朱曉凌

(南通市第四人民醫(yī)院，江蘇 南通 226000)

“人力資源管理、人本管理與人才管理”雖同為“人”字頭文章，具有內(nèi)在關聯(lián)，但在本質(zhì)及內(nèi)涵上存在著明顯差異。論文將就三種管理在醫(yī)院人事管理中的關系界定、醫(yī)院人事管理如何堅持做好這三種管理等內(nèi)容作深入探討。

一、醫(yī)院人力資源管理、人本管理與人才管理的關系界定

人力資源管理、人本管理與人才管理雖然同屬人力資源學科，但其研究內(nèi)容與實踐方式選擇存在很大差異。人本管理產(chǎn)生時間最久，具有濃厚的管理哲學意味與形而上學的色彩。人力資源管理主張管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及公司與員工的協(xié)同發(fā)展，呈現(xiàn)出管理戰(zhàn)略向策略轉(zhuǎn)移的特征。最近興起的人才管理可謂是專項的人才價值工程，側(cè)重于人才管理指標體系的建構(gòu)與應用，更具操作意義。在醫(yī)院人事管理過程中，應該對這三種概念作相應的關系界定，區(qū)分異同，不能混淆使用。

一要明確三種概念之間的聯(lián)系。醫(yī)院人事管理如何借鑒好三種管理理念與管理方式，關鍵要充分認識這三種概念的內(nèi)在關聯(lián)。其一，人本管理在醫(yī)院人事管理中可以當做一個宏觀概念使用。作為現(xiàn)代企業(yè)管理思想革新成果，人本管理的實施雖然面臨著諸多現(xiàn)實條件的限制，但它對醫(yī)院人事管理能夠起到增強凝聚力，漸次達成醫(yī)院與員工協(xié)同發(fā)展的作用。醫(yī)院人事管理可以將人本管理作為制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，并以此確立人力資源管理與人才管理的大方向和總趨勢，確立人本管理在人力資源管理與人才管理中的統(tǒng)攝作用。其二，人力資源管理在醫(yī)院人事管理中適宜作為中觀概念使用。醫(yī)院人事管理并不完全等同于人力資源管理，尤其在員工參與醫(yī)院管理的程度上，還不能完全按照人力資源管理的要求去實施，但可以充分吸納人力資源管理中的整合人事和勞資關系、培育員工對醫(yī)院的忠誠度等積極因素。同時，要推進實施醫(yī)院人力資源管理的“柔性管理”，拓展此方面要求與人本管理內(nèi)涵的銜接，使人本管理更為科學化、資源化、具象化，從而促進醫(yī)院管理戰(zhàn)略向策略轉(zhuǎn)移。其三，人才管理在醫(yī)院人事管理中可以視為一個微觀概念使用。目前醫(yī)院發(fā)展正處于人才爭奪戰(zhàn)“白熱化”的階段，醫(yī)院人事管理加強人才管理的形勢更為緊迫，需求更為強烈。在這樣的背景之下，人才管理的傳統(tǒng)形式與途徑很難適應醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的需要，醫(yī)院人才管理成為極具開拓性的專項工作。而搶占人才高地、搭建人才舞臺、貫通人才引進與退出機制等，不斷給醫(yī)院人本管理與人力資源管理帶來新挑戰(zhàn)、新課題。因此，醫(yī)院人事管理要以人本管理為基礎，以人力資源管理為核心，在加強宏觀決策的同時，積極探索人才管理的有效途徑。

二要區(qū)別三種概念的不同內(nèi)涵。醫(yī)院人事管理如何運用好這三種管理方式，還必須充分認識三種概念應用的特定涵義。

一方面，要區(qū)分人本管理與人力資源管理的不同點。醫(yī)院人本管理不僅要堅持以人為本，明確管理的終極意義和最終目標，還要探求員工以及患者的心理目標，促進員工的自我完善、自我發(fā)展，提高服務水平并優(yōu)化患者的康復條件，共同推進社會的進步和發(fā)展。醫(yī)院人力資源管理要重點圍繞既定發(fā)展目標，增進員工忠誠度與患者的信任度，合理調(diào)適醫(yī)院與員工、員工之間、醫(yī)患之間的關系，創(chuàng)新管理方式與手段，調(diào)動一切有利因素，共同實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標。顯然，醫(yī)院人本管理的要求比較宏觀和抽象，人力資源管理的目標則相對單一，甚至是人本管理決策的具體化。但在實施過程中的兩種傾向值得注意，一是把人本管理當做萬能的金字招牌，甚而在醫(yī)院業(yè)務競爭中使之異化為以員工的能力為管理核心的“能本管理”；二是把人力資源管理作為硬性管理的工具和手段，泛濫使用并使之量化為阻礙員工發(fā)展的“門檻”，形成與人本管理的沖突。

