□ 《中國農(nóng)資》記者 魏 塬

A組建福建中農(nóng)，盡顯非凡膽識

黃明光，1985年7月在福建省供銷社參加工作。2004年10月，黃明光出任福建省農(nóng)資集團(tuán)常務(wù)副董事長、法定代表人。2006年11月，黃明光被調(diào)回福建省社，2年零18天的企業(yè)工作經(jīng)歷讓黃明光喜歡上了貿(mào)易流通行業(yè)，單調(diào)的機(jī)關(guān)工作再也無法滿足他的抱負(fù)和理想。2007年，中農(nóng)集團(tuán)有意組建福建中農(nóng)，黃明光成為了組建福建中農(nóng)的不二人選，他毅然決然地從省社辭職，接下了組建福建中農(nóng)這項充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)。“我喜歡挑戰(zhàn)，更喜歡享受戰(zhàn)勝困難后的喜悅和滿足，進(jìn)入農(nóng)資界我不后悔，這里有更大的發(fā)展空間。”黃明光語氣堅定，這種堅定也是每一個成功經(jīng)營者的必備素質(zhì)。

2007年9月，以現(xiàn)任福建中農(nóng)副總經(jīng)理陳建強(qiáng)為代表的一批精兵強(qiáng)將加入到福建中農(nóng)，這時的福建中農(nóng)才算是正式步入正軌。福建中農(nóng)一開始就將工作重點定位為終端銷售，黃明光也向記者坦言：“組建公司之初，我們也經(jīng)過慎重考慮，如果像中農(nóng)集團(tuán)其他子公司一樣做港口、碼頭、車站等大規(guī)模批發(fā)貿(mào)易我們并不具備優(yōu)勢。一方面批發(fā)貿(mào)易需要強(qiáng)大的資源后盾，當(dāng)時公司并不具備；另一方面由于公司剛剛組建，中農(nóng)集團(tuán)的資金支持也是個未知數(shù)。思前想后，終端銷售才是公司的發(fā)展之路?！奔热欢ㄎ唤K端銷售，那么建立配送中心就是企業(yè)發(fā)展的第一步。

2007年底，福建中農(nóng)的3個配送中心在福州、漳州、建甌三地成功建立，每個配送中心配2-4個業(yè)務(wù)員，1個物流員。截至目前，除了福州、漳州、建甌地區(qū)以外，龍巖、安溪、邵武、閩東等配送中心也已經(jīng)相繼建成。除了配送中心，福建中農(nóng)的分公司也在廈門成立，主要負(fù)責(zé)港口貿(mào)易，在不知不覺中，福建中農(nóng)的銷售經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在福建全省鋪開。

B確立多元發(fā)展，彰顯睿智眼光

福建中農(nóng)成立之初正值國內(nèi)化肥價格上揚(yáng)熱潮。2007年年底至2008年年初，國內(nèi)化肥價格一路飆升，這對于剛剛成立的福建中農(nóng)來說并不是一個好消息。首先，上漲的化肥價格對福建中農(nóng)還不健全的銷售渠道影響很大，區(qū)間銷售能力下滑；其次，高價化肥也對福建中農(nóng)本身的消化能力形成重大考驗，肥價走高意味著成本增加；另外，人員的缺乏也向福建中農(nóng)形成了新的挑戰(zhàn)。2008年9月，國內(nèi)化肥價格出現(xiàn)暴跌，使得福建中農(nóng)全年的庫存無法消化。當(dāng)時已建成的5個配送中心在2009年全年都在消化前一年積壓下的庫存，這導(dǎo)致5個配送中心全部虧損，而黃明光則把這段困難時期幽默地稱之為“成長的代價”。吸取這次慘痛的教訓(xùn)經(jīng)驗之后，黃明光要求每一個配送中心必須對自己每年的庫存能力、銷售能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等條件作出提前預(yù)判，防止教訓(xùn)再次上演。

黃明光清晰地意識到，只是提前作出預(yù)判是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果只做終端銷售，那么價格波動的風(fēng)險是無法徹底避免的。所以在2009年，他提出了多元化發(fā)展來合理分擔(dān)風(fēng)險壓力。第一，不單一只做化肥銷售，要向化肥上下游產(chǎn)品拓寬市場，嘗試經(jīng)營了煤炭、甲醇、二甲苯、冰醋酸等產(chǎn)品；第二，不能僅僅依靠終端，要向工業(yè)原料肥供應(yīng)方面投入力量、分擔(dān)壓力；第三，要立足福建省內(nèi)，輻射周邊，逐漸打開福建省周邊市場，提升銷量。事實證明，黃明光又一次作出正確選擇，目前化工產(chǎn)品銷售已經(jīng)占到了福建中農(nóng)總銷售額的三分之一，成為了福建中農(nóng)的支柱產(chǎn)業(yè)；而提供工業(yè)原料肥供應(yīng)也收到了很好的效果，目前工業(yè)原料肥供應(yīng)已經(jīng)占到福建中農(nóng)化肥銷售量的三分之一；輻射福建省周邊地區(qū)的策略也使得福建中農(nóng)化肥銷量連年遞增。

