石娜

博洋家紡去年創(chuàng)下的一項(xiàng)銷售奇跡仍為人津津樂道：在去年淘寶商城的“光棍節(jié)”大促中，它以單日4000萬元的銷售額，一舉刷新了自己在2010年創(chuàng)造的單日2000萬元紀(jì)錄，蟬聯(lián)網(wǎng)購全品類第一。截至目前，博洋家紡全網(wǎng)銷售破億元，位居蟬聯(lián)網(wǎng)購全品類榜首，在業(yè)內(nèi)被譽(yù)為傳奇。

這家成立于1995年的老牌服裝紡織企業(yè)原以國內(nèi)專賣店和外貿(mào)渠道為主，2009年的出口業(yè)務(wù)不振迫使其嘗試進(jìn)駐淘寶，沒想到這“無心插柳”之舉竟另辟了一片新天地。2011年，博洋家紡的線上銷售額高達(dá)3億元，同比實(shí)現(xiàn)500%的年度增長，遠(yuǎn)超于線下業(yè)務(wù)年增30%的速度。

許多傳統(tǒng)企業(yè)的電商路都要經(jīng)歷一場(chǎng)轉(zhuǎn)型的陣痛，博洋家紡卻看似輕松地從線下騰挪到了線上，且迅速走紅。博洋家紡緣何如此兇猛？

線上獨(dú)立：骨肉如何相連

博洋家紡初涉電商業(yè)務(wù)時(shí)成立了一個(gè)網(wǎng)購部，負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營。吳榮華當(dāng)時(shí)是網(wǎng)購部的負(fù)責(zé)人，這位在博洋家紡工作了7年的老將，做過專賣店、商場(chǎng)、區(qū)域銷售以及外貿(mào)，唯獨(dú)沒有做過電商，一開始被委以網(wǎng)購部的重任時(shí)頗感意外，但憑借業(yè)務(wù)熟練和善于學(xué)習(xí)，他很快便進(jìn)入了角色。

傳統(tǒng)企業(yè)試水電商以銷庫存為主，這是在短期內(nèi)最容易出成績的一種辦法，博洋家紡起初也是如此，但吳榮華很快意識(shí)到，不同的戰(zhàn)場(chǎng)一定要有不同的打法：一味銷庫存不會(huì)有什么前途；可是又不能賣線下的當(dāng)季產(chǎn)品，那會(huì)和線下渠道發(fā)生沖突；兩全之策只能是推出專供網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品。

吳榮華感覺為線上業(yè)務(wù)找到了出路，誰知落實(shí)起來卻困難重重：由于網(wǎng)購部只是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，其線上產(chǎn)品所需的研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)只能和線下共用，可是電商業(yè)務(wù)剛剛起步，市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不及線下，因此，包括研發(fā)、生產(chǎn)等資源配備必然向規(guī)模更大的線下業(yè)務(wù)傾斜，而線上業(yè)務(wù)的種種需求往往被放在第二梯隊(duì)，發(fā)展受到壓制；此外，線上產(chǎn)品的特點(diǎn)和線下是迥然不同的，交給同一個(gè)研發(fā)中心、同一批人來研發(fā)，很難達(dá)到專業(yè)化。

2010年1月份，博洋家紡決定把線上業(yè)務(wù)拆分出來，成立一家獨(dú)立運(yùn)作的公司——博洋家紡電商公司，網(wǎng)購部被納入其中，吳榮華則被提任該公司總經(jīng)理。從部門運(yùn)營到公司運(yùn)營，吳榮華感到最興奮的是，線上業(yè)務(wù)從此有了自己的研發(fā)、生產(chǎn)、物流等部門，這位老將終于有了更多閃轉(zhuǎn)騰挪的發(fā)揮余地。

吳榮華新官上任的“第一把火”就是加大網(wǎng)絡(luò)專供品的研發(fā)力度，讓線上業(yè)務(wù)真正步入獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的快車道。他花了很多心思對(duì)家紡產(chǎn)品的線上與線下客戶群進(jìn)行了仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)了兩者之間的典型區(qū)別，線下客戶年齡層為30歲～45歲，而線上客戶群更年輕化，在25歲～35歲之間。于是，吳榮華找到了一條網(wǎng)供產(chǎn)品的差異化新路：線上產(chǎn)品更注重時(shí)尚感，產(chǎn)品以全棉材質(zhì)為主，客單價(jià)多在1000元以內(nèi)；而線下產(chǎn)品更講求品質(zhì)感，多采用真絲等高端材料，客單價(jià)超過1000元。

截至目前，在博洋家紡線上銷售的產(chǎn)品中，95%都是網(wǎng)絡(luò)專供品，更新速度更快，產(chǎn)品品類更多。事實(shí)證明，網(wǎng)絡(luò)專供品推出后，博洋家紡的線上業(yè)務(wù)開始迅速膨脹。

然而就在此時(shí)，有些線下加盟商開始向總公司投訴，稱線上產(chǎn)品價(jià)格低，對(duì)線下形成了沖擊，而吳榮華毫不退讓，向博洋集團(tuán)的管理層據(jù)理力爭。在他看來，傳統(tǒng)企業(yè)做電商會(huì)出現(xiàn)骨肉相殘的情況，但如果合理區(qū)隔與引導(dǎo)，不僅可以做到骨肉分離，而且更可以做到骨肉相連。

“線上客戶群對(duì)價(jià)格比較敏感，而通過線上產(chǎn)品，我們?cè)谶@批消費(fèi)者年輕時(shí)就將其抓住，不斷培養(yǎng)他們對(duì)博洋品牌的忠誠度。等到他們?nèi)氖畾q，有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，能夠買得起那些高檔產(chǎn)品的時(shí)候，長期建立起來的品牌忠誠將會(huì)把他們導(dǎo)向博洋家紡的線下店?！眳菢s華解釋道。

