董鵬 ，郭麗美 ，尤華勝 ，徐善偉 ，葛金衛(wèi) ，郭翼 ，黃義華

(1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部，廣東梅州 514759；2.麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院，美國馬薩諸塞州劍橋，02499；3.長豐集團(tuán)衡陽風(fēng)順車橋有限公司研發(fā)部，湖南衡陽 421001；4.晉中職業(yè)技術(shù)學(xué)院機(jī)電工程系，山西省晉中 030600；5.巴陵石化公司烯烴事業(yè)部，湖南岳陽 414000；6.北京農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院科研處，北京 100012；7.中共撫州市委黨校教務(wù)處，江西撫州 34400)

企業(yè)庫存的產(chǎn)品或物資由于供應(yīng)、計劃、采購、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致進(jìn)得多、出得少，這樣就形成了庫存積壓。加上企業(yè)之間的產(chǎn)品需求信息不準(zhǔn)確，又缺少信息交流與共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求情況和上游的供貨能力，同時供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只好多存儲貨物，各自持有高額庫存。如何設(shè)置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風(fēng)險和損失以及庫存過多所增加的倉儲成本，則成為一個企業(yè)必須解決的問題。庫存幾乎存在于整條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，庫存管理一直以來是企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要內(nèi)容，也是連接企業(yè)與企業(yè)之間物和物流通的重要節(jié)點，是物流、資金流、信息流運行的綜合體現(xiàn)點。庫存管理模塊占企業(yè)總資產(chǎn)的20%～30%[1]，庫存的管理水平往往體現(xiàn)著企業(yè)整體運營效率和企業(yè)的收益。一直以來有著“企業(yè)的革命要從革倉庫的命開始”的說法。面對日益激烈地市場競爭，企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳跟，以謀求發(fā)展，就必須對其供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化供應(yīng)鏈的重要手段之一便是對被稱作“第三利潤源泉”的庫存進(jìn)行全面有效的管理和監(jiān)控。傳統(tǒng)的實物庫存控制僅僅是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環(huán)節(jié)。從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責(zé)任，而事實上，庫存控制應(yīng)該是整個需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個公司的責(zé)任。庫存管理方式及觀念的滯后，大多是憑經(jīng)驗主義而非信息化管理，已成為我國制造業(yè)瘦身轉(zhuǎn)型的瓶頸。而制造業(yè)突破庫存管理瓶頸就在于提高預(yù)測準(zhǔn)確性、降低庫存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動。

庫存管理的好壞不僅影響著供應(yīng)鏈上企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，庫存管理既必須保證生產(chǎn)車間對原材料、零部件的需求，又直接影響采購、銷售部門的購、銷活動。庫存連接著企業(yè)內(nèi)部各部門，甚至也是一些關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的接口，是需求與供應(yīng)的“粘合劑”。有效的庫存管理方法能夠縮短庫存信息流轉(zhuǎn)時間，使企業(yè)的物料管理層次分明、有序，并為采購、生產(chǎn)和銷售提供依據(jù)。因此，完善的庫存管理功能，不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)的庫存進(jìn)行全面的控制和管理，以降低庫存成本、支持企業(yè)快速準(zhǔn)確決策、增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。同時也是目前一些先進(jìn)制造和管理模式成功實施的保證。

1 傳統(tǒng)庫存管理的瓶頸和庫存管理相關(guān)觀點

一般來說，企業(yè)在采購生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)化和連續(xù)性，需要有一定的原材料與零部件的庫存。而庫存要占用資金，發(fā)生庫存維持費用，并在庫存積壓時產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。因此，庫存既要防止缺貨，避免庫存不足；又要防止庫存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫存費用。如果庫存不足，將導(dǎo)致送貨延遲、客戶不滿、引發(fā)生產(chǎn)瓶頸等；如果庫存過剩，則會占用不必要的資源。盡管庫存過剩看起來是這兩種不良情況中危害較小的一個，但附加在過剩的庫存上的價值卻是數(shù)目巨大的，當(dāng)庫存持有成本較高時，會導(dǎo)致企業(yè)流動資金緊張乃至現(xiàn)金流斷裂。

