趙艷秋

每部戲中都需要能鎮(zhèn)得住場子的演員！他們可能不是舞臺上最大牌的明星，卻是身經百戰(zhàn)修煉而成的老戲骨，有強大的氣場，從容淡定，不卑不亢。

劉立榮就是這樣一個角兒。

從2002年年屆30歲時創(chuàng)建金立，一路走來，劉立榮在國產手機舞臺上沒有扮演過“風云人物”，卻帶領金立和4.8萬家代理商幸運地在這個“各領風騷三五年”的舞臺上“活”了下來，并煉就了為外人無法復制的絕活兒。

微博試唱

老手機人劉立榮現在有一個微博潛水賬號，但在這個“潛伏”賬號上，他只看戲，不唱戲。

他關注了手機行業(yè)和移動互聯網行業(yè)的微博紅人，其中不乏競爭對手或者潛在合作伙伴，像雷軍、余承東、周鴻祎、李開復。最近，他關注到雷軍和周鴻祎之間的“小三大戰(zhàn)”，但像以往一樣，他不在微博上發(fā)表任何評論。

熟悉劉立榮的人說他性格沉穩(wěn)——不說不靠譜的話，不干不靠譜的事。新浪請他開設認證微博，他婉拒了?！肮烙嬑也荒芟裼喑袞|那樣堅持下來，堅持不下來就會很麻煩”。而且，他也不大認可一些微博紅人的風格——什么都是自己的好，別人的不好，放大自己優(yōu)點，還要放大別人的缺點。

他的低調作風，也影響到了他的公司。最近，網上有個對不同國產手機企業(yè)員工微博風格的有趣點評，說到金立，稱其員工“微博不說話”。但劉立榮聽后立刻回應：“我們要改變。金立是傳統(tǒng)手機公司代表，但新時代來了，尤其是年輕人關注移動互聯網，他們是新的目標人群，我們要與時俱進，做出改變。”

現在劉立榮也要借助數字營銷這個新道具。他想到一個折中的辦法，找來負責營銷的執(zhí)行副總裁張高賢商量，要把金立執(zhí)行副總裁盧偉冰包裝為這出戲的主角——公司微博發(fā)言人。他說：“偉冰是最佳人選，負責金立新業(yè)務，像海外市場、運營商市場。一些新的模式、新的渠道都是他在推動。”

不過，相較于微博上雷軍和余承東因為各自風格被冠以“雷大膽”和“余大嘴”的稱號，劉立榮希望盧偉冰能扮演好務實角色。

對于現在與他同場競技的雷軍，“一人在微博上忽悠就替代千軍萬馬的傳統(tǒng)渠道”，劉立榮給于客觀評價：“這確實是符合時代潮流、低成本、精準、更容易到達用戶的一種宣傳手段。”他覺得金立也要改變戲路和風格，去主動接近移動互聯網的消費群體。

實際上，在傳統(tǒng)開放市場很強勢的金立，很快就要在網上開賣手機了，現在，公司上下正為這出戲的上演做最后準備。而從去年開始，金立也在摸索一條能夠結合自身渠道資源的運營商打法，目前基本有了定論。

與運營商搭戲

移動互聯的大幕徐徐拉開，智能機舞臺轉換速度之快，出乎臺上所有人的意料，那些還沒來得及轉身的角兒該怎么辦？但劉立榮說，在這臺戲中他們不是轉身，而是增加行頭——運營商行頭也好，電商行頭也罷。

在這個新舞臺上，運營商成為強勢主導，互聯網企業(yè)扮演了革命者，而金立這類舊舞臺的主角遇到了困難——高額的廣告費用、價格躥升的地面渠道、沒有搭上運營商和互聯網這班車，總之一切都不“入流”。

實際上，在過去10多年，手機大舞臺已經歷經幾次巨大的變遷，而每次變遷中被迫離場的，往往是原先立于舞臺中央那些光鮮亮麗的主角?，F在，這波移動互聯風潮沖擊的，恰恰是金立、OPPO和步步高這些企業(yè)。他們身上既沒有華為厚重的運營商底蘊，也沒有小米輕快的互聯網功力，因此不再受追捧。

與劉立榮合作多年的供應商說，雖然劉在傳統(tǒng)舞臺上有深厚的沉積，但在這臺新戲中，對手、道具、沖突都變了——如何順應互聯網大潮、搞定運營商、解決渠道之困，讓他著實為劉捏了一把汗。

不過，劉立榮依然平靜。坐在深圳時代科技大廈21層寬大的辦公室中，面對記者，他像戲中那個能壓得住場子的“老戲骨”，從容大氣，不卑不亢。

在過去半年，金立與運營商嘗試著搭了些戲，有收獲，也有挫敗，公司內外有爭議，也有調和。不過，劉立榮更愿意耐心地讓記者了解，他對運營商角色獨到的理解以及他要怎么去演這出戲。說到興奮處，他走到電腦前，打開一份與某運營商簽訂的合作框架協議。

