蔣春竹

(中國(guó)石油華北天然氣銷售公司財(cái)務(wù)處，北京100101)

一、中石油實(shí)施ERP的背景與現(xiàn)狀

企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)，最早起源于20世紀(jì)80年代，它的前身是物料資源規(guī)劃(Material Resources Planning，MRP)，發(fā)源于制造行業(yè)，主要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中各部門的協(xié)同，確保原材料按需投放及主生產(chǎn)計(jì)劃的精確執(zhí)行。［1］隨著時(shí)代的發(fā)展，這種協(xié)同的概念逐漸用于其他各種行業(yè)(包括石油石化行業(yè))，而且不僅限于物料資源規(guī)劃，還進(jìn)一步拓展到企業(yè)生產(chǎn)、制造、管理的各個(gè)領(lǐng)域，包括人、財(cái)、物，講求的是企業(yè)的物流、資金流、信息流三流合一，此即上世紀(jì)90年代末及本世紀(jì)初的ERP初級(jí)階段。目前，ERP理念得到了進(jìn)一步發(fā)展，從強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理拓展到上下游一體化及大供應(yīng)鏈協(xié)同，包括與供應(yīng)商和客戶的協(xié)同。

對(duì)于石油石化行業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是1998年中國(guó)石油石化行業(yè)南北分家之后，中石油的主業(yè)從僅專注于上游的勘探開(kāi)發(fā)拓展到集勘探開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型集團(tuán)公司，近些年來(lái)，中石油又逐步拓展海外業(yè)務(wù)，與國(guó)際石油巨頭展開(kāi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。［2］當(dāng)前，國(guó)際上的大石油公司絕大多數(shù)均采用SAP(Systms Applications and Products)作為其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，充分發(fā)揮大供應(yīng)鏈協(xié)同給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理所帶來(lái)的成本及效率優(yōu)勢(shì)，如果中石油要與國(guó)際巨頭在同一層面上展開(kāi)平等競(jìng)爭(zhēng)，必須從核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上進(jìn)行深層次改革。［3］

2004年11月1日，中國(guó)石油天然氣股份有限公司成立了ERP項(xiàng)目組，2007年底開(kāi)始在地區(qū)公司推行ERP，截止到2011年底，已實(shí)施ERP的有130多家單位。中國(guó)石油天然氣股份有限公司的ERP系統(tǒng)選擇的也是SAP，但是在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行了本土化改造，目前在各個(gè)地區(qū)公司實(shí)施的是FMIS(Finance Management Information System)與ERP融合系統(tǒng)。該融合方案于2009年2月提出，其背景是由于FMIS在中石油應(yīng)用時(shí)間長(zhǎng)，符合中石油財(cái)務(wù)管理需要，同時(shí)解決了SAP財(cái)務(wù)處理界面不友好、財(cái)務(wù)報(bào)告功能需大量開(kāi)發(fā)等問(wèn)題。

按照中國(guó)石油天然氣股份有限公司的統(tǒng)一部署，華北天然氣銷售公司(以下簡(jiǎn)稱華北天然氣)從2008年5月開(kāi)始組織實(shí)施ERP項(xiàng)目建設(shè)，ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊于2008年11月開(kāi)始運(yùn)行。按照中國(guó)石油天然氣股份有限公司關(guān)于實(shí)施ERP系統(tǒng)與FMIS系統(tǒng)融合方案的安排，華北天然氣于2009年5月啟動(dòng)了融合方案工作。歷經(jīng)3個(gè)月的并行，2009年8月1日，經(jīng)中國(guó)石油天然氣股份有限公司批復(fù)，華北天然氣正式啟用ERP與FMIS融合系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)最初幾個(gè)月的磨合期，迄今融合系統(tǒng)整體運(yùn)行情況良好。雖然出現(xiàn)的問(wèn)題很多，但都得到了及時(shí)的解決。由于ERP理念與傳統(tǒng)管理理念存在差異，ERP環(huán)境對(duì)管理提出了更高的要求，同時(shí)，在ERP實(shí)施過(guò)程中也暴露出很多問(wèn)題。