最終，集團(tuán)總公司認(rèn)可了吳榮華的判斷，并全力決定電商公司更大的自主權(quán)?，F(xiàn)在，博洋家紡除在淘寶步戰(zhàn)外，還相繼在京東、當(dāng)當(dāng)、麥網(wǎng)、凡客V+等國內(nèi)知名電商平臺(tái)插上錦旗。吳榮華稱，未來家紡電商市場(chǎng)的份額會(huì)逐漸被分割，增長速度會(huì)趨向于平穩(wěn)，“未來電子商務(wù)可能會(huì)變成傳統(tǒng)市場(chǎng)?！边@樣的戰(zhàn)略部署很明顯，博洋家紡已經(jīng)將電子商務(wù)置于企業(yè)的戰(zhàn)略層面。

多品牌“狼性”運(yùn)作

外界所不熟知的秘密在于，包括博洋家紡在內(nèi)，整個(gè)博洋集團(tuán)還培育出了另外5個(gè)電商子品牌，分別是艾維家紡、喜布諾家紡、博洋寶貝、棉朵家紡、樂加家紡，它們?nèi)荚讵?dú)立經(jīng)營線上業(yè)務(wù)，運(yùn)作模式和博洋家紡如出一轍，彼此競(jìng)爭，甚至?xí)嗷Z食。這如同一個(gè)兇猛的家紡電商群落，崇尚狼性生存，存留的只有強(qiáng)者。

按照博洋集團(tuán)的整體規(guī)劃，以功能、群體、設(shè)計(jì)風(fēng)格等要素進(jìn)行市場(chǎng)和品牌區(qū)隔：主品牌博洋家紡則主攻綜合家紡市場(chǎng)，艾維與喜布諾品牌分別突出婚慶、健康功能，博洋寶貝針對(duì)兒童群體，棉朵與樂加品牌分別以小資、時(shí)尚為設(shè)計(jì)風(fēng)格，從而使6大品牌各占一個(gè)山頭。這種多品牌戰(zhàn)略在一些大企業(yè)中并不罕見，比如日化巨頭寶潔旗下就擁有海飛絲、飄柔、舒膚佳、佳潔士、汰漬等多個(gè)子品牌，其實(shí)施的戰(zhàn)略要點(diǎn)在于善于搶占細(xì)分市場(chǎng)。

“博洋集團(tuán)就是要將自己的多品牌戰(zhàn)略，從線下復(fù)制到線上?！辈┭蠹壹彾麻L蔣武吉并不隱諱這一點(diǎn)，他認(rèn)為消費(fèi)者的需求有不同的層次，企業(yè)單靠一個(gè)品牌來占領(lǐng)所有市場(chǎng)并不現(xiàn)實(shí)，只有針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)推出不同的品牌，才能更快提升企業(yè)總體的市場(chǎng)份額。

但是，再精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分，也不能避免子品牌之間相互奪食的情況出現(xiàn)，比如博洋的睡眠產(chǎn)品侵入了喜布諾健康睡眠的定位市場(chǎng)，樂加、棉朵的婚慶系列又與艾維的婚慶產(chǎn)品形成競(jìng)爭。有趣的是，博洋集團(tuán)并不回避這種競(jìng)爭，反而有點(diǎn)故意“縱容”競(jìng)爭的意味。蔣武吉稱：“集團(tuán)的想法很簡單，它希望看到這些品牌之間互相競(jìng)爭，希望它們都是狼，而不是羊。市場(chǎng)這么大，如果連自己內(nèi)部的對(duì)手都掐不過，如何挑戰(zhàn)外面的對(duì)手？”

崇尚獨(dú)立創(chuàng)業(yè)與狼性生存，已經(jīng)成為博洋集團(tuán)的競(jìng)爭哲學(xué)。每個(gè)子品牌都是獨(dú)立運(yùn)營的，每個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)都相當(dāng)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，它們需要以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去開拓市場(chǎng)，求得生存。為了強(qiáng)化這種“狼性”，博洋集團(tuán)在推出新品牌的時(shí)候，會(huì)刻意淡化博洋身影，讓新品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭中自我強(qiáng)大。

博洋集團(tuán)甚至還把這種“狼性”文化延伸到了上游供應(yīng)鏈當(dāng)中，它自己擁有多家加工廠，同樣也是獨(dú)立運(yùn)作，而集團(tuán)子品牌在生產(chǎn)訂單下達(dá)時(shí)，可以自由選擇交給自有工廠還是其他外包工廠。例如博洋家紡在下單時(shí)，會(huì)先對(duì)加工廠的交期和品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，還要參考價(jià)格因素，最后才會(huì)擇優(yōu)下單。這意味著自有工廠如果能力不足，連內(nèi)部訂單都別想獲得，這逼迫它們必須適應(yīng)這種狼性競(jìng)爭的環(huán)境，與外包工廠搶奪市場(chǎng)。

不過，在蔣武吉看來，好的獨(dú)立競(jìng)爭機(jī)制并不是保證博洋家紡電商成功的唯一原因，更重要的還是決心和態(tài)度，“我們對(duì)電商的投入，在同行里應(yīng)該是最大的，這就是我們對(duì)電商的態(tài)度”。

現(xiàn)在，博洋集團(tuán)旗下的6個(gè)電商品牌的規(guī)模都已經(jīng)很龐大，它們足足占據(jù)寧波海曙科創(chuàng)大廈里的5個(gè)樓層，毗鄰辦公，又暗自角力。