和諧與分歧，是中國企業(yè)的CEO和董事長兩個關鍵角色在工作中經(jīng)常遇到的關系情形。如何看待兩者間的關系，驅動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？“當事人”最有發(fā)言權。為此，《董事會》在2011年歲末與兩家上市公司的高管展開直接對話。一位是民營企業(yè)、創(chuàng)業(yè)板公司開能環(huán)保（300272）的總經(jīng)理楊煥鳳女士，另一位是國有控股上市公司浦東建設（600284）的董事長葛培健先生。

《董事會》：CEO在與董事長相處時，可能面臨哪些不協(xié)調(diào)或者說是分歧？

楊煥鳳：我不知道有多少人了解CEO和董事長的區(qū)別，但我想如果按照百度搜索上關于董事長和CEO的定義來看，大多數(shù)的民營企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)董事長往往承擔了CEO的角色，在投資、人事、財務等重大決策中發(fā)揮作用，而總經(jīng)理更多在日常經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。

作為一個和董事長一起創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，我并未感到我們之間有什么問題，我們應該說配合十分默契，而且相互信任。董事長曾經(jīng)說過：我和他有95%的想法和決定是一致的。當然我們也有不一致的地方，哪怕5%。對某些事情的決定不一致時，我們也會有激烈的爭論，但這并不影響我們之間的默契。爭論的結果是我們會朝一個方向努力。因為在企業(yè)經(jīng)營的具體方法上沒有對與錯，只有利與弊。如果有人說只有一個方法可以把企業(yè)經(jīng)營好，并因此而產(chǎn)生沖突，那他一定是太偏激了。或許在同一個具體的問題上，董事長和總經(jīng)理的解決方法會有些不同，在這種情況下，坦誠說出自己的見解，如果獲得了董事長的贊同，當然很好。如果董事長不同意，也沒有問題，按董事長的方法去做好了。任何一種方法沒有絕對的對錯，最多是利多于弊還是弊多于利的問題。

在我看來，總經(jīng)理的責任就是執(zhí)行，并最大限度地驅弊求利。如果在某一董事長的決策上你確實感到有一定的弊端，那也可以在具體執(zhí)行過程中盡最大努力避免和消除。我們不能任憑弊端顯現(xiàn)給公司帶來負面影響，然后說是董事長決策錯誤。

葛培?。喝騺砜?，美國企業(yè)更多是董事長兼CEO，歐洲的企業(yè)是分設的，這就是歐美兩種文化的特點。美國的企業(yè)股權比較分散，更強調(diào)效率，成也CEO敗也CEO，金融風暴中丑聞就較多。歐洲公司股權相對集中，更追求規(guī)范，金融風暴中倒閉的相對少，主要原因是注重內(nèi)部制衡。在中國，國企董事長、CEO都是出資人或出資人代表任命，行政級別往往差不多，這是先天的體制問題。CEO在經(jīng)營層，是公司的“總司令”，執(zhí)行第一責任人；董事長在重大決策層，對股東而言又屬于執(zhí)行層，是最終決策責任承擔者，比如華東政法大學專家強調(diào)董事會是執(zhí)行層，在股東大會閉會期間代行相關職權。董事長是打雙引號的一把手，對公司治理負有直接責任。董事長、CEO之間的磨合、溝通直接決定國企的運營效率。通常，對董事長、CEO的權限劃分是明確的，但國企內(nèi)部董事長往往越位，總經(jīng)理“被迫”默認——董事長往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事長的權力是有限的，但是董事長往往擁有很多潛規(guī)則的權力，有句話叫人微言輕，董事長往往是人重言重。中國建材董事長宋志平，他說在中國建材集團自己更像CEO，而任國藥集團外部董事長時更像董事長?！案馛EO”其背后有歷史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事長則是一個完善治理的舉措。

《董事會》：在您看來，產(chǎn)生問題的主要原因來自哪里？

楊煥鳳：我很少出現(xiàn)沖突的情況，所以也很難分析原因。我想作為一個職業(yè)經(jīng)理人，首先要完全融入自己所服務的企業(yè)，并為董事長以及其管理團隊所認同和信任。如果董事長和總經(jīng)理發(fā)生個性沖突的話，還是總經(jīng)理沒有擺正自己的位置?？偨?jīng)理是執(zhí)行者，在某種程度上來看是配合董事長管理公司的助手，因為董事長是我們公司法定代表人。法人是現(xiàn)代公司制的偉大發(fā)明，既然稱為法“人”，就有性格，除了法律規(guī)定的通性以外還有個性，一般情況下往往是創(chuàng)始人或董事長的個性和風格。作為總經(jīng)理和法定的代表人產(chǎn)生個性沖突，就好比你嫁給了一個跟你不合拍的人，那你能怪誰呢？至于技能，如果總經(jīng)理確實認為自己的管理技能高超，但在實施管理時卻沒有得到董事長的認可而產(chǎn)生沖突，其實也是自己的失敗，至少是溝通的失敗。