二、ERP實(shí)施對(duì)華北天然氣公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的影響

(一)ERP對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)理念的沖擊及影響

從某種程度上講，ERP的實(shí)施可以說(shuō)是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)理念的一種沖擊，以至于在ERP系統(tǒng)運(yùn)行初期，公司財(cái)務(wù)人員是“談ERP色變”，這是因?yàn)镋RP環(huán)境下，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不僅不符合中國(guó)財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期的工作習(xí)慣，而且不符合《會(huì)計(jì)法》及《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》的要求。比如，《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》要求“填制記賬憑證時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)記賬憑證進(jìn)行連續(xù)編號(hào)”;然而，在ERP環(huán)境下，既有不同類型的集成憑證，又有手工憑證，要合理完成歸檔工作，無(wú)法對(duì)所有憑證進(jìn)行統(tǒng)一的連續(xù)編號(hào)管理，只能按照不同的憑證類型進(jìn)行分類管理。再如，《會(huì)計(jì)法》規(guī)定“從事會(huì)計(jì)工作的人員，必須取得會(huì)計(jì)資格證書”。ERP環(huán)境下，多數(shù)集成憑證由業(yè)務(wù)模塊直接生成，其制證人實(shí)際上是業(yè)務(wù)人員而并非財(cái)務(wù)人員，而業(yè)務(wù)人員是沒(méi)有會(huì)計(jì)資格證書的。

(二)ERP實(shí)施對(duì)公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的影響

1．憑證的種類和生成方式發(fā)生變化ERP運(yùn)行后，由于無(wú)法再對(duì)記賬憑證進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)管理，公司財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)憑證上進(jìn)行了分類管理。結(jié)合公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，共計(jì)分為五類憑證:B類:手工憑證，C類:銷售憑證，D類:發(fā)貨憑證，E類:采購(gòu)憑證，F(xiàn)類:收貨憑證。其中，除了B類憑證，其余四類都是集成憑證，即由SAP中產(chǎn)生的憑證。在這四類集成憑證中，C類、D類、F類憑證是由計(jì)量運(yùn)行處業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行銷售量和采購(gòu)量的傳輸時(shí)自動(dòng)產(chǎn)生的，E類憑證是由負(fù)責(zé)購(gòu)氣核算的財(cái)務(wù)人員在SAP中進(jìn)行業(yè)務(wù)處理生成的。

2．會(huì)計(jì)憑證數(shù)量成倍增加

ERP實(shí)施之前，華北天然氣月平均憑證數(shù)量為幾百?gòu)?，ERP實(shí)施之后，月平均憑證數(shù)量超過(guò)1萬(wàn)張，其中集成憑證占96%左右。

3．會(huì)計(jì)檔案的歸集、打印、保管發(fā)生變化

與憑證分類相適應(yīng)，會(huì)計(jì)憑證的歸集、打印和保管也按照不同的憑證類型來(lái)進(jìn)行管理。此外，對(duì)于部分集成憑證，由于數(shù)量巨大，打印不僅增加了工作量，而且是對(duì)紙張等辦公用品的極大浪費(fèi)，從保管上來(lái)講，也需要很大的空間。因此，對(duì)這類憑證華北天然氣采取的是暫時(shí)不打印歸檔的處理方案。

三、ERP在華北天然氣實(shí)施過(guò)程中的典型財(cái)務(wù)案例分析

ERP實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)過(guò)各式各樣的問(wèn)題，有的是操作層面的，解決之后對(duì)未來(lái)工作沒(méi)有影響;有的是政策性層面，其處理方式會(huì)涉及內(nèi)控管理制度;還有的是由于ERP程序方面的問(wèn)題。對(duì)一些典型問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，可以對(duì)未來(lái)不可預(yù)見(jiàn)性問(wèn)題的處理起一定的指導(dǎo)作用。以下分析兩個(gè)典型案例。

