章燕飛

摘要:設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型國際工程公司后面臨著管理模式的問題,如何實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目管理是困擾許多工程公司的難題。本文分析了造成工程公司管理困難的原因,并探討了管理模式。

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型工程公司管理模式

中圖分類號(hào):F250 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3791(2012)04(c)-0165-01

1999年12月,《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等部門關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革的若干意見》也對(duì)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型國際工程公司作出了指導(dǎo),要求“全國勘察設(shè)計(jì)單位由現(xiàn)行的事業(yè)性質(zhì)改為科技型企業(yè),成為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。要參照國際通行的工程公司、工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司、設(shè)計(jì)事務(wù)所、巖土工程公司等模式進(jìn)行改造,并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度,并同時(shí)進(jìn)行管理體制的改革?！?001年11月,我國加入WTO后,國際工程公司加快了向國內(nèi)發(fā)展的步伐,給我國設(shè)計(jì)院的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn),這使得國內(nèi)設(shè)計(jì)院必須改變管理模式,特別是隨著我國對(duì)外開放政策的深化和發(fā)展,越來越多的外商來華創(chuàng)辦合資企業(yè)或獨(dú)資企業(yè),通常都要求項(xiàng)目建設(shè)按國際通用的工程總承包模式進(jìn)行運(yùn)作,這一方面為工程公司涉入工程總承包領(lǐng)域提供了更多機(jī)遇;另一方面由于總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大、交叉點(diǎn)多、控制環(huán)節(jié)多、影響因素多,對(duì)工程公司在項(xiàng)目管理、人員素質(zhì)方面提出了更高的要求。在總承包項(xiàng)目中工程公司所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、承?dān)的責(zé)任和工作的內(nèi)容與過去我們長期所承擔(dān)的單純?cè)O(shè)計(jì)項(xiàng)目相比,發(fā)生了很大的變化,它促使我們?cè)诟淖儌鹘y(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式上必須加大力度,加快步伐,以盡快適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變和顧客的要求[1]。國內(nèi)設(shè)計(jì)院如何在轉(zhuǎn)型國際工程公司后實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的高效管理呢？這就需要我們對(duì)管理過程中的難點(diǎn)進(jìn)行分析,并制定科學(xué)的、切實(shí)可行的改善對(duì)策。

1項(xiàng)目管理中存在的主要問題

我國的經(jīng)濟(jì)體制受到國際模式的較大影響,體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上,就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而與這種按專業(yè)劃分部門相對(duì)應(yīng)的是,大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項(xiàng)目為核心的,也就是要求其在一定時(shí)期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項(xiàng)固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運(yùn)作特點(diǎn)上是存在矛盾和沖突的。因此,可以看到,在大部分工程公司內(nèi)部,都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題[2]。即工程公司針對(duì)某一項(xiàng)目時(shí)通常從各個(gè)部門抽調(diào)專業(yè)人員組成臨時(shí)性的項(xiàng)目組,項(xiàng)目組設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。項(xiàng)目組的成員由公司的專業(yè)部室委派,受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),又需要向?qū)I(yè)部室匯報(bào)工作,這就造成了項(xiàng)目運(yùn)行的過程中多頭領(lǐng)導(dǎo)、雙向負(fù)責(zé)現(xiàn)象的存在,必然在項(xiàng)目管理出現(xiàn)以下問題。

1.1 項(xiàng)目組成員職責(zé)不清、角色不明影響項(xiàng)目組的運(yùn)作

由于項(xiàng)目組是針對(duì)某一項(xiàng)目從各部室抽調(diào)的專業(yè)人員成立的臨時(shí)組織,項(xiàng)目組的崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、權(quán)限都不甚明確,使得項(xiàng)目經(jīng)理很難恰當(dāng)管理項(xiàng)目組成員,影響項(xiàng)目組的運(yùn)作和工作效率。同時(shí),由于項(xiàng)目組的成員是其他部門委派的,項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分沒有明確界定,造成項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目組成員工作調(diào)動(dòng)、考核、分配等方面容易出現(xiàn)矛盾。另外,項(xiàng)目組的人員組成流程與權(quán)限不清晰也影響了項(xiàng)目組的運(yùn)作效率,項(xiàng)目組的組建沒有明確的人員選擇、權(quán)限分配等相關(guān)規(guī)范和制度,造成項(xiàng)目組在人員需求和權(quán)限上發(fā)生沖突后只能以非正式的協(xié)商解決,職能部門難以參與協(xié)調(diào)。

