張朝輝，胡志偉，張 浩，吳 英

（1.中國石油天然氣管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物資裝備總公司，河北廊坊 065000；3.中國石油天然氣管道局國內(nèi)事業(yè)部，河北廊坊 065000）

利用信息化手段加強工程建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作

張朝輝1，胡志偉1，張 浩2，吳 英3

（1.中國石油天然氣管道局，河北廊坊 065000；2.中油管道物資裝備總公司，河北廊坊 065000；3.中國石油天然氣管道局國內(nèi)事業(yè)部，河北廊坊 065000）

在日趨激烈的市場競爭中，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升核心競爭能力已成為大型工程建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)持續(xù)發(fā)展的必由之路。文章以中石油天然氣管道局加強企業(yè)基礎(chǔ)管理的實踐為例，論述了如何利用ERP系統(tǒng)這一有效的信息化手段，深化項目管理、設(shè)備管理、分包商管理，提升基礎(chǔ)管理水平的具體做法和取得的實效，可為其他工程建設(shè)類企業(yè)利用信息化手段加強自身管理提供有益參考。

信息化；工程建設(shè)企業(yè)；基礎(chǔ)管理

0 引言

近年來，隨著國有企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程的不斷深入，企業(yè)面臨的內(nèi)外部發(fā)展形勢發(fā)生了深刻變化，尤其是工程建設(shè)類企業(yè)，只有不斷提升自身核心競爭能力，才能在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地。中國石油天然氣管道局作為中國石油集團(tuán)公司 （以下簡稱集團(tuán)公司）下屬的管道工程專業(yè)化公司，在深入分析內(nèi)外部發(fā)展形勢的基礎(chǔ)上，提出了 “強基礎(chǔ)、練內(nèi)功”的工作要求，扎實開展三基 （基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理、基本素質(zhì)）工作，并明確要求將信息化作為推進(jìn)三基工作的強有力手段，深化應(yīng)用信息平臺，提高業(yè)務(wù)管控水平，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，不斷夯實發(fā)展根基。本文通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用實踐，論述管道局如何利用信息化手段提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，希望能對同行企業(yè)提供有益借鑒。

1 加強信息化管理的主要做法

ERP系統(tǒng)已在管道局上線應(yīng)用一年多時間，目前信息化的一項主要工作就是打造以ERP為核心的經(jīng)營管理平臺，不斷提高對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐作用。管道局屬于工程建設(shè)類企業(yè)，本文主要介紹其利用ERP系統(tǒng)加強項目管理、設(shè)備管理及分包商管理等幾個方面的做法。

1.1 項目管理

管道局作為一個管道工程總承包商，承攬的工程項目多數(shù)為EPC項目，項目管理是其核心業(yè)務(wù)。目前，管道局項目管理從行政上來說，屬于事業(yè)部+工程分公司形式，事業(yè)部負(fù)責(zé)EPC項目管理，各工程分公司以內(nèi)部分包的形式參與項目。從項目運作來說，采取經(jīng)濟(jì)合同方式，事業(yè)部作為EPC項目管理主體，與各分包單位簽訂經(jīng)濟(jì)合同，各內(nèi)部分包單位按照合同各自組織。

1.1.1 存在問題

（1）以項目為核心的管理模式尚未建立，沒有統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)，項目信息分散于參建各方，無法實現(xiàn)集中共享，為項目整體掌控提供支持。

（2）項目成本控制意識淡薄，未建立有效的項目成本管控模式，缺乏成本過程控制，影響項目整體收益。

1.1.2 解決辦法

以上問題的根本原因是缺少一套以項目為主線的管控模式以及與之相適應(yīng)的管理手段。為此，我們充分調(diào)研需求，深入挖掘ERP系統(tǒng)PS（項目管理）模塊功能，為項目管理提供有力手段，主要做法如下：

1.1.2.1 建立全局統(tǒng)一的項目WBS結(jié)構(gòu)

由事業(yè)部負(fù)責(zé)項目主體WBS結(jié)構(gòu)搭建，并將其固化于ERP系統(tǒng)，各內(nèi)部分包單位按照參與內(nèi)容負(fù)責(zé)所屬部分的WBS細(xì)化，并加載相應(yīng)資源，實現(xiàn)項目信息的統(tǒng)一與共享，各級項目管理層按照授權(quán)查看相應(yīng)信息，滿足項目統(tǒng)一管控的目標(biāo)。