另一方面，要區(qū)別對待人才管理與人力資源管理。這兩種管理方式在醫(yī)院人事管理中存在明顯的差別。首先是“點面”區(qū)別。醫(yī)院人才管理的重點即在加強領軍人才、核心團隊等人才隊伍建設，主要包括人才聘用程序、安置方式、發(fā)展環(huán)境等內(nèi)容，這是一項相對獨立的管理工作。而醫(yī)院人力資源管理涉及面較廣，涵蓋了職位安排、薪酬體系、崗位考勤、福利待遇等實務及流程，屬于一種員工“人者有份”的管理工作。其次是“高下”區(qū)別。正如人才隊伍建設的“金字塔效應”一樣，醫(yī)院人才管理工作“居高臨下”，主要由管理決策層承擔，人事管理則參與具體的操作事務。而人力資源管理則是醫(yī)院人事管理的主要項目，它面向基層科室與員工，維護著整體醫(yī)院的有序運行。最后是“人與人才”的區(qū)別。醫(yī)院人才管理的核心要素是“人才”，人才管理的各項功能相互貫通并且緊密耦合。醫(yī)院人才管理要確立人才供應、培育、使用以及進退機制。醫(yī)院人力資源管理通常采用模塊化形式，關注的是普通“人”（員工及患者）的關系調(diào)整，尤其是管理目標功能的實現(xiàn)。

二、醫(yī)院人事管理如何統(tǒng)籌運用三種管理方式

醫(yī)院人力資源管理、人本管理與人才管理都是現(xiàn)代管理學理論的具體運用，三種管理方式相互交叉且各具特色，唯有結(jié)合實際、科學統(tǒng)籌、綜合運用，才能發(fā)揮其管理效能，克服實踐中存在的誤解誤用現(xiàn)象與盲目性。

第一，要正確對待三種管理理念。醫(yī)院人事管理要根據(jù)不同管理理念的特點，用其所長，避其所短。一要以人本管理為基礎，發(fā)揮人本管理對人力資源管理、人才管理的引導作用，將員工的人文精神與科學精神培育有機銜接起來，展現(xiàn)出現(xiàn)代醫(yī)院朝氣蓬勃、充滿人文關懷的精神品質(zhì)和時代風貌。醫(yī)院人事部門不能因為人本管理取得成效的周期相對較長、潤物細無聲，就予以輕視并減少投入，進而導致醫(yī)院陷入有效益沒文化、有效率但后續(xù)動力不足的困境。二要以人力資源管理為核心，發(fā)揮醫(yī)院人力資源管理涉及面廣、包容性強的優(yōu)勢，注重醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標向員工個人奮斗目標的結(jié)合與轉(zhuǎn)化。醫(yī)院人事部門要創(chuàng)新工作方式，有效克服人力資源管理剛性色彩過濃、人情味過淡、量化管理過于機械、管理手段過于僵化等弊端。三要探索人才管理的有效途徑。醫(yī)院要把人才戰(zhàn)略作為可持續(xù)發(fā)展的制高點，制定選人標準，優(yōu)化用人環(huán)境，配套使用有利于人才脫穎而出的體制機制。但也要防止人才培養(yǎng)與使用的短期行為及功利色彩，相關政策要有連貫性，不能朝令夕改，既要防止造成人才閑置與浪費，也要防止隨意“量身定做”制度錄用人才。

