù)巴能夠不落下風(fēng)，主要是因?yàn)?，我們背后?duì)接的是國(guó)美每年過(guò)千億元的采購(gòu)規(guī)模，并且，還共享著國(guó)美在國(guó)內(nèi)200多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，整體成本是非常低的。

盡管從長(zhǎng)期看，線(xiàn)上比線(xiàn)下零售會(huì)擁有更高的運(yùn)營(yíng)效率，但現(xiàn)在電商受制于規(guī)模以及融資問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)目前還沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)。例如，線(xiàn)上零售商的配送費(fèi)用率是一個(gè)變動(dòng)成本，賣(mài)一件就得配送一件，這個(gè)問(wèn)題的解決只能靠有規(guī)模效應(yīng)的物流基礎(chǔ)設(shè)施，而這恰恰是線(xiàn)上零售商目前的短板。

無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，零售都需要擁抱低毛利，最后比拼的是存活能力，而這要企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力與零售運(yùn)營(yíng)能力的融合。庫(kù)巴為此確定了兩大突破方向：一是提升互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的購(gòu)物體驗(yàn)，采用更多的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，不斷提升客戶(hù)服務(wù)水平、物流配送、頁(yè)面購(gòu)物體驗(yàn)等綜合能力；二是提升供應(yīng)鏈的整合能力，從原材料配件一直到最終的配送和服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著分割的利潤(rùn)空間，庫(kù)巴正通過(guò)定制開(kāi)發(fā)、聯(lián)合促銷(xiāo)、包銷(xiāo)等方式深化供應(yīng)鏈整合，組建新的價(jià)值鏈條，這才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵能力。

今年8月份，庫(kù)巴完成了與國(guó)美集團(tuán)的系統(tǒng)對(duì)接，將原來(lái)的3個(gè)系統(tǒng)升級(jí)擴(kuò)容至7大系統(tǒng)。

其中，越貼近前端用戶(hù)體驗(yàn)的系統(tǒng)由庫(kù)巴團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，如EC（網(wǎng)站前端）、CRM（客戶(hù)管理系統(tǒng)）和OMS（訂單管理系統(tǒng)）等，而越靠近企業(yè)后臺(tái)的部分則對(duì)接國(guó)美的成熟系統(tǒng)，如SAP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、戴爾Dragon供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。

這種有針對(duì)性的系統(tǒng)對(duì)接方式，使得庫(kù)巴的訂單處理效率提升了5倍以上，又提高了庫(kù)巴的抗高流量能力，避免了促銷(xiāo)活動(dòng)中的頁(yè)面卡死、登陸困難等問(wèn)題。

在9月份的第一波促銷(xiāo)中，庫(kù)巴的銷(xiāo)量已經(jīng)攀升到平時(shí)銷(xiāo)售的3倍以上，而庫(kù)巴今年的目標(biāo)是沖擊百億元，較去年增長(zhǎng)400%。

在模式融合的過(guò)程中，庫(kù)巴也在反思如何引領(lǐng)行業(yè)回歸零售的商業(yè)本質(zhì)。目前價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)充斥在電商領(lǐng)域，很重要的原因在于供應(yīng)商觸網(wǎng)深度不夠，也未與網(wǎng)絡(luò)零售商形成良性的利益分成機(jī)制，如何教育供應(yīng)商將是電商需要解決的一項(xiàng)環(huán)境成本。

這種融合對(duì)接可以分為三個(gè)階段：一是將線(xiàn)下產(chǎn)品直接放到網(wǎng)上來(lái)賣(mài)，二是零售商進(jìn)行產(chǎn)品的定制包銷(xiāo)，三是C2B的模式，即先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行需求定制，然后實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)。

目前，庫(kù)巴的產(chǎn)品品類(lèi)中已有15%是包銷(xiāo)定制的產(chǎn)品，未來(lái)這一比例有望突破50%。庫(kù)巴之所以積極推進(jìn)這一進(jìn)程，就是想通過(guò)供應(yīng)鏈整合，以及精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)和推薦，幫助消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)到更好的東西，這才是零售商存在的獨(dú)特價(jià)值。

國(guó)美集團(tuán)對(duì)庫(kù)巴的定位也逐步清晰，就是搭建一個(gè)綜合型性購(gòu)物平臺(tái)，并在規(guī)模上進(jìn)入行業(yè)前三。在國(guó)美線(xiàn)下與線(xiàn)上所打的三張牌中，庫(kù)巴更像是一個(gè)電商前鋒，會(huì)在品類(lèi)百貨化擴(kuò)張、線(xiàn)下與線(xiàn)上渠道融合、價(jià)值鏈整合等方面做出大膽的探索。

（丁東華系庫(kù)巴網(wǎng)CEO）