黃明光不僅從銷售角度做出改革，從貨源方面也開始進(jìn)行優(yōu)化，他告訴記者：“2009年開始，我們根據(jù)福建省內(nèi)土壤和用肥情況，開始對上游資源進(jìn)行整合?！睘榱烁玫貙κ袌鲞M(jìn)行調(diào)控，公司自成立之日起就啟用了ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），實現(xiàn)了購、銷、存同時在電腦平臺上實施控制，市場變化、購銷進(jìn)度、庫存情況在ERP平臺上一目了然?！爸修r(nóng)集團(tuán)也是去年才開始使用ERP系統(tǒng)，而福建中農(nóng)從組建初期就已經(jīng)開始使用，但是使用ERP系統(tǒng)也有弊端，就是停電后我們就變成了聾子、瞎子，什么都干不了了?！秉S明光風(fēng)趣地說。

C銷售連年遞增，凸顯領(lǐng)導(dǎo)能力

據(jù)了解，福建中農(nóng)2007年銷售額為1.2億元；2008年銷售額為3.5億元；2009年銷售額為5.3億元；2010年銷售額為8.8億元；2011年銷售額12.1億元，這組數(shù)據(jù)不僅說明了福建中農(nóng)這幾年業(yè)績的快速增長，更是對身為企業(yè)舵手的黃明光領(lǐng)導(dǎo)能力的充分肯定。

2009年，黃明光發(fā)現(xiàn)經(jīng)營常規(guī)化肥產(chǎn)品風(fēng)險較大，與其猜測未知的市場變化不如打造一個穩(wěn)定品牌?！澳壳笆袌鐾|(zhì)化嚴(yán)重，常規(guī)化肥品種受價格走勢影響較大，如果能在福建省內(nèi)推廣一個高端品牌，這種肥料的價格并不受常規(guī)市場價格太大影響，那么我們就能合理地規(guī)避風(fēng)險，等于給每年的銷售上了一份‘保險’?！秉S明光向記者分析道。隨后，北京某生物科技有限公司找到了黃明光，并希望與福建中農(nóng)合作在福建地區(qū)推廣該公司的有機(jī)-無機(jī)肥料產(chǎn)品，眼光敏銳的黃明光意識到“保險”送上門了。本著對農(nóng)民負(fù)責(zé)的態(tài)度，黃明光并沒有立即答應(yīng)與北京某公司的合作，而是開始了細(xì)致的考察和調(diào)研?？疾旖Y(jié)果讓黃明光非常滿意，北京某公司的肥料產(chǎn)品不但質(zhì)量好，而且含有豐富的有機(jī)質(zhì)和土壤所必須的微量元素，而且生產(chǎn)該肥料的工藝先進(jìn)，別人不易模仿。黃明光告訴記者：“這種高端的肥料產(chǎn)品價格基本不受常規(guī)化肥市場波動的影響，如果加以推廣，那么有可能成為企業(yè)的核心競爭力。”黃明光認(rèn)為，既然是新產(chǎn)品，那么就要找新人來負(fù)責(zé)，如果使用老的銷售人員勢必會重蹈常規(guī)肥料的覆轍。因此，福建中農(nóng)與北京某公司共同成立的新的肥料推廣部門，人員全部從福建農(nóng)林大學(xué)招收相關(guān)畢業(yè)生。黃明光心中暗暗對這個新品種有了打算：第一年為投入期，不打算從中獲得利潤；第二年為成長期，只要不虧損就行，而第三年才是產(chǎn)出期，要成為公司穩(wěn)定的利潤來源。今年已經(jīng)是推廣該產(chǎn)品的第三個年頭，據(jù)了解該產(chǎn)品盈利水平高過常規(guī)復(fù)合肥，如果福建中農(nóng)的每個配送中心每年能銷售2000噸該產(chǎn)品，那么這個配送中心一年的運(yùn)輸、倉儲、人工等成本就有了著落。“如果市場利好，那么這個產(chǎn)品只是錦上添花，如果市場不好，這個產(chǎn)品就成了我們的‘鐵飯碗’?！秉S明光信心滿滿地說。

黃明光說： “我從1985年參加工作開始，基本以機(jī)關(guān)工作為主，進(jìn)入流通領(lǐng)域后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)商才是更適合我的道路。每個人的路都在自己腳下，只要有一個永遠(yuǎn)向前的心，就會得到滿意的收獲！”