1.1.2.2 建立項目成本管控手段

在統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將項目成本歸集到對應(yīng)的WBS上，利用ERP系統(tǒng)的集成性，將從ERP系統(tǒng)自動生成的集成憑證及從FMIS融合系統(tǒng)錄入的手工憑證信息按照對應(yīng)的WBS編號進(jìn)行歸集，實現(xiàn)了對項目實際成本的掌握。

同時，將項目目標(biāo)成本錄入系統(tǒng)，再結(jié)合項目進(jìn)度信息和實際成本情況，開發(fā)了項目管理報表，可以為各級領(lǐng)導(dǎo)層展示項目的基本信息、目標(biāo)成本、工程進(jìn)度及實際成本發(fā)生情況，并可以進(jìn)行細(xì)化查詢。在此基礎(chǔ)上，還可以將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，并設(shè)定成本預(yù)警功能，成本超支后自動提醒。通過這幾種手段，細(xì)化了成本歸集方式，強化了過程管控，提高了成本管理水平。

1.1.2.3 細(xì)化項目管理范圍

通過PS模塊中的網(wǎng)絡(luò)單元，滿足了各基層單位對機(jī)組的管理需要，將機(jī)組人員、物資、設(shè)備、工程、財務(wù)等相關(guān)信息掛接到網(wǎng)絡(luò)單元，各單位領(lǐng)導(dǎo)可以查看機(jī)組的資源配置、工程進(jìn)展和成本發(fā)生等情況，既能滿足各單位領(lǐng)導(dǎo)層的項目管理層面的查詢需求，又能滿足內(nèi)部行政單位管理的需要，為各單位實現(xiàn)項目精細(xì)化管理提供有力的支撐。

1.2 設(shè)備管理

設(shè)備作為一項重要的施工資源，是管道局基礎(chǔ)管理工作中的一個重要內(nèi)容。目前，設(shè)備管理工作已通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行，主要關(guān)注全局設(shè)備臺賬、動態(tài)分布和維修保養(yǎng)情況。

1.2.1 存在問題

（1）ERP系統(tǒng)中設(shè)備主數(shù)據(jù)與財務(wù)資產(chǎn)管理系統(tǒng) （AMIS）中設(shè)備相關(guān)數(shù)據(jù)不一致，無法為項目管理層制訂項目資源配置計劃提供支持。

（2）ERP系統(tǒng)中設(shè)備維修費用錄入不及時、不準(zhǔn)確，與財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不匹配，無法及時掌握設(shè)備維修情況和成本，不利于設(shè)備維修成本控制。

（3）ERP系統(tǒng)中設(shè)備動態(tài)分布情況不真實，缺乏數(shù)據(jù)校驗機(jī)制，無法體現(xiàn)項目實際設(shè)備配置情況，以便為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資源調(diào)配提供支持。

分析以上問題，除系統(tǒng)操作人員責(zé)任心的因素外，缺乏有效的管理模式、集成校驗機(jī)制和管控手段也是重要原因。

1.2.2 改進(jìn)措施

1.2.2.1 將ERP與AMIS數(shù)據(jù)共享

新購設(shè)備先通過ERP建立設(shè)備主數(shù)據(jù)，之后與AMIS系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)比對，完善資產(chǎn)特有數(shù)據(jù)，如設(shè)備原值、凈值、折舊、效用年限等，確保設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確。

1.2.2.2 加強維修訂單錄入考核

規(guī)范財務(wù)記賬方式，確保ERP系統(tǒng)中維修訂單金額與財務(wù)FMIS系統(tǒng)相關(guān)科目金額匹配，及時、準(zhǔn)確反映設(shè)備維修成本。

1.2.2.3 建立統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)

通過WBS與功能位置一一對應(yīng)，使項目經(jīng)理通過PS模塊可以查看本項目的設(shè)備配置情況，從而監(jiān)督現(xiàn)場設(shè)備管理人員及時、準(zhǔn)確地更新設(shè)備動態(tài)信息，便于各級領(lǐng)導(dǎo)層掌握真實的設(shè)備分布信息，為資源優(yōu)化配置提供支持。

1.2.2.4 開發(fā)設(shè)備管理報表

開發(fā)了設(shè)備使用成本統(tǒng)計表、歷史設(shè)備動態(tài)報表、五級設(shè)備動態(tài)分布報表、設(shè)備報廢申請表等多種管理報表，全方位反映設(shè)備管理的各類信息，為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