1.1 庫存的弊端

1.1.1 占用大量資金

庫存中存放的物品越多，能夠滿足客戶需求的可能性就越大，但與此同時，占用的資金也就越多，嚴(yán)重影響著企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率。資金被庫存占用就不能再用于投資其它項目，同樣，用于儲存存貨的空間既占用了地租或庫存空間，這往往又會有其它更為有效的用途；通常情況下，企業(yè)庫存資金占流動資金的40%～60%[1]。這是庫存帶來的最大弊端。如果沒有庫存或?qū)崿F(xiàn)零庫存，則可節(jié)省大量的資金占用。但國外的統(tǒng)計資料表明，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值[2]。隨著時間的變化，存貨在消耗企業(yè)大量的儲存費用的同時，往往自身也不斷貶值，容易形成不良資產(chǎn)?？梢姡瑤齑婀芾沓蔀槠髽I(yè)財務(wù)管理的一大難題，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要障礙，庫存管理改革已勢在必行。

1.1.2 發(fā)生庫存成本

庫存成本是企業(yè)為持有庫存所需花費的成本。庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本。庫存成本包括：占用資金的利息、儲藏保管費(倉庫費用、搬運費用、管理人員工資等)、保險費、庫存物品價值損失費用(丟失或被盜、庫存物品變舊、老化、發(fā)生物理變化或化學(xué)變化導(dǎo)致價值的降低)等。庫存還面臨著過時淘汰而被廢棄的風(fēng)險，尤其是對生命周期較短的產(chǎn)品供應(yīng)鏈來說，風(fēng)險更大。

1.1.3 掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題

庫存控制是管理中的一個核心問題，也是一直在探索的前沿性問題。企業(yè)持有庫存在不同的情況下不同的企業(yè)有不同的側(cè)重。庫存一般有3個作用：預(yù)防不確定性的需求、改善服務(wù)的質(zhì)量；保持生產(chǎn)的可持續(xù)與均衡性；減少采購的訂貨成本[3]。但庫存會成為管理中的“冰山”或“暗礁”，它會掩蓋管理中的很多問題。例如，掩蓋經(jīng)常性的產(chǎn)品或零部件的制造質(zhì)量與工作中的失誤問題。當(dāng)廢品率和返修率很高時，一種很自然的做法就是加大生產(chǎn)批量和在制品、成品庫存，掩蓋工人的缺勤、技能差、勞動紀(jì)律松弛和現(xiàn)場管理混亂等問題；掩蓋供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量、交貨不及時問題；掩蓋生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)、生產(chǎn)控制程序方法不健全與市場銷售不力等問題。從這個意義上講，庫存只不過是一種臨時性的“鎮(zhèn)痛劑”，只能消除某一癥狀而不能解決根本問題。

1.2 庫存管理的相關(guān)觀點

對于庫存管理，不同的企業(yè)，不同的學(xué)者與專家，歷來有不同的觀點。概括起來各派代表性的庫存管控觀點，主要有以下三種形式：

一是持有庫存。如文獻(xiàn)[4-6]，庫存是企業(yè)生存和運轉(zhuǎn)必要的儲備和連接劑，即為了滿足客戶正常需求的波動和潛在的需求，我們必須保持一定量的庫存。持這種理念的人認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型進(jìn)行庫存管控，主要的擔(dān)憂是缺貨造成客戶的流失及服務(wù)水平的下降，而這種庫存模型并不能很好的解決這一問題。長期以來，制造業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)量，是生產(chǎn)，而不重視庫存控制。Prékopa和Ziermann等人經(jīng)過一年多的分析診斷，發(fā)現(xiàn)過高的剩余庫存量主要是由交付過程的不確定性因素所導(dǎo)致，而訂單的交付過程一般發(fā)生在一定的時間間隔內(nèi)而不是在某一個時間點上。庫存管理決策也不得不考慮庫存成本與客戶服務(wù)水平的關(guān)系問題。一般而言，在庫存上有更大的投入可以帶來更高水平的客戶服務(wù)。長期以來，庫存作為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的物資保障服務(wù)環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營中占有重要地位。企業(yè)持有一定的庫存，有助于保證生產(chǎn)正常、連續(xù)、穩(wěn)定進(jìn)行，也有助于保質(zhì)、保量地滿足客戶需求，維護(hù)企業(yè)聲譽，鞏固市場占有率。傳統(tǒng)的理解：庫存是必要的儲備，即為了應(yīng)付需求或供應(yīng)的潛在波動，必須持有一定的安全庫存(Safety stock)、緩沖庫存(Buffer Stock)。因此在物料需求計劃(Materials Requirements Planning，MRP)，即通常所說的物料采購計劃或生產(chǎn)計劃的邏輯設(shè)置上，企業(yè)就會對每一種物料(所有原材料、成品、半成品都稱為“物料”)都或多或少地設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存，目的是為了“安全”。這種庫存有可能是原材料庫存、半成品庫存，也可能是成品庫存。選擇何種形式的庫存，完全取決于企業(yè)對庫存風(fēng)險的認(rèn)識。從生產(chǎn)與采購角度看，庫存是一種“緩沖器”，是應(yīng)付不確定需求所必須的。總之，持這種觀念的管理方式，它只考慮其合理性、經(jīng)濟(jì)性與最優(yōu)性，而不是從技術(shù)角度上去考慮存貨的保管與儲藏以及如何運輸。另外，EOQ模型假設(shè)條件過于理想化，忽視了不確定性對倉庫管控的影響。

