蘇有軍

作為一種微觀文化現(xiàn)象，企業(yè)文化是客觀存在的，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，自從企業(yè)誕生的那一天起，就在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中開(kāi)始孕育并逐漸形成自己的文化。任何企業(yè)都有自己區(qū)別于其它企業(yè)的獨(dú)特文化。而作為一種管理思想和方法，企業(yè)文化理論的建構(gòu)則是在20世紀(jì)80年代初期，這個(gè)過(guò)程始于二戰(zhàn)之后，隨著科技迅猛發(fā)展，智能代替體能和機(jī)械能成為生產(chǎn)力高速發(fā)展的首要因素，人的作用和貢獻(xiàn)日益凸顯，人本化和人性化管理成為世界各國(guó)企業(yè)管理的潮流，對(duì)企業(yè)文化的研究探索和實(shí)踐活動(dòng)明顯活躍起來(lái)。

一、企業(yè)文化與管理的關(guān)系及其意義

企業(yè)文化與管理有著怎樣的關(guān)系呢？有管理學(xué)者比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，相當(dāng)于管理組織、制度、技術(shù)、手段、方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，相當(dāng)于組織成員的價(jià)值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無(wú)形管理。無(wú)形管理不僅是有形管理的“根基”，而且在整個(gè)管理活動(dòng)中占有更大的比重。這里的無(wú)形管理，概括地講，就是信仰和精神，也就是企業(yè)文化。由此看來(lái)，企業(yè)文化對(duì)管理的重要性就不言而喻了。凡是成功的企業(yè)，都有優(yōu)秀的文化。海爾從1984年虧損147萬(wàn)元的冰箱廠成長(zhǎng)為今天的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)和世界家電名牌，其背后正是海爾文化的強(qiáng)大支撐。相反的情況是，凡是失敗的企業(yè)，都存在著不良的文化。有的企業(yè)因產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)低劣，或者因售后無(wú)質(zhì)量或服務(wù)保障，最終被消費(fèi)者無(wú)情拋棄。有的企業(yè)因權(quán)益糾紛、環(huán)保問(wèn)題、客服矛盾、相關(guān)公共關(guān)系困擾等原因，陷于泥潭而不能自拔。有的企業(yè)偶爾出現(xiàn)一個(gè)（項(xiàng)）品牌產(chǎn)品或服務(wù)，短暫紅火幾年時(shí)間，之后便復(fù)歸平庸甚至銷(xiāo)聲匿跡。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求、制度規(guī)定與員工行為、作風(fēng)習(xí)慣大相徑庭，可謂：你說(shuō)你的，我做我的，上有政策，下有對(duì)策。有的企業(yè)表面繁榮，實(shí)則危機(jī)重重，眼下氣派，未來(lái)卻無(wú)發(fā)展后勁。有的企業(yè)始終在生死線上苦苦掙扎，員工看不到一絲希望，最大的愿望是調(diào)離那里另謀發(fā)展。

二、建設(shè)企業(yè)文化需要把握的幾個(gè)要點(diǎn)

