格瑞克能源（國際）公司 王 超

國內(nèi)新能源公司內(nèi)部控制問題探討

格瑞克能源（國際）公司 王 超

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化背景下，企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在創(chuàng)造社會財富、擴(kuò)大就業(yè)和促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。建立并落實良好的風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和重要保障。目前，新能源已被列入“十二五”國家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，國家從稅收、財政補(bǔ)貼等方面出臺了一系列優(yōu)惠措施，鼓勵該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但面對有利的國內(nèi)政策背景、空前激烈的競爭格局、風(fēng)云變幻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何建立企業(yè)內(nèi)部控制制度并實現(xiàn)低成本有效運作，最大程度減低風(fēng)險、提升企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為比以前任何時候都更為現(xiàn)實和重要的事情。

一、我國新能源企業(yè)內(nèi)部控制研究現(xiàn)狀

進(jìn)入21世紀(jì)，我國在內(nèi)控制度建設(shè)上有了顯著的進(jìn)步。財政部在2001—2006年先后頒布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范》的“基本規(guī)范”、“貨幣資金”、“采購與付款”、“銷售與收款”、“成本費用”、“工程項目”、“固定資產(chǎn)”、“存貨”、“籌資”、“對外投資”、“擔(dān)保”等一系列用于指導(dǎo)開展內(nèi)部控制建設(shè)的規(guī)范性文件，新的內(nèi)部控制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)也已出臺并正式實施，但對比發(fā)達(dá)國家，我國的內(nèi)控制度還存在起步較晚、沒有理論框架支撐、控制方法單一、層次比較低等問題。

新能源企業(yè)在節(jié)約社會資源、保護(hù)人類環(huán)境、擴(kuò)大就業(yè)、促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造社會財富方面發(fā)揮越來越大的作用，逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在發(fā)展的同時也積累了豐富的管理經(jīng)驗。另外，新能源企業(yè)往往存在價值鏈周期較長、前期投入巨大、風(fēng)險較大的經(jīng)營特點，如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控運作的低成本、抓住前所未有的發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為每家新能源企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。新能源企業(yè)作為國內(nèi)一個新興產(chǎn)業(yè)，建立一套符合中國國情和其自身經(jīng)營特點并能有效執(zhí)行的內(nèi)控制度尚處于探索階段。

二、造成我國新能源公司內(nèi)部控制不足的主要原因

1.市場經(jīng)濟(jì)不夠發(fā)達(dá)。從內(nèi)部控制的發(fā)展歷史來看，內(nèi)部控制發(fā)展的外部動因是市場競爭的加劇。我國市場經(jīng)濟(jì)相比發(fā)達(dá)國家還存在許多不完善之處，制約著內(nèi)部控制制度的發(fā)展。

2.沒有形成良好的控制環(huán)境。國內(nèi)內(nèi)部控制起步較晚，沒有統(tǒng)一的內(nèi)部控制概念和理論框架。大部分企業(yè)內(nèi)部控制體制不順或流于形式，有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有建立內(nèi)控機(jī)構(gòu)，已建立的部分機(jī)構(gòu)多數(shù)處于被控制對象的領(lǐng)導(dǎo)之下，不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)。與市場經(jīng)濟(jì)不完善相應(yīng)的即是企業(yè)風(fēng)險意識不強(qiáng)。作為市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)，計劃經(jīng)濟(jì)思維的慣性影響尚存在，風(fēng)險管理意識淡薄。

4.法人治理結(jié)構(gòu)不完善。目前，大部分國內(nèi)企業(yè)仍未建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，相應(yīng)的監(jiān)督制約機(jī)制未真正形成。此外，雖然我國許多上市公司已經(jīng)設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，但在實際工作中，監(jiān)事會、董事會的監(jiān)控作用嚴(yán)重弱化，企業(yè)未能從根本上建立符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機(jī)制。

5.缺少完善的內(nèi)部控制評價機(jī)制。長期以來，對企業(yè)管理者的業(yè)績考核以利潤指標(biāo)為主要依據(jù)，很少對其內(nèi)部控制進(jìn)行綜合考察；內(nèi)部控制狀況對企業(yè)內(nèi)外利害關(guān)系方幾乎沒有利益影響，造成各方對此關(guān)注不夠。

6.內(nèi)部控制動力不足。表現(xiàn)在兩方面：一方面，在代理人主導(dǎo)的內(nèi)部控制體系中，缺乏委托人的激勵約束機(jī)制，因而代理人進(jìn)行內(nèi)部控制的動力不足。另一方面，企業(yè)承擔(dān)著昂貴的內(nèi)部控制成本，而內(nèi)部控制的收益則是長期而隱性的，當(dāng)邊際收益低于邊際管理成本時，造成企業(yè)的內(nèi)部控制動力明顯不足。

7.內(nèi)部控制法制化進(jìn)程緩慢，外部監(jiān)督缺乏力度。就目前我國的內(nèi)部控制相關(guān)政策中，對于披露有關(guān)內(nèi)部控制信息的法規(guī)性要求，至今尚未出臺具有可操作性的強(qiáng)制性文件。另外，我國企業(yè)外部監(jiān)督體系包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督，但由于監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)不一、功能交叉，加之管理分散，各部門間缺乏溝通，監(jiān)督效果不盡如人意。