二是控制合理庫存。如文獻(xiàn)[7-14]，庫存管理的目的是保持合適的庫存量，既不能過度積壓也不能短缺。不合理的庫存最終會成為企業(yè)的不堪承載之重，將成為壓倒企業(yè)的最后一根稻草。庫存控制就是要在成本和客戶服務(wù)兩者之間尋求平衡，以達(dá)到兩者之間的最佳結(jié)合。讓企業(yè)管理者困惑的是：庫存控制的標(biāo)準(zhǔn)是什么？庫存控制到什么量才能達(dá)到要求？庫存控制的管理工具是什么，或者說用什么樣的方法來控制庫存？如何配置庫存是合理的？即使所謂的合理，如達(dá)到了財務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目的，那時的庫存就沒有風(fēng)險了嗎？庫存風(fēng)險的比例有多大？這些都是庫存管理的風(fēng)險計劃問題。企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的庫存控制問題是一個典型的關(guān)于庫存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問題。由于企業(yè)得不到及時準(zhǔn)確的信息，從而影響庫存的精確度，或產(chǎn)生庫存的積壓，使庫存成本上升，或產(chǎn)生缺貨，導(dǎo)致送貨延遲、顧客不滿、產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸等。這都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

三是JIT和敏捷制造 (柔性生產(chǎn))。如文獻(xiàn)[16-22]，主要代表是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）。現(xiàn)代管理專家們認(rèn)為，“庫存是萬惡之首”。庫存是浪費，即以日本豐田為代表的企業(yè)提出的所謂“零庫存”的觀點：見到了庫存就應(yīng)該消滅。零庫存就是其中的一項高效庫存管理的改進(jìn)措施，并在近年得到了廣泛的企業(yè)應(yīng)用。這種觀點雖然增加了運輸成本，但可以用增加的運輸成本抵消持有庫存的管理費用及貨物貶值的成本。一旦庫存水平下降，掩蓋的問題開始顯露，企業(yè)將陷入困境，為了擺脫困境而不得不在運營環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的改善。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，庫存是一種機(jī)會成本(這部分庫存占用資金可用于其它投資)，甚至是一種沉沒成本。從純粹財務(wù)的角度來看，這是不能容忍的。按照這種觀點：企業(yè)一般不會在MRP里設(shè)置安全庫存，因為安全庫存在財務(wù)上實際是一種所謂的“沉沒成本”，一旦設(shè)置，它就固定在那里，無法轉(zhuǎn)作他用。庫存不僅占用場地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時間價值的喪失，同時還伴隨著貶值、損壞、報廢等風(fēng)險。