第二，發(fā)揮人本管理的基礎作用。醫(yī)院人本管理要促進員工從被動接受管理向主動投入工作的狀態(tài)轉(zhuǎn)化，重點培育并完善以下六大機制：一是動力機制。醫(yī)院要堅持利益激勵機制、精神激勵、制度激勵相結(jié)合，提高員工的自覺意識與工作主動性。二是壓力機制。醫(yī)院要在消解醫(yī)務人員沉重的工作壓力的同時，選擇并利用好競爭壓力、責任壓力和目標壓力，凝聚員工的拼搏力量，使之主動承擔在崗責任與業(yè)務職責。三是約束機制。醫(yī)院人事管理要不斷完善業(yè)務制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范，發(fā)揮前者的強制約束和后者自律與社會輿論約束的綜合效能。四是保證機制。醫(yī)院要切實維護好員工的基本權(quán)利和社會保障，確保員工事業(yè)有信心、生活有尊嚴。五是選擇機制。醫(yī)院要尊重并維護員工的雙向選擇權(quán)利，確保員工自由擇業(yè)的權(quán)利。六是環(huán)境影響機制。醫(yī)院要營造和諧的人際關系環(huán)境與寬松舒暢的工作環(huán)境，并以此促進員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。此外，針對人本管理追求終極目標且較為理想化的特點，醫(yī)院人事管理著重要確立人本管理的機制，并將這些機制滲透和內(nèi)化為人力資源管理及人才管理的具體舉措。

第三，強化人力資源管理的核心功能。醫(yī)院人力資源管理要打破傳統(tǒng)計劃管理程式，建立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理目標的協(xié)同機制。一要培育現(xiàn)代醫(yī)院文化價值觀，將塑造良好社會形象與員工自身形象結(jié)合起來，將醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益結(jié)合起來，增強醫(yī)院的文化凝聚力，擴大醫(yī)院的知名度和美譽度。二要樹立人力資源是第一資源的觀念，運行以激勵和開發(fā)為主的人力資源管理模式，將人力資源考核納入醫(yī)院投入——產(chǎn)出損益平衡測算。三要實現(xiàn)人力資源效益的最優(yōu)化，醫(yī)院人事管理要發(fā)揮市場杠桿與人才需求杠桿作用，合理規(guī)劃配置人力資源，不斷緩解醫(yī)院現(xiàn)有人力資源的不足和臨床醫(yī)療需求不斷上升的矛盾。四要搭建績效考核與薪酬激勵平臺，建立起一整套崗位考核、業(yè)績考核與薪酬分配的制度，確立依靠制度而不是依靠行政指令管理員工的方法體系，并適當保持制度管理的彈性。五要進行人力資源戰(zhàn)略儲備，不僅要滿足提高工作效率的需要，還要結(jié)合人力資源分布狀況和員工個體條件，出臺人才培養(yǎng)培訓模式，實行動態(tài)評估管理，培養(yǎng)專業(yè)化、復合型人才隊伍，使人力資源儲備與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應。總之，醫(yī)院要將人力資源管理作為一項長期的系統(tǒng)工程來實施，確保各項政策制度能夠配套使用并整體發(fā)力。

第四，探索人才管理的有效途徑。醫(yī)院人才管理從效果分析，主要看能否用好人才、留住人才，然而這樣的效果不是由美好愿望自動生成的，它面臨著醫(yī)院現(xiàn)有體制如官本位、業(yè)績本位、職務能上不能下、分配能升不能降等管理程式與瓶頸的影響。為此，推動醫(yī)院人才管理制度創(chuàng)新的關鍵在于建構(gòu)起一套人才價值評價、人才崗位評價與薪酬分配體系。面前亟待完善的工作主要包括：一要建立“公平公正公開”的人才聘用制度，不斷優(yōu)化醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)，合理設崗，崗前競聘，上崗聘用，聘后考核，將人才信用與道德評價納入其中，逐步完善以職責為中心，以業(yè)務素質(zhì)模型為標準，以外部測評為手段的人才評價任用機制；二要確立人才向臨床一線流動的用人機制，合理調(diào)配人才的內(nèi)部流動，學科領軍人才與專業(yè)技術(shù)人才要向臨床一線與業(yè)務科室傾斜，做到引進緊缺人才不閑置、使用領軍人才不超負荷、人才團隊建設不斷層，形成醫(yī)院人才分布合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)與學緣結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐與堅強動力；三要推進人才培養(yǎng)開發(fā)工作，通過在崗學習、短期培訓、院際交流等方式，暢通人才培養(yǎng)的職業(yè)通道，建立應對人才流動及輪崗加速的預案，完善人才培養(yǎng)計劃與管理臺賬，為拓展專業(yè)人才的發(fā)展環(huán)境提供保障。

[1]青松.西方企業(yè)人力資源管理理論本質(zhì)探析[J].貴州大學學報（社會科學版），2006，（5）：40-50.

[2]洪流.人本管理的本質(zhì)意義及實踐[J].寧夏大學學報（人文社會科學版），2002，（6）：39.