1.充分發(fā)揮“一把手”的獨(dú)特作用。建設(shè)企業(yè)文化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的任務(wù)，需要下大決心，打持久戰(zhàn)，付出長(zhǎng)期的努力，投入大量的資源。那種認(rèn)為通過(guò)委托市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)企業(yè)文化咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)實(shí)施，靠一陣風(fēng)似的運(yùn)動(dòng)式戰(zhàn)役行動(dòng)是建不成企業(yè)文化的。建設(shè)企業(yè)文化，其實(shí)就是影響員工的思想進(jìn)而改變其行為的過(guò)程，說(shuō)到底，就是改造人的事業(yè)。而人是有理性的高級(jí)動(dòng)物，存在“知”之障和“性”之障（所謂“知”之障，是指人憑借已經(jīng)建立的信念、具備的知識(shí)、形成的習(xí)俗，習(xí)慣性地排斥和拒絕新的信念、知識(shí)和規(guī)范。所謂“性”之障，一是指人本能地排斥和拒絕他人指使、管教自己的逆反心理；二是指人的惰性和不耐煩，只要可能，人不情愿多勞動(dòng)或者從事復(fù)雜勞動(dòng)，對(duì)待收功見(jiàn)效緩慢的事情，人常常會(huì)失去信心和耐心），被動(dòng)接受改造是一件十分痛苦和困難的事情。加之需要不同程度地觸動(dòng)和改變各種盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的復(fù)雜關(guān)系，打破舊格局，建立新模式，建設(shè)企業(yè)文化的難度和困境可想而知。因此，建設(shè)企業(yè)文化必須獲得全體員工的充分理解、真誠(chéng)認(rèn)同和積極參與，尤其需要“一把手”的全力推動(dòng)。“一把手”作為企業(yè)最高層次的管理者，具備強(qiáng)勢(shì)的影響力，既能夠運(yùn)用職權(quán)以外部壓力的形式強(qiáng)迫被管理者服從，又能夠利用自身的品德、能力、知識(shí)、情感等內(nèi)在魅力吸引被管理者主動(dòng)追隨。1985年，海爾從德國(guó)引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。海爾在給用戶換貨后，對(duì)全廠冰箱進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的76臺(tái)冰箱雖然制冷功能正常，但外觀有劃痕。當(dāng)時(shí)，許多海爾的員工要求把不合格的冰箱便宜賣(mài)給他們，但時(shí)任廠長(zhǎng)的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出“有缺陷的產(chǎn)品就是不合格產(chǎn)品”的觀點(diǎn)。員工們眼看著自己的勞動(dòng)成果因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)疏忽而被白白砸毀，這激起了他們認(rèn)真工作的決心。這次事件成了海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘，喚醒了員工的質(zhì)量意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，是海爾文化建設(shè)的契機(jī)和起點(diǎn)，但要發(fā)現(xiàn)和把握這個(gè)契機(jī)，需要非凡的膽識(shí)和氣魄，除非“一把手”，別人斷無(wú)可能。建設(shè)企業(yè)文化要經(jīng)歷緩慢積累的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)將遇到各種可以預(yù)料和難以預(yù)料的困難和阻力，“一把手”責(zé)無(wú)旁貸，一定要高瞻遠(yuǎn)矚、全力以赴，以企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者、精心培育者、方案設(shè)計(jì)者、身體力行者、轉(zhuǎn)換和更新的推動(dòng)者等多重身份親力親為，強(qiáng)力推進(jìn)。

2.確立消費(fèi)者、企業(yè)和員工互利共贏的普適價(jià)值。價(jià)值體系是企業(yè)文化的內(nèi)核與基礎(chǔ)，對(duì)整個(gè)企業(yè)文化有定性和定向的作用，必須科學(xué)合理，精準(zhǔn)到位，既要有個(gè)性，也要有共性。個(gè)性可以千差萬(wàn)別，但共性卻是普適和一致的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下，人們的思想觀念多元化，利益訴求多元化，強(qiáng)調(diào)自我、注重利益成為十分鮮明的特征，確立消費(fèi)者、企業(yè)和員工互利共贏的普適企業(yè)精神，具有十分重要的意義。開(kāi)辦企業(yè)的目的是通過(guò)職工勞動(dòng)創(chuàng)造向消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。消費(fèi)者向企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)支付價(jià)款，則支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)發(fā)展壯大。企業(yè)通過(guò)人力資源制度等的實(shí)施，向員工提供工資福利和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與空間。三者之間是鏈?zhǔn)揭来娴年P(guān)系，沒(méi)有消費(fèi)需求，企業(yè)就沒(méi)有存在的必要，沒(méi)有企業(yè)的存在，員工就沒(méi)有依附的載體；而沒(méi)有員工的勞動(dòng)創(chuàng)造，企業(yè)就無(wú)從向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)；企業(yè)不能向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者就不能實(shí)現(xiàn)其需求。在這個(gè)依存鏈條的頂端是消費(fèi)需求，它是企業(yè)生死興衰的根源，企業(yè)適應(yīng)消費(fèi)需求則生，反之則死，適應(yīng)得好，贏得消費(fèi)者的認(rèn)可則興，反之則衰。員工處于這個(gè)依存鏈條的末端，它依托企業(yè)與外界取得聯(lián)系，一方面通過(guò)投入勞動(dòng)取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，另一方面，通過(guò)參與向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的勞動(dòng)創(chuàng)造，獲得成長(zhǎng)進(jìn)步，展示智慧和能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生價(jià)值。企業(yè)是員工工作和人生的重要載體，員工應(yīng)該始終懷著對(duì)企業(yè)的赤子之心，履行忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)、呵護(hù)的責(zé)任。企業(yè)居于這個(gè)依存鏈條的中間，是消費(fèi)者與員工之間的媒介，必須始終樹(shù)立市場(chǎng)是天、消費(fèi)者是上帝的理念，致力于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。也必須始終樹(shù)立視員工為父兄子弟的理念，抱持“打虎親兄弟，上陣父子兵”的情懷，同成長(zhǎng)，共進(jìn)步，長(zhǎng)相依。不僅要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、兼顧各方面利益，更要經(jīng)營(yíng)好自身的成長(zhǎng)與發(fā)展，不能急功近利顧此失彼，而要追求全面、健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展。