(一)中滄線“一票制”結(jié)算引起的管輸費(fèi)處理問(wèn)題

2009年9月下旬，華北天然氣對(duì)中滄線沿線客戶進(jìn)行“一票制”結(jié)算，該結(jié)算方式的變化，需要對(duì)ERP進(jìn)行相應(yīng)的程序修改才能順利地進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。在融合方案成功運(yùn)行后，IBM顧問(wèn)已撤走，后期的維護(hù)工作由石油規(guī)劃院的內(nèi)部顧問(wèn)負(fù)責(zé)，程序修改的方案一時(shí)難以制定，導(dǎo)致結(jié)算業(yè)務(wù)暫停一個(gè)多月。2009年10月下旬，為滿足股份公司總部及相關(guān)單位對(duì)華北天然氣應(yīng)盡快完成對(duì)已發(fā)生的銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)算的要求，在ERP項(xiàng)目組不能對(duì)系統(tǒng)及時(shí)改進(jìn)的情況下，華北天然氣組織了相關(guān)處室及ERP內(nèi)部顧問(wèn)參加的專門會(huì)議，對(duì)中滄線“一票制”管輸費(fèi)的會(huì)計(jì)處理方式進(jìn)行決策。最終定下來(lái)的具體方案是:在FMIS融合界面中手工編制管輸服務(wù)采購(gòu)和管輸服務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)憑證。管輸量根據(jù)SAP中天然氣銷售量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按用戶所對(duì)應(yīng)的管輸公司進(jìn)行匯總，對(duì)管輸服務(wù)的采購(gòu)、結(jié)轉(zhuǎn)，先在FMIS中做手工憑證，再手工從FMIS將憑證傳輸至SAP系統(tǒng)。與此同時(shí)，催促ERP項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)新程序，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)系統(tǒng)的需求。

中滄線“一票制”管輸費(fèi)問(wèn)題，是公司業(yè)務(wù)受制于ERP程序無(wú)法正常處理的典型案例，其暫時(shí)采取的處理方式是不得已而為之，目的是為了保證銷售、結(jié)算業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。

(二)與供應(yīng)商進(jìn)行天然氣購(gòu)銷業(yè)務(wù)中的不能及時(shí)取得發(fā)票問(wèn)題

2011年8月，華北天然氣與一家供應(yīng)商簽訂了天然氣臨時(shí)購(gòu)銷協(xié)議。其后在實(shí)物交易已經(jīng)完成的情況下，供應(yīng)商卻遲遲不能開(kāi)具銷售發(fā)票。為盡快處理已實(shí)現(xiàn)的天然氣購(gòu)銷業(yè)務(wù)，從2011年11月下旬起至12月下旬，財(cái)務(wù)人員一直向供應(yīng)商催要發(fā)票。由于該供應(yīng)商實(shí)施的也是ERP系統(tǒng)，其稱由于主數(shù)據(jù)維護(hù)的問(wèn)題，不能向公司開(kāi)具發(fā)票。不能取得對(duì)方發(fā)票，公司就無(wú)法完整地進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)的處理，因此，采購(gòu)業(yè)務(wù)一直處于停滯狀態(tài)。此購(gòu)銷業(yè)務(wù)由于供應(yīng)商ERP的原因，拖延至12月30日才得到解決，財(cái)務(wù)核算在年底的最后一天才完成。

可見(jiàn)，在ERP環(huán)境下，公司的業(yè)務(wù)能否順利進(jìn)行處理，還取決于上下游公司的業(yè)務(wù)處理情況。ERP環(huán)境在某種程度上會(huì)給業(yè)務(wù)處理帶來(lái)不可預(yù)見(jiàn)的障礙，這種情況往往產(chǎn)生于新業(yè)務(wù)、新客戶或新的供應(yīng)商。因此，面對(duì)任何新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員在處理業(yè)務(wù)之前要結(jié)合ERP環(huán)境下業(yè)務(wù)處理的特點(diǎn)，考慮到一切可能發(fā)生的問(wèn)題，一方面做好己方ERP業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)備工作，另一方面要密切關(guān)注對(duì)方的業(yè)務(wù)，勤溝通，對(duì)新業(yè)務(wù)的整個(gè)處理過(guò)程要做好事前控制和事中監(jiān)督。