“運營商補貼的目的是什么？是搶客戶?，F在智能機時代，每搶到一個客戶就意味著一定的消費前景。但往下走，三大運營商一定會在某個時候形成一種穩(wěn)定的格局，到那時你再想把別人的客戶搶過來，代價會非常高，因此，大家就不再怎么搶了——我的看法是，再過兩三年，運營商的補貼就沒有了?！彼f。

分析了運營商“瘋狂補貼”的本質，劉立榮接著詮釋起被金立代理商稱為“金立模式”的戲路——我們不太參與運營商的競標，便宜的產品對運營商不是件好事，599元、499元的用戶，ARPU值一定是很低的，所以一定要選擇我們認為適合的一類消費群，做出新的產品，結合我們的渠道優(yōu)勢，幫助運營商來發(fā)展用戶。

在這個戲路中，劉立榮很青睞5月中旬與中國電信啟動的戰(zhàn)略合作——到今年年底前，在金立4萬多家零售店中，有9000家的電腦系統(tǒng)將與電信CRM（客戶關系管理）對接，成為電信的金立產品合約推廣商；明年，這樣的零售店要達到1.6萬家；同時，金立也將進入電信營業(yè)廳開展推廣。

現在，金立副總盧偉冰正在與中國電信商談合作細節(jié)。他認為，開放市場的一些核心零售店未來肯定將是運營商合約計劃的重要渠道之一。金立黑龍江省代、哈爾濱金楷總經理成會民就是最早與運營商搭戲的人之一。

“運營商可以不給我那么好的政策，但我能以合理的利潤把手機賣出去?！背蓵裾f，“這種模式我們的銷售速度會慢一點，不像其他企業(yè)可以圖一時之快，但我一個月在黑龍江賣2000部手機可能相當于別人賣5萬部的利潤。我們?yōu)槭裁匆@么做？因為在這個舞臺上，最后不是比誰賣得多，而是比誰能活下來。”他說。

不過，與運營商搭戲，廠家要與運營商層層對接，這是個龐大的工程?，F在，劉立榮給出了對策——依靠金立原有代理商來建新體系?！氨热?，金立四川代理商有2000人，我拿20人去做這件事，招5個熟悉運營商業(yè)務的帶隊伍，可以服務到每個地級市和縣級市?！眲⒘s說，“這比重新建立一套體系要容易?！彼J為，這種模式，別人也不太容易復制。

當然，在同一個代理體系中既做開放市場又做運營商，面臨利益的平衡。成會民承認，總體上，傳統(tǒng)開放市場的純利比運營商合約計劃要高出一兩個百分點。

不過他也道出了平衡術：“我們重視利潤高的業(yè)務，但利潤低的也不能放棄——運營商對開放市場是個沖擊，這種勢要借，不能置之不理。在運營商業(yè)務上，我們要更多地利用運營商的營業(yè)廳，通過它的政企融合業(yè)務，做些大單?！?/p>

雖然在反復試錯、探討的過程中，現在金立絕大多數代理商認可這種思路，但劉立榮也面臨挑戰(zhàn)：首先是產品要跟上運營商的大勢——既有迎合運營商口味的明星產品，又有介于運營商和金立兩者意愿的中間產品，還有引領消費者體驗的潮流產品，現在這樣的產品組合還沒有建立起來；其次是要得到運營商的完全認可還需要時間，這就需要“熬”。

“要熬至少一年半到兩年才能出頭吧，到那時，我們可能進入一種‘沒競爭的狀態(tài)?！背蓵裾f。

與渠道商捆綁唱戲

建立了信任就成功了一半——雖然手機舞臺大幕不停變換，但劉立榮與他的代理商一直共榮辱、共進退。這是金立最龐大的后備軍。

市面上有本書叫《海底撈你學不會》，我問劉立榮，10年來金立有什么核心是別人三五年內很難學到的？他思考了下，回答是“代理體系的積累”。

金立的代理有兩類：一類是10多年前與劉立榮在VCD產業(yè)上的合作者，也正是他們中的一些人建議劉立榮離開VCD做手機；另一類是金立自己培養(yǎng)的人出去搭的班子。兩類代理商都是獨立公司，但都是金立的股東。如今，雖然這些合作者都成了“大佬”，但依然還只做金立手機。

在代理商心中，劉立榮“有方向感、格局觀，正直，善良，有英雄情結”，由此雙方可以建立起一種背靠背的信任關系。這是一種罕見的信任關系。10年來，劉立榮創(chuàng)業(yè)時的那批代理今天仍然在做金立，雖然其中很多老板都找來了職業(yè)經理人來接手，壓場子的還是劉立榮。