綜合以上觀點，倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風(fēng)險成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于交通運輸成本，同時供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫存儲備，保證及時供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購、缺貨成本比相對較高，產(chǎn)品報廢、貶值的風(fēng)險較小、倉儲成本不高，同時離供應(yīng)商或客戶的距離較遠(yuǎn)，運輸交通成本較高，供應(yīng)商生產(chǎn)品種周期較長，所需物料資源緊俏，那么最好還是儲備適當(dāng)?shù)膸齑姹容^合理。新的全球性市場中，不確定性是永恒不變的，客戶需求的時間與數(shù)量永遠(yuǎn)是在不斷波動的，在日益貼近客戶、追求服務(wù)的今天，不能及時供貨，缺貨將會被客戶淘汰掉。若能對庫存系統(tǒng)進(jìn)行最優(yōu)控制，找到一種最佳庫存策略，不僅使庫存降至安全水平之下，同時又能降低庫存保管費用和庫存損失費用，減少資金的占用量，提高資源的利用率，這對一個企業(yè)來講，所帶來的經(jīng)濟(jì)效益無疑是十分可觀的。此外，對于中小型企業(yè)，如美國卡萊輪胎制品有限公司（以下簡稱卡萊公司），既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進(jìn)行訂貨，而是采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行控制庫存，就顯得更為合理和符合企業(yè)的利益。

2 庫存管理改善的實證分析

庫存成本就是那些庫存物品和資源所需的成本。一般占總成本的30%以上。據(jù)統(tǒng)計，卡萊公司產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本的10%，而物流成本卻占產(chǎn)品總成本的40%，其中庫存成本則占物流成本的80%～90%，也就是說，庫存成本占產(chǎn)品總成本的32%～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于生產(chǎn)直接成本。因此，有效控制庫存成本對于企業(yè)和消費者均有益處，而研究庫存成本控制的首要問題就是要分析庫存產(chǎn)生的原因。下面以卡萊公司為例進(jìn)行分析。

2.1 庫存現(xiàn)狀及確立改善目標(biāo)

2011年卡萊公司的庫存周轉(zhuǎn)速度比2010年僅提高了3%，企業(yè)存貨費用上升的同時，庫存效率卻增長緩慢，庫存已經(jīng)成為制約卡萊公司發(fā)展的障礙之一。卡萊公司在2008年，2010年與2011年報廢庫存的價值分別為20萬美元，15萬美元，12萬美元。為更進(jìn)一步地降低公司庫存、減少報廢、節(jié)約生產(chǎn)成本，盡最大可能地利用流動資金，同時也為搬遷的半實心胎(Reliance Tire)生產(chǎn)線提供生產(chǎn)場地及成品存放倉庫。筆者經(jīng)過對現(xiàn)有庫存的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將目光鎖定在了市場部的庫存：2011年國內(nèi)市場部占全球銷售量的1.3%，而庫存量卻占了20%，因為它存在過多的安全庫存，并且生產(chǎn)成本高及占用面積大。最重要的是從它整個的供應(yīng)鏈流程里，發(fā)現(xiàn)了較大的改善機(jī)會。根據(jù)初始數(shù)據(jù)的收集與分析，設(shè)置了以下目標(biāo)：

（1）降低市場部庫存，安全庫存總量由10570條降低至6000條，市場部安全庫存總量下降43%。

（2）實際庫存由18578條降低至12000條，市場部整體庫存量下降35%；市場部成品倉庫占用面積減少30%。

（3）金額由668 182美元降低至450 000美元，庫存金額下降33%。

（4）將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動次數(shù)控制在每月1次。也就是說，一個規(guī)格在同一個月內(nèi)只生產(chǎn)一次。這樣減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

2.2 繪制魚骨圖，尋找突破點

通過魚骨圖（如圖1所示）分析發(fā)現(xiàn)，以下問題是重點改善的方向：

圖1 市場庫存魚骨圖

（1）預(yù)測不準(zhǔn)及信息溝通不暢。市場和生產(chǎn)之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)和需求之間不可避免地會產(chǎn)生需求信息的扭曲和時間上的滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了整體庫存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了卡萊公司的整體競爭實力，也增加了庫存的壓力和生產(chǎn)的不確定性，這顯然與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵：“減少不確定性，快速準(zhǔn)確地傳遞信息”是相違背的。

（2）匯總表中缺乏ABC分類。不能清晰地體現(xiàn)各個規(guī)格的輕重緩急。

（3）流程不合理。市場部接單時，沒有對訂單評估就直接下給工廠生產(chǎn)（如圖2所示），或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導(dǎo)致一是頻繁出現(xiàn)緊急訂單；二是容易超出了產(chǎn)能的限制。

