孫杰賢

集團(tuán)型企業(yè)的組織架構(gòu)與普通企業(yè)不同，是由多級下屬企業(yè)組成的。在傳統(tǒng)管理模式下，集團(tuán)內(nèi)部各成員單位業(yè)務(wù)流程不一致，跨組織流程無法銜接，執(zhí)行效率不高。缺乏有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合，信息滯后、效率不高。企業(yè)需要具體的措施和途徑，需要一系列的組織、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)技術(shù)手段來支撐。借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實(shí)現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實(shí)現(xiàn)整合式協(xié)同管理。

而且隨著信息化建設(shè)的不斷深入，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了越來越多的系統(tǒng)，每個系統(tǒng)就需要內(nèi)嵌一個工作流中間件，導(dǎo)致企業(yè)無法跨系統(tǒng)統(tǒng)一對流程設(shè)計、運(yùn)行、監(jiān)控和分析進(jìn)行管理，加大了企業(yè)IT重復(fù)投入成本。

協(xié)同整合

以蒙牛集團(tuán)為例，在長期的信息化建設(shè)中，已建設(shè)有雙匯供應(yīng)鏈系統(tǒng)，K3財務(wù)軟件、質(zhì)量管理系統(tǒng)、B1分析系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)；在協(xié)同辦公方面，集團(tuán)總部用的是東華IBM的LOTUS系統(tǒng)，營銷公司使用金和C6。兩個OA系統(tǒng)擁有兩個獨(dú)立的入口，需要獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)及人員信息維護(hù)，流程獨(dú)立，缺乏系統(tǒng)之間的集成，蒙牛人員需要登錄兩個系統(tǒng)才能完成某一項(xiàng)工作，并且無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享，帶來大量的冗余工作。

在集團(tuán)總部和各事業(yè)部，有大量的制度需要快速落地，組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程不斷變化，依靠現(xiàn)有的代碼開發(fā)方式周期長，成本高，并且不能快速響應(yīng)不斷變化的需求。對于制度的執(zhí)行狀況，缺乏有效的監(jiān)督手段和分析手段，信息化無法提供對決策有用的數(shù)據(jù)。因此，蒙牛急需一個能夠自主管理的、具有很好操作性能的、安全的、低成本的平臺工具，以及能為他們提供良好服務(wù)與技術(shù)保障的產(chǎn)品。

蒙牛需要整合協(xié)同辦公平臺，通過統(tǒng)一的門戶登陸，統(tǒng)一授權(quán)，將協(xié)同辦公系統(tǒng)平臺進(jìn)行無縫集成，并且迫切需要搭建一個技術(shù)理念先進(jìn)、具有一定前瞻性、擴(kuò)展性好、應(yīng)用范圍廣、集成能力強(qiáng)、能夠快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化并有效解決目前問題的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，擴(kuò)展完善業(yè)務(wù)管理功能，建立協(xié)同、柔性的管理協(xié)作平臺，將集團(tuán)存在大量隱性、不連續(xù)的業(yè)務(wù)活動，通過工作流將這些活動鏈接起來，減少碎片不連續(xù)的郵件文化，提高每個人的工作效率。業(yè)務(wù)流程管理平臺不僅僅提供對業(yè)務(wù)流程的支持，還提供對企業(yè)管理和績效的支持，通過對這些流程的自動化、管理和優(yōu)化分析，能夠不斷提升企業(yè)的管理績效。統(tǒng)一資源，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)，打破企業(yè)內(nèi)信息孤島；降低內(nèi)部管理、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營性成本；提高信息傳遞效率，使企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)達(dá)到有效、完整、快速；對自身的信息資源進(jìn)行整理、挖掘，并拓展其價值提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力、管理能力和競爭能力。

“我們部署的炎黃盈動公司AWSBPM5新一代業(yè)務(wù)流程管理平臺是我們未來3年信息化規(guī)劃的一部分，屬于一個底層的架構(gòu)。目前，項(xiàng)目第一階段已經(jīng)結(jié)束，OA平臺整合的目標(biāo)已達(dá)成，在原有各系統(tǒng)的流程和功能已平滑遷移或整合到統(tǒng)一的BPM平臺的基礎(chǔ)上，增加了許多新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如創(chuàng)新評審流程，合同審批流程等。解決了原有各獨(dú)立系統(tǒng)之間信息傳遞斷層的現(xiàn)象，改善了集團(tuán)文件自上而下，及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的傳達(dá)和反饋的時效性和準(zhǔn)確性?！泵膳＜瘓F(tuán)首席信息官胡鈞告訴記者。