四、中石油實(shí)施ERP的長(zhǎng)期效果展望及對(duì)策分析

(一)中石油實(shí)施ERP的長(zhǎng)期效果展望

短短幾年內(nèi)，ERP在中國(guó)石油天然氣股份有限公司的各個(gè)地區(qū)公司成功運(yùn)行，充分證明了中石油信息化工作的成效。ERP在西方大石油公司的廣泛應(yīng)用，也證明了信息化能夠提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著中石油信息化工作的逐步成熟，其實(shí)施的ERP與FMIS融合系統(tǒng)將逐步整合中石油的技術(shù)平臺(tái)，為主營(yíng)業(yè)務(wù)提供IT支撐。當(dāng)然，對(duì)于中石油這種大型集團(tuán)公司，個(gè)別地區(qū)公司ERP的成功應(yīng)用并不能帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，只有通過(guò)ERP系統(tǒng)對(duì)貫穿上游勘探開(kāi)發(fā)、下游煉化生產(chǎn)及銷售的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行全方位管理，才能為決策分析提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資料，并且從長(zhǎng)期看可帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益:一是通過(guò)油田數(shù)據(jù)管理來(lái)整合信息源，利用預(yù)測(cè)性分析來(lái)完善營(yíng)運(yùn)決策，從而優(yōu)化上游油田生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)。二是通過(guò)整合生產(chǎn)管理方案來(lái)控制及審核油田生產(chǎn)會(huì)計(jì)，通過(guò)全局項(xiàng)目管理改善可視度與管控度，從而促進(jìn)上游高效率的勘探開(kāi)發(fā)。三是在生產(chǎn)管理方面，幫助理順、提速策略與營(yíng)運(yùn)供應(yīng)鏈計(jì)劃，利用基于公式的流程制造及計(jì)算器輔助配方對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行管理;在資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)方面，支持多元資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)策略，最小化煉油廠與設(shè)備的停工，通過(guò)優(yōu)化資源指派及備件管理來(lái)降低成本，從而提高下游煉化產(chǎn)品的營(yíng)運(yùn)效率。四是通過(guò)彈性價(jià)格分析與執(zhí)行來(lái)最大化收益;通過(guò)目標(biāo)營(yíng)銷來(lái)鼓勵(lì)高利潤(rùn)的采購(gòu);通過(guò)自動(dòng)化與加油站的交互，以降低服務(wù)成本，從而加速下游利潤(rùn)增長(zhǎng)。

(二)影響中石油ERP實(shí)施長(zhǎng)期成效的因素分析

實(shí)踐證明，ERP的成功運(yùn)行并不意味著成功［4］，如果從全局的視角來(lái)評(píng)估中石油實(shí)施的ERP項(xiàng)目，其最終成效必然要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能逐步顯現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大型ERP項(xiàng)目對(duì)一個(gè)企業(yè)的影響平均要在5年左右才能逐步顯現(xiàn)出來(lái)，而對(duì)于中石油這樣的大型集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，所需要的時(shí)間肯定更長(zhǎng)。以中石油實(shí)施的FMIS財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，從最開(kāi)始的 FMIS3.2，到 FMIS5.0、FMIS6.0、FMIS7.0，從開(kāi)始應(yīng)用到成熟完善經(jīng)歷了十幾年的時(shí)間。

根據(jù)目前ERP系統(tǒng)在地區(qū)公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，若干因素會(huì)影響ERP系統(tǒng)實(shí)施的最終成效。為保證ERP的整體實(shí)施效果，在ERP的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注重多方面的工作。