“這種模式看起來很容易復制，但真正嘗試就會發(fā)現，它很難復制。不是模式本身，而是雙方的信任關系，難就難在那種口頭上和行為上的信任，這是別人沒有舞臺和時間去培養(yǎng)的。”盧偉冰道出了本質。

“金立的渠道模式解決了分公司不能解決的兩個問題：一是分公司屬于‘有限責任，遇到問題就交回總部解決；金立的代理商是‘無限責任，遇到困難會自動優(yōu)化。二是最大限度遏制腐敗，其實分公司最難解決的就是這個問題?！眲⒘s說。

在分公司模式下，解決腐敗的辦法就是頻繁換人，而這會進而導致渠道商的頻繁切換?！斑@樣，廠家的渠道是沒有積累的?！北R偉冰舉例說，“2003年、2004年，代理商肯定都是賺到錢的，但現在沒有一家還在做原來的品牌；而金立渠道這么多年積累下的資金，還是在為金立服務。”

今年金立轉向智能機，對GSM手機的老庫存進行讓利促銷，但代理商那里的產品，由代理商自己消化?！拔覀兊拇砩棠茏龅竭@點，但別人做不到?！眲⒘s說。

成會民認為有兩點讓金立渠道在手機大舞臺上稱王稱霸：一方面，有人、有機制來保障從上到下的合理利益鏈；另一方面，他們的服務始終圍繞提升顧客的價值來做。

在黑龍江省1000多家零售商都有金立的直銷人員，每幾個片區(qū)都有業(yè)務人員負責管理價格、竄貨和壓價行為?！斑@樣，我給零售商20%的利潤空間，他就能拿到這20%?！背蓵裾f，“一些手機企業(yè)給零售商開出40%~50%的利潤空間，但他們沒有人也沒有機制，最終零售商到手的利潤可能只有3%~6%?！?/p>

這套管理機制有嚴厲的獎懲措施：如果零售商低價賣一款金立手機，第一次，會停供這款手機，罰款2000元，如果發(fā)現第二次，就會停止合作；如果負責價格管理的業(yè)務人員對價格問題視而不見，第一次罰款1萬元，第二次就要下崗。

同時，金立也有一套體系讓顧客感到價值最大化?！邦櫩唾I的不是最便宜的產品，而是他覺得便宜的產品?！背烧f，“除了產品和售后維修網絡，我們還提供軟服務。現在智能機上市，我們要手把手教會每個顧客使用智能機。”

正是這些深耕細作，金立在一些省份的地級市、縣級市有一定的品牌認可度，產品可以實現較高的溢價。

不過，在如今這出智能時代的大戲中，不能僅僅依靠這種需要漫長積累的功力。連劉立榮也覺得如果現在創(chuàng)業(yè)做手機，他也可能會像雷軍學習，從電商、移動互聯網的方向來考量，而不會去學傳統(tǒng)地面分銷模式。

一些人認為渠道商這么高昂的角色會在新舞臺上被迫離場，但另一些人認為，由于大戲捧場者需求層次很多，渠道商還不可能消亡。值得關注的是，依靠運營商來搶市場的華為也在挺進地面渠道，依靠電商的小米也在尋求售后維修，在目前這臺戲上，龐大的地面網絡仍然是不可或缺的家底兒。

老戲骨如何唱新戲

10年前，對手機行業(yè)還很陌生的劉立榮蒙蒙撞撞闖入剛剛拉開帷幕的GSM國產手機大舞臺。在過去8年，他身經百戰(zhàn)，已經諳熟非智能機大戲的種種戲路——打理渠道、推潮流機、營銷轟炸......但在過去兩年間，移動互聯和智能機風潮讓手機大舞臺瞬息萬變，各路人物紛紛登場，劇情變化撲朔迷離，行業(yè)老規(guī)矩被揭，各種格斗將傳統(tǒng)名角邊緣化，老戲骨正面對一場挑戰(zhàn)他演技高度的大戲。

2002年，當時GSM國產手機大幕已經拉開，劉立榮與創(chuàng)業(yè)伙伴們登臨深圳蓮花山頂，決心離開DVD行業(yè)，轉投手機大舞臺。雖然當時各種資源還極為匱乏，但講求激情、效率、適應性的劉立榮，戲上演的速度相當快。

6個月，沒有采用完全代工生產（ODM）模式，金立第一款手機就上市了。這款1.8英寸翻蓋機，很像夏新A8，零售價1999元，比A8便宜近1/3。在A8風潮下，雖然遇到原材料品質不一致的問題，還是賣出近100萬部。2003年，第二波產品面世，已經是彩屏和攝像頭手機，進步很快。雖然當年“五一”，彩屏手機的平均售價已被拉到1000多元，但金立一款產品售價驚人——3980元，每個月也能賣出兩三萬臺。