三年規(guī)劃

胡鈞所說的三年規(guī)劃是指蒙牛集團(tuán)為了適應(yīng)公司125業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及當(dāng)前市場和政策環(huán)境而做出一個全新的系統(tǒng)信息化規(guī)劃。主要內(nèi)容是以主流的SAP，ORACLE，JDA等業(yè)務(wù)管理平臺，分三階段替代現(xiàn)有的雙匯，用友，金蝶等獨(dú)立系統(tǒng)，完成對財務(wù)及人力資源實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中共享式管理，精細(xì)化的營銷及渠道管理，集約化的生產(chǎn)及供應(yīng)鏈管理，以及端對端的質(zhì)量追溯，奶源，牧場管理，研發(fā)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)提升。

我們知道，蒙牛的信息化分為三個階段。第一階段為1999～2006年，信息化建設(shè)以簡單滿足各獨(dú)立事業(yè)部快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求為主，主要表現(xiàn)在對各事業(yè)部進(jìn)銷存的管理，典型的業(yè)務(wù)系統(tǒng)為用友，金蝶系統(tǒng)。第二階段為2006～2010年，信息化建設(shè)開始以統(tǒng)一的ERP項(xiàng)目實(shí)施為特征，強(qiáng)調(diào)的是對集團(tuán)供應(yīng)鏈的集約化管理，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，以及各事業(yè)部系統(tǒng)的大集中和標(biāo)準(zhǔn)化。平臺以國內(nèi)軟件雙匯ERP定制開發(fā)為主。第三階段為2011年開始，信息化建設(shè)以滿足業(yè)務(wù)標(biāo)桿對標(biāo)為規(guī)劃主線，如與雀巢，阿拉，伊利的業(yè)務(wù)對標(biāo)，引進(jìn)國際化行業(yè)軟件，借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐案例，并結(jié)合國際，國內(nèi)一流的實(shí)施合作伙伴，快速部署業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，支持業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵KPI達(dá)成，業(yè)務(wù)核心平臺以SAP，ORACLE等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)平臺為主。信息化三年規(guī)劃便屬于第三階段的內(nèi)容。

“從500萬到300億，蒙牛在過去10多年的時間里一直呈高速發(fā)展態(tài)勢，一個很重要的因素在于蒙牛精細(xì)化營銷的成功。在這期間，信息化只是一個技術(shù)支持手段，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。然而，高速成長也掩蓋了一些問題，比如供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量控制的問題。于此同時，雀巢、達(dá)能和阿拉福茲等國外奶業(yè)巨頭進(jìn)入中國市場，國內(nèi)奶企的上升空間已經(jīng)遭到擠壓，再加上原材料和人工成本的上漲以及政府監(jiān)管政策等因素，所以精細(xì)化管理提上日程。而精細(xì)化管理實(shí)施的過程也就是信息化的過程。”胡鈞表示，“經(jīng)過多年的積累，蒙牛在管理上已開始邁入精細(xì)化、集中化階段，但是蒙牛當(dāng)前的信息化水平已經(jīng)無法滿足未來業(yè)務(wù)的發(fā)展?！彼J(rèn)為，所謂集中化并不是把原來分散在各事業(yè)部的系統(tǒng)、人員簡單地堆疊，而一定是對原來整體架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，首先要集中，然后要扁平化，結(jié)構(gòu)要優(yōu)化，這時候就要求CIO更關(guān)注核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。

因此基于滿足集團(tuán)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿對標(biāo)，蒙牛制定了一個三年的信息化規(guī)劃，其中最重頭工作便是在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面引進(jìn)國際上先進(jìn)的產(chǎn)品和方案以替換原有的用友、金蝶以及雙匯等相關(guān)系統(tǒng)。對此，胡鈞的解釋是，“原有的IT應(yīng)用系統(tǒng)在業(yè)務(wù)協(xié)同方面無法滿足公司當(dāng)前的管理需求，而且我們在業(yè)務(wù)對標(biāo)的短板必須短時間在解決，因此我們很看重國外IT系統(tǒng)的成熟度和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”。