（4）市場部下單無規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，如何在保證滿足客戶需求的前提下盡可能降低庫存就成為企業(yè)管理的重點。庫存控制的實質(zhì)其實就是什么時候該下訂單采購和采購多少的問題。多數(shù)情況下，由于企業(yè)并不知道市場真正需要什么，只是按對市場需求的預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)；由于企業(yè)只是按銷售訂單與銷售預(yù)測安排生產(chǎn)計劃，并制訂采購計劃，下達(dá)采購訂單；由于企業(yè)采購的物品需要一定的提前期，這個提前期是根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，但存在一定的風(fēng)險，有可能會拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。因此，如何采用有效的庫存控制策略，在保證生產(chǎn)的連續(xù)性和維護(hù)一定程度服務(wù)水平的前提下盡量降低庫存量，成為庫存管理的重要目標(biāo)。

（5）庫存在管理方面無跟蹤、考核措施。預(yù)測之后，沒有形成統(tǒng)計分析，這樣不利于市場部提高預(yù)測準(zhǔn)確性的持續(xù)改善，也沒有對生產(chǎn)預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。改善前市場部預(yù)測準(zhǔn)確性只有14%。市場部當(dāng)月需求預(yù)測訂單可執(zhí)行性低。同一個規(guī)格，在一個月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及不必要的浪費。

2.3 庫存改善前后對比及結(jié)果分析

2.3.1 改善措施

通過以上原因分析，我們從2012年4月開始（5月是改善正式施行的第一個月）尋找從以下方面進(jìn)行改善。

圖2 改善前流程圖

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)的庫存管理流程。在進(jìn)行改善時，對整個生產(chǎn)流程進(jìn)行了一些改動。市場部在對訂單進(jìn)行匯總時，增加評估環(huán)節(jié)（如圖3所示），確保需求訂單的可執(zhí)行性。

圖3 改善后流程圖

（2）要求市場部在進(jìn)行客戶訂單匯總時將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C三種類型。A類規(guī)格，占庫存品種比例5%～15%，占庫存金額比例60%～80%，生產(chǎn)計劃控制策略是安全庫存加本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；B類規(guī)格，占庫存品種比例20%～30%，占庫存金額比例20%～30%，生產(chǎn)計劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；C類規(guī)格，占庫存品種比例60%～80%，占庫存金額比例5%～15%，生產(chǎn)計劃控制策略是接到訂單之后再安排生產(chǎn)。對B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫存。并且在剔除一些還沒有“放產(chǎn)證（Release Production Certificate）”的規(guī)格后，生產(chǎn)部要求市場部于每月20號準(zhǔn)時提供下個月的市場需求計劃，并且準(zhǔn)確性為80%。

（3）對庫存進(jìn)行定期跟蹤，將庫存超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)給市場部，及時對倉庫中的積壓庫存進(jìn)行清理，推動其盡快銷售。根據(jù)制定的目標(biāo)對庫存進(jìn)行控制，如果庫存量超過了目標(biāo)量（12000條），立即進(jìn)行分析原因并制定改善措施方案。

（4）對市場部關(guān)于未來訂單預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行考核是我們改善的最后一個環(huán)節(jié)，它將推動市場部以后使用更為科學(xué)的預(yù)測方法來進(jìn)行訂單預(yù)測，提高其準(zhǔn)確度。

2.3.2 改善效果

（1）降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動，最終將市場部的安全庫存總量由10570件降低至5790件，下降了45%。市場部總體庫存量由18578件降低至11089件（如圖4所示），降低了40%，合計節(jié)省金額14余萬美元。本次改善也為即將搬遷的半實心胎生產(chǎn)線提供了將近194 m2的可使用面積，同時，更為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。

圖4 庫存總量改善前后對比圖

（2）市場預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。使用《市場預(yù)測準(zhǔn)確性跟蹤表》進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場部。市場預(yù)測準(zhǔn)確性由14%提升至64%，穩(wěn)步提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確性。

（3）增加整個生產(chǎn)的柔性。合理定制原材料采購計劃；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高生產(chǎn)柔性；改善預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對安全庫存的需求。

（4）加強(qiáng)市場部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，從而更有效安排生產(chǎn)。與下游用戶發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈地競爭中保持市場份額。

（5）降低了庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率（如圖5所示）。衡量制造商的兩個關(guān)鍵考核指標(biāo)就是，客戶滿意度以及庫存周轉(zhuǎn)率，而這個庫存周轉(zhuǎn)率實際上就是庫存控制的根本目的所在。庫存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來每月周轉(zhuǎn)6次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，庫存天數(shù)由12.5天降低至1.5天，這就意味著現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的機(jī)會。通過降低庫存量，并沒有影響準(zhǔn)時交貨率，相反準(zhǔn)時交貨率由80%提升至99.2%。

