［摘 要］營(yíng)銷渠道管理狀況,決定著企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理是營(yíng)銷管理的難點(diǎn)和重點(diǎn),本文以構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理戰(zhàn)略為目標(biāo),對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的目標(biāo)、原則和基本流程進(jìn)行分析,提出雙贏的營(yíng)銷沖突管理方案和整體優(yōu)化的管理思路。

［關(guān)鍵詞］中國(guó)企業(yè);營(yíng)銷渠道;沖突;管理戰(zhàn)略

［中圖分類號(hào)］F274［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2012）1-0039-02

企業(yè)營(yíng)銷渠道發(fā)展?fàn)顩r對(duì)增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,提高企業(yè)營(yíng)銷效率具有重要的意義,當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)的分銷模式向現(xiàn)代分銷模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,但不少企業(yè)仍運(yùn)用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)驗(yàn)管理方式,尚無(wú)渠道網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的概念,把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系,而非長(zhǎng)期的合作關(guān)系,從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。

營(yíng)銷渠道被廠家視為重要的外部資源和產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體,而被商家視為重要的內(nèi)部資源和商品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體。隨著產(chǎn)品市場(chǎng)到商品市場(chǎng)以及產(chǎn)品到商品的轉(zhuǎn)換,廠商之間沖突頻繁爆發(fā)。特別是近年來(lái),基于渠道利益而產(chǎn)生的廠商沖突在國(guó)內(nèi)外都是一個(gè)令人關(guān)注和思考的市場(chǎng)現(xiàn)象。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突是必然的、不可避免的,長(zhǎng)期的企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突,將會(huì)影響市場(chǎng)整個(gè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展和運(yùn)動(dòng),必須構(gòu)建完善的企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理戰(zhàn)略,才能保證市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的有序發(fā)展,促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的合理有序和健康化發(fā)展。根據(jù)對(duì)我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道成因進(jìn)行分析,建構(gòu)有效的企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理機(jī)制,或者對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突進(jìn)行預(yù)警和管理,對(duì)解決當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突嚴(yán)重狀況具有重要的促進(jìn)作用,這就需要構(gòu)建一個(gè)完善的企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理戰(zhàn)略。

1 確立企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理目標(biāo)

企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理目標(biāo)的確定,對(duì)明確當(dāng)前企業(yè)之間的營(yíng)銷渠道合作方式,避免沖突狀況具有重要的導(dǎo)向作用,其實(shí)企業(yè)影響渠道沖突管理目標(biāo)的建立對(duì)提前預(yù)防、緩解和解決營(yíng)銷渠道沖突具有重要的規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)管理作用。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、持續(xù)的管理工作。管理工作的目標(biāo)是為了優(yōu)化當(dāng)前營(yíng)銷渠道沖突現(xiàn)狀,實(shí)現(xiàn)預(yù)防性企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理,已經(jīng)有效地處理當(dāng)前營(yíng)銷渠道沖突現(xiàn)狀問(wèn)題,確保市場(chǎng)營(yíng)銷渠道實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理目標(biāo)確定,應(yīng)該包含四個(gè)方面的分支目標(biāo),首先是預(yù)防性目標(biāo)的制定,它是為了提前預(yù)防營(yíng)銷渠道沖突發(fā)生而制定的前期性目標(biāo)。其實(shí)是企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突緩解性目標(biāo),是指針對(duì)發(fā)生的企業(yè)營(yíng)銷沖突問(wèn)題采取的緩解性管理方案,是避免沖突進(jìn)一步惡化的重要目標(biāo)制訂。另外，還包含企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突化解性目標(biāo)和無(wú)沖突目標(biāo)。前者是指對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突進(jìn)行處理和解決而制訂的目標(biāo)。后者是指通過(guò)擴(kuò)展手段,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道之間的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為歸屬關(guān)系的目標(biāo),而可以是通過(guò)緊縮手段,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道之間合作關(guān)系的中斷,或者是放棄該營(yíng)銷渠道,避免沖突的發(fā)生。

2 構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的原則

第一,是企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的效率原則。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理中要堅(jiān)持效率的原則,以最小化的成本,提高企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的運(yùn)行效率,優(yōu)化企業(yè)營(yíng)銷渠道,實(shí)現(xiàn)渠道沖突管理的根本目標(biāo)。