其實，制度是死的，無法涵蓋公司管理實務中的大事小事。所以，無論是股權結構、治理結構，還是外部法律是否健全，都不可能是沖突的原因或結果，更不是解決沖突的方法。我想真正的沖突還是源于理念和文化價值觀，在這個層面是如果雙方吻合了，就不會有真正的沖突產(chǎn)生。在我看來，公司的內(nèi)部管理制度、治理結構、內(nèi)控授權等約定是規(guī)避決策風險、提高決策和工作效率的手段，并不是解決企業(yè)的董事長和總經(jīng)理之間沖突的方法途徑。

葛培?。褐袊芯渌自捊衅ü芍笓]腦袋。董事會往往更追求穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營層往往更追求跨越發(fā)展，跟他的業(yè)績掛鉤嘛，而董事長往往是組織部門或國資部門考核，跟公司業(yè)績掛鉤敏感度不高。在國企，如果一個企業(yè)董事長、CEO相處出很大問題，兩個人都要同時調(diào)走。所以有時候就會出現(xiàn)將相和、哥倆好的局面。其實公司治理講互相制衡，是應該有不同意見的。兩者沖突的根源在授權文化。到底如何授權，授多少權？董事長往往怕授錯人。第二是個性。性格決定命運。董事長、CEO都是高智商、情商的人，不僅僅是年齡、知識要互補，還要個性互補，都“個性化”就很難辦了。第三是競爭壓力。比如政治命運。我覺得CEO要學會謙遜，謙虛則無所不能。正如卡內(nèi)基說的，要想贏得別人的尊重，就要謙遜。CEO要實干、低調(diào)，不要攬功。因為董事長是第一風險責任人，反過來應該是頭等功。

《董事會》：如何從制度設計等方面避免可能的分歧甚至沖突，構建符合未來企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理機制？

楊煥鳳：正如我前面所說的，制度無法解決沖突。企業(yè)是一個商業(yè)機構，不是政治機構。在企業(yè)里，權利是服從于公司利益的，必須有利于企業(yè)發(fā)展，過分強調(diào)權利是沒有意義的。因此，一個決策的出臺，往往是利弊權衡的結果，不是權利制衡的結果。在這一點上，董事長是企業(yè)利益的最終受益者，沒有理由反對一個有利企業(yè)發(fā)展的決定。除非他認為你的決定不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)里，建立治理架構和授權機制主要是為了規(guī)避決策風險和提高工作效率，而不是制衡關系。

葛培健：應該從制度、流程來明確董事長、CEO權責。董事長要善于授權經(jīng)營。董事長要把握有限角色，即戰(zhàn)略決策、預算審核、績效考核、風險管控。我當董事長10年從來不參加經(jīng)理辦公會。做董事長要抓大放小看遠。董事長要多尊重CEO，這樣有利于執(zhí)行力，同時要能切中要害，及時提醒CEO。CEO要大事講原則，小事講風格。

《董事會》：還有哪些方法有利于協(xié)調(diào)CEO和董事長關系？

楊煥鳳：我覺得作為一個總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人，首先要明白自己是一個執(zhí)行者，而不是企業(yè)領袖，董事長往往是企業(yè)的領袖。對多數(shù)民營董事長來說，企業(yè)如同自己的孩子，無論他做什么樣的決策，本意都不是要傷害自己孩子。一個能夠創(chuàng)建企業(yè)的人，一定有過人之處，有其優(yōu)秀和值得我們學習的方面，值得我們予以高度的理解和敬重。我有時會聽到有總經(jīng)理背后講董事長的是非，我覺得在這種情況下就應該辭職離開，一個正直的職業(yè)經(jīng)理人不能為自己不尊敬的董事長工作。

當你放下自我，一切以企業(yè)的發(fā)展和利益為重時，你的任何判斷和決定都不會和董事長有很大的沖突，你的團隊也會有非常高的認同度，默契與和諧也就不成問題，因為大家的方向是一致的——為了企業(yè)的發(fā)展和利益。無論你做什么、說什么，大家都心知肚明你是為誰，任何手段和技巧都不能掩蓋一個利益自我的心，沖突往往和自我相關。

當董事長的決定與你不同時，你一定要理解：或者他認為你讓企業(yè)冒了太大的風險，或者你沒有讓董事長理解你的決定，總之，是你自己的錯，要從自身找原因，改進自己的溝通方式，取得董事長的理解和認同。因為企業(yè)是他的孩子，他對企業(yè)的愛一定不亞于你或者甚于你。

葛培?。憾麻L與CEO之間的默契、溝通和氣度很重要。其中達成很好的默契度最難，達到柳傳志、楊元慶那樣更難。溝通度，要重視非正式的溝通，一個微笑、眼神就可以，所謂心有靈犀一點通。另外還有一個氣量度，氣度大了什么事都好辦。