通過90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)（如表1所示），所有的改善除了預(yù)測準(zhǔn)確率未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)之外，庫存控制達(dá)到了預(yù)期的效果，企業(yè)綜合營運能力得到了提升。這種管控方法并逐步在卡萊集團(tuán)推行，并且輪胎制造業(yè)及相關(guān)行業(yè)均可采取此方法降低其庫存。而如何提高市場預(yù)測的精度，這成為我們下一個改善小組的專項課題。

圖5 庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、預(yù)測準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率趨勢圖

表1 后續(xù)90天跟蹤

3 討論和總結(jié)

庫存的控制在精益生產(chǎn)中占有舉足輕重的作用。在精益生產(chǎn)的管理理念中，最為重要的就是降低庫存，縮短客戶響應(yīng)時間，提高顧客服務(wù)水平。根據(jù)以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，庫存的形成本身是一個很復(fù)雜的問題。要想加強(qiáng)庫存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

(1)庫存控制通常被誤認(rèn)為是物資管理等少數(shù)部門的工作，其實不然；庫存控制目標(biāo)的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)的各個部門，從市場、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、維修到運輸?shù)?，每個部門都和庫存控制密切相關(guān)。只有各個部門加強(qiáng)溝通、緊密配合，才能達(dá)到預(yù)測全面、計劃準(zhǔn)確、采購高效、浪費減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實現(xiàn)企業(yè)庫存的合理化目標(biāo)。

(2)制造業(yè)庫存管理離不開企業(yè)物流，因此必須站在物流本身的角度來實現(xiàn)系統(tǒng)總體的優(yōu)化，才能從根本上找到問題的解決辦法。企業(yè)物流本身是一個完整的有機(jī)系統(tǒng)，運行有其固有規(guī)律。企業(yè)物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無論是系統(tǒng)設(shè)計、流程安排，還是職能分工，都要按照物流本身的要求來組織，凸顯物流流程的一體化、合理化和完整化。但事實上，許多企業(yè)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)將本應(yīng)完整一體的物流過程分割得支離破碎，物流過程扭曲，信息割裂，操作重復(fù)，造成物流不暢，庫存居高不下，浪費日益嚴(yán)重。要徹底解決企業(yè)物流問題，就必須遵循其本身的固有規(guī)律來設(shè)計和優(yōu)化整個生產(chǎn)系統(tǒng)，將企業(yè)臃腫的金字塔式組織結(jié)構(gòu)壓縮成以利潤為中心的扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決企業(yè)物流問題。

(3)利用目標(biāo)管理。按照SMART原則①制定可行性的目標(biāo)。只有對庫存管理者進(jìn)行必要的績效考核并與獎金掛鉤，利用指標(biāo)去考量管理者的績效，才能調(diào)動他們工作的積極性。

(4)從視庫存為資產(chǎn)到視庫存為成本的觀念上的改變。過去一直存在的傳統(tǒng)觀念是采購的商品或產(chǎn)品生產(chǎn)出來就列入企業(yè)的資產(chǎn)，利潤表中計入收入欄目，這容易誤導(dǎo)對庫存品的認(rèn)識，從而忽視它的成本特性。觀念上的改變是全員的、全方位的，這需要一個過程。

總之，科學(xué)的生產(chǎn)管理是合理利用資源，提高生產(chǎn)效率的重要手段，這主要包括兩方面內(nèi)容：生產(chǎn)的計劃管理和庫存管理，其中做好庫存管理可以有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏，降低不必要的存儲，改善物流與資金流的合理流動，保證生產(chǎn)計劃的按期完成。無論是MRP、MRPII還是ERP，無論是供應(yīng)鏈與物流管理還是生產(chǎn)運營管理，企業(yè)的核心問題只有一個：如何在確保按時交貨的前提下，把庫存降到最低。無論是傳統(tǒng)的庫存理論，還是現(xiàn)代的供應(yīng)鏈庫存理論，研究的根本目的都是為了在提高服務(wù)水平的前提下降低庫存成本。因此，庫存管理的研究在企業(yè)經(jīng)營管理中具有廣泛而深刻的現(xiàn)實意義。

注釋：

① S MART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原則是目標(biāo)管理中的一種方法。目標(biāo)管理的任務(wù)是有效地進(jìn)行成員的組織與目標(biāo)的制定和控制以達(dá)到更好的工作績效，由管理學(xué)大師彼得·杜拉克于1954年首先提出。

[1] 浦徐進(jìn).基于供應(yīng)鏈的供貨方管理庫存系統(tǒng)(VMI)研究[D].合肥:中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)博士論文，2006:4-10.