第二,是企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的系統(tǒng)化管理原則。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理是一個(gè)系統(tǒng)化的管理方案,必須采用系統(tǒng)化的管理方案,優(yōu)化企業(yè)營(yíng)銷渠道,減少?zèng)_突的發(fā)生,系統(tǒng)化的管理方案伴隨企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的整個(gè)過(guò)程,在企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理戰(zhàn)略制定、階段化設(shè)計(jì)以及沖突化解方法中都必須以系統(tǒng)的管理原則,規(guī)范企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理辦法。

第三,是企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的靈活性和創(chuàng)新性原則。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理是一個(gè)非常復(fù)雜的管理工作,在管理工作的實(shí)踐過(guò)程中,必須堅(jiān)持靈活性的管理辦法,根據(jù)具體的事件和情況,靈活化處理沖突問(wèn)題,并隨著營(yíng)銷渠道環(huán)境的變化不斷調(diào)整管理方案。在靈活性管理方案基礎(chǔ)上,堅(jiān)持創(chuàng)新化的企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理辦法,利用現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù),創(chuàng)新企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理辦法。

3 企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的基本流程

企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的基本流程可以分為以下幾步:

第一步,企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的識(shí)別。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突識(shí)別是進(jìn)行沖突處理的必要前提,企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突識(shí)別需要明確當(dāng)前營(yíng)銷渠道是否存在沖突,包含明確是否存在現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷渠道沖突以及潛在的營(yíng)銷渠道沖突。這種長(zhǎng)期潛在化的沖突行為一旦轉(zhuǎn)化為表面化的現(xiàn)實(shí)性沖突行為,其激烈程度往往會(huì)超過(guò)直接發(fā)生現(xiàn)實(shí)性沖突的激烈程度,從而導(dǎo)致渠道系統(tǒng)解體的可能性也會(huì)高于因直接發(fā)生現(xiàn)實(shí)性沖突而導(dǎo)致渠道系統(tǒng)解體的可能性。判斷企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突是良性的還是破壞性的,對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道管理提供依據(jù)。明確企業(yè)當(dāng)前和潛在的沖突類型,一般可以分為企業(yè)營(yíng)銷渠道利益沖突、服務(wù)沖突和關(guān)系沖突,根據(jù)沖突類型和特征,對(duì)沖突進(jìn)行識(shí)別,以便為沖突分析提供條件。

第二步,對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突進(jìn)行分析。找出營(yíng)銷渠道沖突設(shè)計(jì)的關(guān)鍵,分析企業(yè)營(yíng)銷沖突的具體類型,明確沖突的方式是橫向的、縱向的還是交叉性的。得出企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的根本原因。

第三步,對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理杠桿進(jìn)行確立。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突戰(zhàn)略選擇之后,要選擇合理的管理杠桿,才能對(duì)癥下藥,解決當(dāng)前的營(yíng)銷渠道沖突問(wèn)題,對(duì)營(yíng)銷沖突處理的經(jīng)濟(jì)杠桿、管理杠桿、契約杠桿以及法律杠桿進(jìn)行組合,合理確定沖突優(yōu)化杠桿體系。一般情況下,渠道沖突管理杠桿選取的是一個(gè)杠桿組合。渠道沖突的所有解決方法均可納入上述的四種杠桿,當(dāng)然隨著市場(chǎng)實(shí)際情況的發(fā)展,新的渠道沖突解決方法會(huì)不斷出現(xiàn),但無(wú)論怎么變化,還是屬于以上四大杠桿的范疇。

第四步,對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突進(jìn)行處理。根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突的類型和特征,營(yíng)銷渠道沖突的組織關(guān)系成員,以及渠道沖突結(jié)構(gòu)等,設(shè)定企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突處理方案。制定優(yōu)化企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突戰(zhàn)略方案,以及構(gòu)建有關(guān)機(jī)制確保戰(zhàn)略方案的執(zhí)行。制定完善的營(yíng)銷政策是有效管理沖突的保證。良好的經(jīng)銷商,也需要一套完善的政策來(lái)激勵(lì)、制約,同時(shí)也能保護(hù)經(jīng)銷商的正當(dāng)利益。這體現(xiàn)在各方面的措施要切實(shí)可行,主要是指經(jīng)銷商的區(qū)域劃分策略、價(jià)格策略、服務(wù)和廣告策略等。

第五步,對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突方案效果進(jìn)行反饋。根據(jù)營(yíng)銷渠道沖突管理結(jié)果,評(píng)價(jià)和總結(jié)管理績(jī)效和管理工作,建立結(jié)果反饋機(jī)制,進(jìn)一步完善沖突管理辦法,提高沖突管理水平。