1.3 分包商管理

管道局作為工程總承包商，對于分包商的市場準(zhǔn)入、業(yè)績情況的動態(tài)管理是項目管理水平的一項重要指標(biāo)。從目前的管理現(xiàn)狀看，工程分包商管理仍存在一些問題。

1.3.1 存在問題

（1）工程分包商信息管理機(jī)制不完善，主要通過文件形式收集分包商數(shù)據(jù)，造成分包商數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準(zhǔn)確，無法為管理層提供有效的管理依據(jù)。

（2）主要依靠行政管理模式，雖建立了分包商管理制度，實行市場準(zhǔn)入和動態(tài)管理，但對于工程分包商經(jīng)營資質(zhì)、市場準(zhǔn)入等審核仍通過文件形式進(jìn)行，對于各單位具體執(zhí)行情況缺乏有效的管控手段。

以上問題，主要原因在于對工程分包商管理缺乏行之有效的審核手段，沒有建立一個信息共享、動態(tài)調(diào)整的數(shù)據(jù)庫。為此，我們充分利用ERP系統(tǒng)已有數(shù)據(jù)及控制功能，運用創(chuàng)新理念，從多方面進(jìn)行了改進(jìn)。

1.3.2 改進(jìn)措施

1.3.2.1 建立完善的分包商數(shù)據(jù)庫

依托ERP系統(tǒng)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，通過建立分類標(biāo)識字段，將工程分包商與材料供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)分，建立工程分包商數(shù)據(jù)庫，確保工程分包商數(shù)據(jù)庫信息及時、準(zhǔn)確，便于統(tǒng)計分析。

1.3.2.2 加強工程分包過程管控

利用ERP系統(tǒng)與財務(wù)緊密集成的優(yōu)勢，對PS模塊進(jìn)行了二次開發(fā)，限定在創(chuàng)建工程分包合同時，只能選擇系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中已標(biāo)識的工程分包商，否則不能創(chuàng)建合同。這樣可以有效避免冒用其他供應(yīng)商數(shù)據(jù)創(chuàng)建工程分包合同的行為，為分包商過程管理提供了有效的控制手段。

1.3.2.3 強化分包商動態(tài)管理

利用ERP運維平臺建立工程分包商網(wǎng)上審批流程，由經(jīng)營管理部門對申請市場準(zhǔn)入的工程分包商資質(zhì)、業(yè)績、信譽等進(jìn)行審核，之后信息部門根據(jù)審核結(jié)果對數(shù)據(jù)庫實行動態(tài)管理，可確保符合資質(zhì)的工程分包商才能進(jìn)入ERP數(shù)據(jù)庫。同時，將業(yè)績較差、信譽不良的工程分包商納入 “黑名單”管理，在數(shù)據(jù)庫進(jìn)行凍結(jié)，拒其于管道局市場之外，為提高分包商管理水平提供支撐。

2 取得的效果

管道局在深入開發(fā)應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，在規(guī)范業(yè)務(wù)行為、促進(jìn)信息共享、強化基礎(chǔ)管理、輔助經(jīng)營決策方面發(fā)揮了重要作用，特別是在強化項目成本管控、優(yōu)化設(shè)備資源配置、實現(xiàn)分包商動態(tài)管理等方面取得了實質(zhì)性效果。

2.1 優(yōu)化項目管理層級，強化項目成本管控

管道局在應(yīng)用ERP系統(tǒng)PS模塊之后，實現(xiàn)了對項目的全面掌控，通過深入挖掘系統(tǒng)功能，在優(yōu)化項目結(jié)構(gòu)、加強成本管控、細(xì)化管理層級等方面取得了較好效果。

（1）實現(xiàn)了一體化項目結(jié)構(gòu)，滿足了以項目管理為核心的需要。通過建立全局統(tǒng)一的WBS結(jié)構(gòu)，將各項資源進(jìn)行分類加載，使各級項目管理者按照授權(quán)范圍查看項目有關(guān)信息，為實現(xiàn)項目信息統(tǒng)計奠定了基礎(chǔ)。

（2）通過集成FMIS融合系統(tǒng)有關(guān)數(shù)據(jù)，提供了對項目完全成本的查詢手段，可隨時掌握項目實際成本發(fā)生情況。同時，利用實際成本與計劃成本對比功能，能實現(xiàn)成本超支預(yù)警，使各級項目管理者能夠依據(jù)成本查詢結(jié)果分析超支原因，及時制訂改進(jìn)措施，滿足對項目成本的過程管控需要。