[2] Niklaus Stulz，Paul Crits-Christoph.Distinguishing anxiety and depression in self-report:purification of the Beck Anxiety Inventory and Beck Depression Inventory-II[J].Journal of clinical psychology，2012，66(9):927-40.

[3] 王二峰.基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商管理庫存模式研究[D].天津:天津大學(xué)碩士論文，2008:5-10.

[4]謝五洲，王珍.改善庫存從搬走“石頭”做起——Y集團(tuán)解決庫存問題的實踐[J].中國物流與采購，2006(07):44-47.

[5] 張昊.基于落地結(jié)算的供應(yīng)鏈庫存管理模式研究[D].武漢:武漢理工大學(xué)碩士論文，2008:4-6.

[6] Daniel J van Ingen，Linda L Moore，Rebecca H Zaja，Johannes Rojahn.The Behavior Problems Inventory(BPI-01)in community-based adults with intellectual disabilities:reliability and concurrent validity vis-à-vis the Inventory for Client and Agency Planning(ICAP)[J].Research in developmental disabilities，2012，31(1).97-107.

[7] 王子章.淺談庫存控制從清理“泥沙”做起[J].新疆有色金屬，2011(2):99-100.

[8] 徐明煌.交大昂立生產(chǎn)計劃預(yù)測和庫存管理的研究[D].上海:上海交通大學(xué)碩士論文，2007:1-28.

[9] 陳濤.達(dá)偉科公司CEMA產(chǎn)品庫存管理策略研究[D].成都:西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文:2010:2-10.

[10]黃春梅.HB公司供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化[D].上海:復(fù)旦大學(xué)碩士論文，2008:4-25.

[11]危前進(jìn).基于J2EE的ERP庫存管理子系統(tǒng)的研究[D].昆明:昆明理工大學(xué)碩士論文，2005:3-10.

[12]Oyeyinka I.K.Asymptotic Stability Analysis of E-speed Start Congestion Control Protocol for TCP.[J].International Journal of Computer Network and Information Security(IJCNIS)，2012，4(4):42-48.

[13]薛文煥.基于VMI的煤炭企業(yè)庫存應(yīng)用研究與系統(tǒng)實現(xiàn)[D].西安:西安科技大學(xué)碩士論文，2010:6-30.

[14]張麗麗.B公司庫存管理研究[D].天津:天津大學(xué)碩士論文，2009:5-10.

[15]楊靜，王瑤.基于數(shù)據(jù)采集技術(shù)的庫存控制系統(tǒng)優(yōu)化[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011(04):45-47.

[16]朱成國.基于JIT的庫存管理模式研究[D].天津:天津大學(xué)碩士論文，2009:5-10.

[17]陸曉潔.蘇寧公司基于外包的供應(yīng)商管理庫存研究[D].天津:天津大學(xué)碩士論文，2009:5-10.

[18]MonamiDas Roy，ShibSankar Sana，Kripasindhu Chaudhuri.An integrated producer-buyer relationship in the environment of EMQ and JIT production systems[J].International Journal of Production Research，2012 50(19):5597-5614.

[19]張洪.HRTE公司精益生產(chǎn)分析及改進(jìn)方案[D].哈爾濱:哈爾濱工程大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009:4-11.

[20]吳澤清.常州KPS公司實施精益生產(chǎn)管理對策研究[D].南京:南京理工大學(xué)碩士論文，2006:11-17.

[21]朱靖.電梯制造企業(yè)中供應(yīng)鏈合理庫存問題研究[D].上海:上海交通大學(xué)碩士論文，2008:6-13.

[22]吳志華，儲俊松.合作降低庫存——來自雀巢和家樂福實施供應(yīng)商管理庫存的啟發(fā)[J].市場周刊:新物流，2007(7):34-35.