三、影響我國公司內(nèi)部控制體系健康運行的因素

1.公司內(nèi)部控制環(huán)境。公司內(nèi)部控制環(huán)境主要包括以公司董事會為主體的決策機(jī)構(gòu)、公司的組織機(jī)構(gòu)、人力資源管理和企業(yè)文化。股東、董事會、經(jīng)理作為公司治理層，與內(nèi)部控制架構(gòu)形成管理監(jiān)督系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。董事會在公司內(nèi)部控制中的地位最為重要，內(nèi)控是否有效取決于董事會是否能夠積極、主動的參與。組織機(jī)構(gòu)是內(nèi)部控制骨架，是內(nèi)部控制的“硬件”因素。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和組織中責(zé)任的分配、授權(quán)是組織機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是內(nèi)部控制得以有效實施的必要因素。作為企業(yè)生存、發(fā)展的原動力，人力資源管理是內(nèi)部控制環(huán)境中最基本的元素和重要組成部分，貫穿公司管理的始末。企業(yè)文化由企業(yè)的管理者倡導(dǎo)，并在日后的長期實踐中得到發(fā)展和定型，是企業(yè)長期形成的道德價值觀。企業(yè)的內(nèi)部控制體現(xiàn)為一系列的制度和政策，對這些制度的重視程度及是否能夠嚴(yán)格尊重，會受到企業(yè)文化的深刻影響。

2.會計系統(tǒng)和控制程序。會計系統(tǒng)和控制程序作為內(nèi)控體系的執(zhí)行和實施層面，通過風(fēng)險評估，編制風(fēng)險控制文檔和控制管理文件、實施控制程序，利用會計工作和會計信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行指揮、調(diào)節(jié)、約束和促進(jìn)等活動，可使企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。

3.風(fēng)險控制的目標(biāo)制定。在管理層識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事件之前，必須制定風(fēng)險控制目標(biāo)。公司風(fēng)險管理可確保管理層制定目標(biāo)的流程到位，并保經(jīng)選擇的目標(biāo)支持企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

4.風(fēng)險事件識別。企業(yè)必須識別出可能的潛在風(fēng)險事件，并將風(fēng)險與機(jī)遇加以區(qū)分，為管理層制定企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)提供參考依據(jù)。

5.風(fēng)險評估。找出企業(yè)面臨的風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行分析，為企業(yè)如何管理風(fēng)險提供依據(jù)?？梢酝ㄟ^對企業(yè)的固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險進(jìn)行評估，評估風(fēng)險的可能性和重要性。

6.風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對是指在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理層根據(jù)風(fēng)險偏好和承受力來選擇風(fēng)險管理方法，考慮如何應(yīng)對風(fēng)險，包括如何規(guī)避風(fēng)險、接受風(fēng)險、減少風(fēng)險和分擔(dān)風(fēng)險。

7.風(fēng)險控制措施。應(yīng)建立一定的執(zhí)行系統(tǒng)，以保證管理層所選擇的風(fēng)險應(yīng)對行動得到有效的執(zhí)行。

8.信息和溝通。保證相關(guān)信息以某種形式在一定時限內(nèi)被識別、獲取和溝通，以便企業(yè)員工履行自己的職責(zé)。

9.監(jiān)督。通過正在執(zhí)行的管理活動、個體組織風(fēng)險管理程序或者兩者的結(jié)合，對整個系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)校正和改變，使風(fēng)險管理系統(tǒng)更趨完善和合理。

四、加強(qiáng)我國新能源公司內(nèi)部控制建設(shè)的對策

由于我國市場經(jīng)濟(jì)尚不完善，企業(yè)對政府存在依賴，因此政府要充分發(fā)揮主導(dǎo)作用，為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)營造良好的外部環(huán)境。一方面要加強(qiáng)法制建設(shè)，建立更加透明、公平、高效的市場競爭規(guī)則；另一方面要嚴(yán)格執(zhí)法，整頓并規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序。良好的市場競爭環(huán)境會有力地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的動力，促進(jìn)國內(nèi)新能源公司的內(nèi)部控制建設(shè)。另外，對于企業(yè)個體來講，還必須做到以下幾點。

1.完善法人治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制制度環(huán)境。要從根本上解決委托人對代理人的監(jiān)督，只有強(qiáng)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)從最高層至最低層都能一致貫徹內(nèi)部控制，實現(xiàn)內(nèi)部控制的全過程、全方位、全員控制。

2.建立可操作性強(qiáng)的行為準(zhǔn)則與道德規(guī)范。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者和企業(yè)激勵、約束的對象應(yīng)是包括高層管理人員在內(nèi)的全體員工。道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則建設(shè)成為當(dāng)今世界各國公司管理中面臨的共同課題。就我國的現(xiàn)狀而言，目前需要重點解決的問題是如何針對各崗位的特點建立起具有操作性的行為準(zhǔn)則與規(guī)范，避免空洞的說教。

3.建立全面風(fēng)險管理機(jī)制?；贑OSO風(fēng)險管理整體框架理論，運用風(fēng)險評估方法論，識別和評估經(jīng)營管理中的重大風(fēng)險，建立完善的風(fēng)險管理責(zé)任機(jī)制和系統(tǒng)的風(fēng)險管理政策，對重要的經(jīng)營業(yè)務(wù)和特殊的風(fēng)險領(lǐng)域?qū)嵭酗L(fēng)險防控為先的政策，最大限度地化解企業(yè)運營中的風(fēng)險。

4.要使管理制度與規(guī)范覆蓋公司全部業(yè)務(wù)流程。通過內(nèi)部控制進(jìn)一步梳理和規(guī)范公司主要業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)流程統(tǒng)一、控制集中、執(zhí)行高效。

5.建立嚴(yán)格的考核與評價制度。通過嚴(yán)格考核與評價，使管理的全過程處于受控狀態(tài)，強(qiáng)化運行監(jiān)督和測試改進(jìn)，激勵和約束并進(jìn)，并加強(qiáng)事前控制，重點落實關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制措施，提升內(nèi)控執(zhí)行力。