3.注重建立實(shí)施科學(xué)有效的人力資源制度。企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的管理思想，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)人的激勵(lì)，挖掘和釋放人的潛能，實(shí)現(xiàn)人的最大價(jià)值，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價(jià)值。那么，如何將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系掛勾呢？必須建立科學(xué)有效的人力資源制度，使之充分體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值體系，將抽象的精神理念化為具體的制度條文，賦予非強(qiáng)制性的價(jià)值主張以落地生根開(kāi)花結(jié)果的動(dòng)力機(jī)制，發(fā)揮風(fēng)向標(biāo)、指揮棒和推進(jìn)器的作用，把員工的物質(zhì)利益、前途命運(yùn)與企業(yè)的興衰成敗緊密聯(lián)系起來(lái)，使創(chuàng)業(yè)成才成為自覺(jué)，追求卓越成為常態(tài)，讓員工心甘情愿地把崗位建功視作實(shí)現(xiàn)人生理想與價(jià)值的不二選擇。企業(yè)建立實(shí)施這項(xiàng)制度雖然可因自身的歷史、內(nèi)外環(huán)境等因素而富有個(gè)性，但必須更多地體現(xiàn)實(shí)干、創(chuàng)新、公平、人本、進(jìn)步等普適價(jià)值，如：確保人員能進(jìn)能出、收入能多能少、職位能上能下，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)勤罰懶，杜絕制度僵化固化形式化甚至淪為既得利益者壟斷各種利益好處的工具，阻礙企業(yè)人力資源流動(dòng)，侵蝕企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)呈現(xiàn)出不良的態(tài)勢(shì)，優(yōu)秀的人才進(jìn)不來(lái)，平庸無(wú)為的人出不去，工資漲得起來(lái)降不下去，職位升得上來(lái)降不下去，獎(jiǎng)金人人一樣福利化，干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，表?yè)P(yáng)就好，批評(píng)就跳，獎(jiǎng)勵(lì)最好，處罰就鬧，機(jī)遇好處你掙我搶?zhuān)钥嗍芾鄣幕钆刹幌氯ァ鞘侨肆Y源制度的失敗，必須引以為戒。2001年初，美國(guó)海氏治理咨詢公司在對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)評(píng)選的總結(jié)中指出：“最能預(yù)測(cè)公司各個(gè)方面是否優(yōu)秀的因素是公司吸收、激勵(lì)和留住人才的能力，公司文化是他們加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的重要工具”。其實(shí)，這里所謂的文化，主要是指企業(yè)的人力資源制度。鄧小平同志曾說(shuō)，制度好，可以使壞人干好事，制度不好，可能使好人干壞事。人力資源制度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有不容置疑的重要性，更進(jìn)一步講，它已經(jīng)超越了企業(yè)管理的邊界，進(jìn)入了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范疇。

（作者單位：陜西畫(huà)報(bào)社）