1．改變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念，重塑會(huì)計(jì)檔案管理新理念

會(huì)計(jì)信息化對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，雖然目前國(guó)家有關(guān)部門尚未對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范進(jìn)行更新，然而在ERP環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)與整個(gè)企業(yè)的管理融為一體，會(huì)計(jì)記賬也只是企業(yè)全部業(yè)務(wù)生命周期中的一個(gè)環(huán)節(jié)，且絕大多數(shù)憑證會(huì)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動(dòng)生成，再完全以紙張作為媒介來(lái)打印、保存會(huì)計(jì)憑證已不現(xiàn)實(shí)。應(yīng)逐步建立一套切實(shí)可行的實(shí)物及電子存儲(chǔ)相結(jié)合的會(huì)計(jì)檔案管理方案。

ERP的應(yīng)用對(duì)于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理念的沖擊是巨大的。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式下所有的信息都是通過(guò)會(huì)計(jì)科目來(lái)體現(xiàn)的，最典型的是往來(lái)賬的管理，如對(duì)供應(yīng)商和客戶的管理，傳統(tǒng)上都是使用會(huì)計(jì)明細(xì)科目包括輔助科目來(lái)實(shí)現(xiàn)，但在ERP系統(tǒng)中，有專門的模塊進(jìn)行供應(yīng)商和客戶的管理，供應(yīng)商和客戶的信息并不完全體現(xiàn)在會(huì)計(jì)科目里。

另外，在實(shí)施ERP之初，許多財(cái)務(wù)人員將ERP理解為會(huì)計(jì)電算化，認(rèn)為ERP運(yùn)行后會(huì)大大減輕記賬、對(duì)賬、結(jié)賬等工作，但實(shí)際上系統(tǒng)運(yùn)行后財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)要做的工作比以前更多了。ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的主要是將財(cái)務(wù)人員的日常工作從低附加值的賬務(wù)處理轉(zhuǎn)移到高附加值的財(cái)務(wù)管理工作中來(lái)，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為的工作量的增加其實(shí)是財(cái)務(wù)管理工作的增加，隨著企業(yè)ERP應(yīng)用的深入，這些財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值將逐步顯現(xiàn)出來(lái)。

2．注重培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移

大型系統(tǒng)應(yīng)用的成敗取決于最終用戶的接受程度，而最終用戶接受程度又取決于培訓(xùn)與知識(shí)轉(zhuǎn)移的是否成功。在知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，要著力培養(yǎng)中石油的財(cái)務(wù)人才;通過(guò)ERP技能培訓(xùn)，提高地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，注重ERP團(tuán)隊(duì)建設(shè)。目前，財(cái)務(wù)人員的主要工作平臺(tái)是FMIS與ERP融合系統(tǒng)，以華北天然氣為例，除了采購(gòu)發(fā)票校驗(yàn)和年結(jié)工作需要在SAP中進(jìn)行外，絕大多數(shù)財(cái)務(wù)人員不需要直接在SAP系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。從工作的方便及習(xí)慣性角度來(lái)講，這種現(xiàn)狀對(duì)財(cái)務(wù)人員是有益的，但是從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有更多的機(jī)會(huì)接觸ERP環(huán)境系統(tǒng)。隨著ERP在中石油的深化實(shí)施，ERP必將對(duì)財(cái)務(wù)人員提出新的要求，特別是在充分發(fā)揮會(huì)計(jì)信息反映職能、財(cái)務(wù)分析及提出管理性決策建議方面的能力方面。因此，應(yīng)注重對(duì)財(cái)務(wù)人員計(jì)算機(jī)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、SAP系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)，注重培養(yǎng)跨計(jì)算機(jī)專業(yè)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)及財(cái)務(wù)管理專業(yè)的復(fù)合型人才。