4 企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理策略

第一,對(duì)于關(guān)系型企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理,主要是堅(jiān)持雙贏目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為管理的出發(fā)點(diǎn)。從企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展團(tuán)隊(duì)角度出發(fā),處理企業(yè)營(yíng)銷之間的關(guān)系,加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道沖突的控制。無(wú)論是外部成員還是內(nèi)部成員管理,都應(yīng)建立選擇、激勵(lì)和評(píng)價(jià)機(jī)制。明確渠道成員之間的權(quán)利與義務(wù),這樣雙方就不會(huì)因?yàn)闄?quán)利與義務(wù)的模糊而出現(xiàn)沖突。特別是在做新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的時(shí)候,一定要明確雙方的責(zé)任,否則就會(huì)造成渠道沖突。建立信息加強(qiáng)型企業(yè)營(yíng)銷聯(lián)系戰(zhàn)略,增強(qiáng)企業(yè)自身與其他營(yíng)銷成員之間的信息交流和溝通。溝通與調(diào)解是解決早期沖突的有效途徑。由于最初的分歧往往是潛在的或隱約感知的,所以加強(qiáng)彼此之間的交流就顯得尤為重要。如召集分銷商參加咨詢會(huì)議,及時(shí)聽(tīng)取反饋意見(jiàn);或者進(jìn)行角色互換,使不同的渠道成員更加了解對(duì)方的政策和立場(chǎng)。

實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷信息的共享機(jī)制,避免與下游企業(yè)之間的營(yíng)銷渠道沖突,惡化了營(yíng)銷合作關(guān)系,建立與下游企業(yè)之間營(yíng)銷合作方案,增強(qiáng)兩者之間的信任和聯(lián)系,弱化營(yíng)銷渠道的沖突事實(shí),通過(guò)交流和溝通起到預(yù)防營(yíng)銷渠道沖突問(wèn)題；建立“超組織化”目標(biāo)方案,超組織化企業(yè)營(yíng)銷渠道合作方案,是解決企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突十分重要的辦法,合作者之間通過(guò)共同目標(biāo)的制訂,形成了一致的價(jià)值觀,在企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程中,加強(qiáng)他們之間的聯(lián)系,為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),相互信賴,加強(qiáng)合作,放棄內(nèi)部斗爭(zhēng),共同抵御外部環(huán)境的威脅；建立企業(yè)營(yíng)銷渠道的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠較為有效地避免渠道間的沖突,在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)一體化建設(shè),不僅將代理商納入自己的銷售服務(wù)體系,而且將其納入培訓(xùn)體系,強(qiáng)調(diào)作為廠商的集團(tuán)與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展。企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,按照由低級(jí)到高級(jí)的形式,建立逐層的代理關(guān)系,按照銷售區(qū)域進(jìn)行產(chǎn)品銷售的劃分,避免營(yíng)銷沖突。同時(shí)把每個(gè)營(yíng)銷渠道納入銷售的服務(wù)體系中,加強(qiáng)了營(yíng)銷渠道的有機(jī)聯(lián)系和合理安排,又避免了營(yíng)銷渠道的相互沖突。

第二,企業(yè)營(yíng)銷渠道的整體優(yōu)化。對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)營(yíng)銷渠道進(jìn)行有機(jī)整合,實(shí)現(xiàn)重疊營(yíng)銷渠道的重組,簡(jiǎn)化現(xiàn)有營(yíng)銷渠道,理順企業(yè)營(yíng)銷渠道之間的層次管理,實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道層次之間的有機(jī)組合,提高各個(gè)營(yíng)銷渠道之間的運(yùn)行效率。構(gòu)建超級(jí)目標(biāo)體系,指出所謂超級(jí)目標(biāo)是指單個(gè)公司不能承擔(dān),只能通過(guò)合作才可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果存在這樣的目標(biāo),即使渠道成員意識(shí)到彼此之間存在著差異(潛在或是知覺(jué)的沖突),他們也會(huì)為了實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)而容忍差異。

對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道進(jìn)行扁平化處理,針對(duì)多余的重疊的營(yíng)銷渠道進(jìn)行重新優(yōu)化,采用減少或者消除方式,避免營(yíng)銷渠道混亂和沖突,運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷科學(xué)技術(shù),進(jìn)行企業(yè)營(yíng)銷渠道的整體有機(jī)組合,提高營(yíng)銷渠道運(yùn)行的整體效率。

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［作者簡(jiǎn)介］陳躍,男,(1959—),湖南湘陰人,湖南工業(yè)大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院,教授，研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì),民有經(jīng)濟(jì)。