1.2 缺乏系統(tǒng)化的項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控與考核體系

項(xiàng)目的運(yùn)作要求在一定的時(shí)間內(nèi),由固定的人員,在一定的成本內(nèi)完成,這就要求項(xiàng)目組有詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃,對(duì)項(xiàng)目的人員、時(shí)間、成本、質(zhì)量、技術(shù)、安全等進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃、監(jiān)控與考核。但是,目前國內(nèi)的工程公司在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中往往忽略了監(jiān)控和考核體系的建立,大多數(shù)項(xiàng)目沒有開展財(cái)務(wù)預(yù)決算工作,也就無從談起成本監(jiān)控和考核。

2設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型國際工程公司后的管理模式探討

2.1 建立以項(xiàng)目為中心的具有全功能的項(xiàng)目部門

要更好的解決設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問題,需要建立項(xiàng)目為中心的全功能的項(xiàng)目部,以加強(qiáng)工程管理的整體性和設(shè)計(jì)部,使原來項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采購、施工的分段管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程、全方位的系統(tǒng)管理,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度管理、費(fèi)用控制、質(zhì)量管理等都能服從項(xiàng)目全局利益。

2.2 以項(xiàng)目管理為中心,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

在制定和完善公司個(gè)職能部門的管理職責(zé)和工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上,建立以項(xiàng)目為中心,項(xiàng)目經(jīng)理為核心的的項(xiàng)目組,明確項(xiàng)目組各專業(yè)人員的崗位和分工,使項(xiàng)目組和公司的職能部門形成矩陣式的責(zé)任交叉點(diǎn),相互協(xié)作、督促,確保項(xiàng)目的高效運(yùn)行。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)階段進(jìn)行全方位管理,對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和效益負(fù)責(zé),以減少項(xiàng)目運(yùn)行過程中與其他部門的沖突。

2.3 重視人力資源規(guī)劃,培養(yǎng)專業(yè)人才

人才是企業(yè)的第一要素,設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)方面擁有大量的專業(yè)人才,但在項(xiàng)目管理、采購、施工管理、試車服務(wù)等方面人才少,因此在轉(zhuǎn)型過程中,培養(yǎng)這些方面人才顯得尤為重要[3]。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員,轉(zhuǎn)型為國際工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員,如商務(wù)、采購、施工和項(xiàng)目管理人員,人才機(jī)構(gòu)不完善是設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型后需要解決的重要問題。而全部從公司外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的,這就需要在公司注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整,設(shè)計(jì)合理的有激勵(lì)性的政策,引導(dǎo)部分設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型,并提供完善的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)制,培養(yǎng)出高素質(zhì)的專業(yè)人才。

2.4 改革傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)程序

與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作相比,在EPC工程總承包項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)工作程序上,增加了采購過程中的設(shè)計(jì)內(nèi)容,新增設(shè)計(jì)內(nèi)容有設(shè)備規(guī)格書;設(shè)備廠商的技術(shù)評(píng)價(jià);材料的技術(shù)規(guī)格及數(shù)量;為做預(yù)決算所需要的配合工作;設(shè)備驗(yàn)收的配合工作;設(shè)備調(diào)試、聯(lián)動(dòng)開車時(shí)的配合工作等。這些新增內(nèi)容體現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、制約和交叉進(jìn)行的特點(diǎn),也充分體現(xiàn)了以設(shè)計(jì)為主體的工程項(xiàng)目總承包的發(fā)展趨勢(shì)。所以,設(shè)計(jì)人員要不斷學(xué)習(xí)新增內(nèi)容的設(shè)計(jì),適應(yīng)新的工作要求,更好地完成項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)工作。

3結(jié)語

設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型是市場(chǎng)變化的要求,在轉(zhuǎn)型的過程中要積極進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳德榮.向國際型工程公司發(fā)展的探索與實(shí)踐[J].工程建設(shè)項(xiàng)目管理與總承包,2004,13(2):1～2,11.

[2] 王學(xué)群,朱祖勇.設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型國際工程公司管理模式探討[J].2010,2:60.

[3] 蔡長生.設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中的幾點(diǎn)建議[J].安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2001,17(11):76～79.