3．加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性

ERP系統(tǒng)應(yīng)用的好壞，很大程度上取決于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，也直接影響領(lǐng)導(dǎo)層的決策。在ERP實(shí)施過(guò)程中，要加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理和維護(hù)，加強(qiáng)上下游公司的溝通，要采取有效措施保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。另外，像中石油這樣的大型集團(tuán)公司，很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同時(shí)存在于各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，甚至有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)會(huì)在不同的系統(tǒng)中存在著不同的版本，如何保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問(wèn)題會(huì)隨著ERP系統(tǒng)應(yīng)用的逐步深入而日趨顯現(xiàn)出來(lái)，有多種解決方案可以加以選擇，大多數(shù)企業(yè)會(huì)采用主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)來(lái)加以解決。

4．轉(zhuǎn)變管理觀念，不斷完善ERP系統(tǒng)的配套管理體制和運(yùn)作機(jī)制

ERP的成功實(shí)施，需要各業(yè)務(wù)人員的認(rèn)同，上至高層管理人員，下至每個(gè)具體崗位的員工。從內(nèi)涵來(lái)講，ERP本身并不僅僅是一個(gè)軟件，而是一種管理理念。沒(méi)有深層次的管理變革，ERP系統(tǒng)的實(shí)施就會(huì)流于形式，生搬硬套國(guó)外的做法，是難以真正融入中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的。

目前，ERP在國(guó)內(nèi)企業(yè)得到普遍應(yīng)用，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，到2010年，50%以上的企業(yè)應(yīng)用了 ERP，但是，成功實(shí)施的企業(yè)不到1/5，半數(shù)以上的企業(yè)ERP實(shí)施以失效或失敗告終。ERP實(shí)施失敗的主要原因是管理協(xié)調(diào)失效。［5］管理協(xié)調(diào)，對(duì)一個(gè)大型集團(tuán)公司來(lái)講，既包括地區(qū)公司內(nèi)部各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)，也包括各個(gè)地區(qū)公司之間的協(xié)調(diào)。ERP像一根無(wú)形的鏈條，將上下游公司以及單個(gè)公司內(nèi)部的各個(gè)部門緊緊聯(lián)系在一起。從單個(gè)公司來(lái)看，一項(xiàng)流程或業(yè)務(wù)需要幾個(gè)部門有序、協(xié)同完成;從集團(tuán)公司來(lái)看，一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程將上下游公司聯(lián)系在一根鏈條上。只有系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理，才能滿足ERP環(huán)境對(duì)管理的要求。

5．財(cái)務(wù)分析和決策支持

在ERP運(yùn)行后，憑證的數(shù)量成幾何級(jí)數(shù)的增加，系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間越長(zhǎng)，越需要對(duì)于系統(tǒng)中的海量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。ERP系統(tǒng)運(yùn)行成功一段時(shí)間以后，由于系統(tǒng)匯集了方方面面的各種數(shù)據(jù)，如果能夠?qū)ζ溥M(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，就可以對(duì)決策支持提供有力支撐。而且隨著財(cái)務(wù)分析和決策支持的需求日趨明細(xì)，對(duì)于ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源的要求也隨之而來(lái)，因而，需要對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行改造，以更加符合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。

從財(cái)務(wù)分析和決策支持的角度，不同層面的人員有著不同的分析需要，由下至上可以分為以下幾個(gè)層面:

一是具體業(yè)務(wù)操作層:這一層的業(yè)務(wù)人員需要的是實(shí)時(shí)的交易型商務(wù)智能，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)時(shí)性，用以指導(dǎo)實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，如賬戶余額的預(yù)警、異常交易的報(bào)警、月結(jié)對(duì)賬等等。

二是財(cái)務(wù)分析管理層:這一層的業(yè)務(wù)人員需要從財(cái)務(wù)的視角對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行分析，如對(duì)各種財(cái)務(wù)比率進(jìn)行分析等。