創(chuàng)業(yè)后，金立頭兩波產品做得都不錯，打下了“小小的基礎”。

2005年3月，發(fā)改委正式啟動手機生產牌照制，在申請牌照期間，有八九個月，金立不能推出產品，企業(yè)運轉一度極為困難。但劉立榮在比亞迪和怡亞通兩位大合作伙伴的幫助下熬了下來。拿下牌照后，金立在2006年推出了代表性產品——350A、350B和350C。這些滑蓋手機抓住了三星滑蓋機的風潮，賣得很火爆。而這些零售價1680元的產品，出貨價可以做到1280元，利潤豐厚。

就在那個時期前后，國產手機行業(yè)上演第一波大洗牌，第一代領頭羊——波導、夏新、康佳因產品、運營以及舞臺上國內外勢力的夾擊，相繼隕落。

2007年，金立順勢推出金立L6，因為踩準了市場上大屏超長待機的潮流，銷售近200萬臺，創(chuàng)造了當年手機單款銷量的神話。而這款1080元的產品，成本只有500多元，讓金立的家底兒更為厚實。

但在接下來的2008年和2009年，如同舞臺上起起伏伏的劇情，金立又遭遇低谷?！半m然經濟大環(huán)境不好，但回頭看，主要還是我們當時沒有領先、符合潮流的產品，這是最關鍵的原因?！眲⒘s說。他從不愿意把成敗歸結為外部客觀因素，他說，“堡壘都是從內部攻破的”。

2010年，金立推出荷塘系列。此前語音王系列產品把金立的手機銷量數倍拉升，而荷塘系列的設計更為年輕、時尚，讓金立的覆蓋人群得以拓寬。金立再次幸運地爬出低谷。

但從2011年起，移動互聯大潮勢頭猛烈，運營商在達人秀場海選出一批新明星，移動互聯網企業(yè)也以革命者姿態(tài)殺進舞臺，還不時以舌戰(zhàn)、超級秀來熱場，并以導師身份要對傳統(tǒng)企業(yè)言傳身教。而傳統(tǒng)企業(yè)轉瞬成為過氣明星，捶胸頓足。

不過與劉立榮飚戲的人發(fā)現，他的戲路轉換很快，在2011年底抓住了國產智能手機第一波的末尾，而且后勁十足，推出了一波波智能機產品，還成為國內最早推出安卓4.0智能手機的頭兩家企業(yè)之一。

劉立榮最欣賞的公司是三星。他說，學三星，就是學它的效率，它對市場的快速反應能力和對技術的積累能力。他特別強調企業(yè)的適應性。不斷做出適應性調整，是金立在過去幾波行業(yè)大洗牌中幸運生存下來的重要原因。

在新舞臺上，現在他不僅與運營商搭戲，還要馬上上演電商這出戲。據說，金立即將開賣的手機配置比小米青春版還要高出一些，但價格更低——將直接把雙核大屏拉到千元價位。

讓務實的劉立榮下決心做電商的，是那些新生代消費群體。劉立榮13歲的女兒已經對網購習以為常，這讓他感受頗深——原來給金立捧場的，更多的是年齡偏大，與網絡、社交離得有點遠的觀眾；但現在金立要突破戲路，鎖定年輕群體。

在劉立榮電商這幕戲中，與小米手機在自家網絡上賣手機不同，金立會借助成熟的電商渠道，例如淘寶。怎么與電商搭戲，怎么平衡傳統(tǒng)代理的利益還需要劉立榮去摸索和協調。不過，他說，新角色和老角色是相通的——都是最大限度地爭取觀眾，雖然手法各有各的不同。毫無疑問電商拓寬了金立的戲路，增加了新的定位人群。他的期望很高，希望這次試水每月能做到5萬部甚至10萬部以上。

除了電商，熟悉金立的人發(fā)現，他們在“海報”上對自己的稱謂也變了——稱呼自己為“移動產品的終端制造商和服務提供商”。雖然劉立榮仍然堅持“行業(yè)分工論”，但在移動互聯網運營上，他依然搭臺子、理思路、創(chuàng)作劇本。按照他的說法，大戲將在明年上演。金立將自己搭建互聯網舞臺，自主挑選合作的互聯網演員，掌握舞臺的運營權，與互聯網企業(yè)合作上演這臺戲。

在這個移動互聯網的舞臺上，劉立榮正在拓寬金立的戲路，與不同的對手搭戲，詮釋不同角色。當然，穿梭于不同角色之間，會有矛盾和沖突，“但就看你如何去解決和平衡”。

現在，在開場大戲中，不同陣營之間正在上演一波波驚心動魄的被動降價和哄搶地盤的格斗。面對“輕裝上陣”的互聯網勢力和“不差錢”的運營商勢力，劉立榮與他共進共退的渠道商，會以怎樣的方式堅守和突圍？