三是決策分析和支持層:這一層的管理者需要從企業(yè)全局的視角進(jìn)行分析決策，所需要的數(shù)據(jù)已不局限于財(cái)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，而是需要來(lái)自企業(yè)各部門和業(yè)務(wù)條線的綜合匯總數(shù)據(jù)，而且還需要對(duì)匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行追溯分析。

綜上所述，EPR系統(tǒng)在未來(lái)的長(zhǎng)期應(yīng)用中更多地是作為企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為各種分析系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持，除交易型商務(wù)智能外，其他各類的分析需要單獨(dú)進(jìn)行BI系統(tǒng)的建設(shè)。

6．人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變

隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)一步深化，需要對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行改革，以適應(yīng)ERP應(yīng)用環(huán)境下的企業(yè)人力資本管理。首先，人力資源數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)該由人力資源系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)一維護(hù)并為其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)視圖。另外，人力資源系統(tǒng)中維護(hù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如果發(fā)生變化，各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)包括ERP系統(tǒng)應(yīng)該能夠及時(shí)偵測(cè)到并做出相應(yīng)的調(diào)整，這就要求改造現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，使之與外圍系統(tǒng)無(wú)縫集成。其次，各業(yè)務(wù)條線上的用人需求要能夠及時(shí)反映到人力資源招聘環(huán)節(jié)，以快速及時(shí)地吸收需要的人才。再次，為了能將人才留在企業(yè)并充分發(fā)揮其能力，企業(yè)要有效地考評(píng)員工并建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，這對(duì)于企業(yè)的人力資源管理與各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全方位集成提出了較高要求?，F(xiàn)代企業(yè)的全方位競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有通過(guò)實(shí)施ERP帶來(lái)的深刻變革進(jìn)行有效的人力資本管理，才能使中石油在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

7．做好風(fēng)險(xiǎn)管理，建立配套的內(nèi)部控制制度

ERP環(huán)境下，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)并存，風(fēng)險(xiǎn)管理非常關(guān)鍵。ERP實(shí)施后，業(yè)務(wù)流程和以前相比會(huì)有較大的改變，要做好風(fēng)險(xiǎn)防范，就要構(gòu)建適宜的預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)決策機(jī)制，這些機(jī)制可以在總部層面和地區(qū)公司層面分級(jí)建立，包括建立內(nèi)部控制規(guī)范、崗位責(zé)任制度、賬務(wù)處理程序、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)檔案制度等一系列配套的制度。

以上任何一項(xiàng)影響ERP實(shí)施成效的因素，其發(fā)揮作用絕不會(huì)是一蹴而就的，必定要經(jīng)過(guò)上上下下、來(lái)來(lái)回回的實(shí)踐驗(yàn)證，其對(duì)ERP實(shí)施成效的促進(jìn)作用也必將是螺旋式上升的過(guò)程。對(duì)于ERP系統(tǒng)的實(shí)施，既要看到其最終的成效，也要認(rèn)識(shí)到在通往成功道路上的諸多困難。ERP的實(shí)施必將促進(jìn)中石油的國(guó)際化進(jìn)程，每一個(gè)石油人都責(zé)無(wú)旁貸，因?yàn)楫?dāng)ERP融入石油企業(yè)管理的工作，國(guó)際化就已經(jīng)悄然來(lái)到了每一個(gè)石油人的身邊。

［1］應(yīng)勇．ERP的起源［J］．企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2003(5):70-71．

［2］郭啟輝．我國(guó)石油產(chǎn)業(yè)規(guī)制問(wèn)題研究［J］．當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2011(11):64-65．

［3］錢亦君．SAP在石油企業(yè)深化應(yīng)用的案例分析［J］．信息系統(tǒng)工程，2012(6):112-114．

［4］張繼月．ERP:掀起管理變革風(fēng)暴［N］．國(guó)家電網(wǎng)報(bào)，(2011-07-26)．http://www．cnki．net．

［5］李新穎．ERP財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施探討［J］．財(cái)政監(jiān)督，2011(5):43-44．