（3）細(xì)化了項目管理層級，可將施工機(jī)組納入系統(tǒng)管理，滿足了各單位自身項目管理及成本控制需求，通過對機(jī)組成本構(gòu)成進(jìn)行深入分析，可以掌握不同施工條件下的成本差異，為及時調(diào)整內(nèi)部定額、科學(xué)制訂目標(biāo)成本以及投標(biāo)時成本預(yù)測提供了依據(jù)。

2.2 細(xì)化設(shè)備基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

管道局在深化應(yīng)用ERP系統(tǒng)PM （設(shè)備管理）模塊后，進(jìn)一步提高了設(shè)備基礎(chǔ)管理水平，有效解決了設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、動態(tài)分布信息不實、維修成本管控不細(xì)、設(shè)備管理工作效率不高等問題，提高了設(shè)備資源利用率及調(diào)配能力。

（1）開發(fā)了設(shè)備配置報表和主要施工設(shè)備動態(tài)分布報表，提高了設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)和設(shè)備動態(tài)信息的準(zhǔn)確性，使各級管理層及有關(guān)業(yè)務(wù)部門能真實掌握各基層單位的設(shè)備配置情況和技術(shù)狀況，設(shè)備臺賬數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)審批和領(lǐng)導(dǎo)決策具有較強的參考性。

（2）規(guī)范了財務(wù)記賬科目，提高了設(shè)備維修費用錄入準(zhǔn)確率，杜絕非設(shè)備維修保養(yǎng)費用納入修理費用中，便于掌握設(shè)備的使用成本。同時，加強設(shè)備維修歷史狀況記錄和維護(hù)監(jiān)控管理，及時進(jìn)行設(shè)備檢修，減少偶發(fā)事故及由故障造成的生產(chǎn)瓶頸和經(jīng)濟(jì)損失。開發(fā)了維修訂單查詢報表，顯示每臺設(shè)備每次維修保養(yǎng)所用的配件、材料、工時等相關(guān)費用，為設(shè)備的預(yù)防維修和掌握每臺設(shè)備性能狀況，實現(xiàn)設(shè)備精細(xì)管理打下堅實的基礎(chǔ)。

（3）減少了中間環(huán)節(jié)，提高了報表統(tǒng)計效率。按照原報表統(tǒng)計方式，由各基層單位收集數(shù)據(jù)匯總到局層面，產(chǎn)生一個報表至少需要10多天時間，而且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性無法驗證，現(xiàn)在由基層單位輸入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動產(chǎn)生報表只要20多分鐘，大大提高了報表統(tǒng)計效率和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（4）改進(jìn)了申請程序，減少了員工工作量。每年各單位設(shè)備報廢申請需要填寫一式三份，有的單位甚至需要一式五份，給設(shè)備管理人員帶來巨大的工作量。通過在ERP系統(tǒng)中開發(fā)報廢申請功能后，只需要導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)就可以根據(jù)需要產(chǎn)生申請單，大大提高了工作效率，減輕了員工工作量。

2.3 加大準(zhǔn)入審查力度，實行分包商動態(tài)管理

作為工程總承包商，對分包商的管理水平直接決定了其市場占有能力和可持續(xù)發(fā)展能力，而在工程分包商管理中，如何把好入口關(guān)，做到優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理，是眾多工程建設(shè)企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。管道局充分利用ERP系統(tǒng)這一有效的信息化手段，創(chuàng)新管理思路和方式，強化準(zhǔn)入和過程管控，實現(xiàn)了分包商的有效、動態(tài)管理，主要有以下兩方面成效：

（1）建立了分包商準(zhǔn)入網(wǎng)上審批流程，提高了市場準(zhǔn)入管控水平。通過將既有的分包商市場準(zhǔn)入管理要求進(jìn)行固化，由業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行網(wǎng)上審批，之后才能進(jìn)入ERP系統(tǒng)使用，把住了分包商入口關(guān)，確保有關(guān)分包商管理要求的有效執(zhí)行。

（2）通過ERP系統(tǒng)，建立了分包商數(shù)據(jù)庫，利用ERP與財務(wù)集成的優(yōu)勢，實行分包商動態(tài)管理，確保了分包商數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確和分包商評價、淘汰制度的有效落實，提高了分包商管理水平。

3 結(jié)束語

在日趨激烈的市場競爭中，一個現(xiàn)代企業(yè)如果不懂得利用信息化手段去提升自身的管理水平和競爭能力，那它的發(fā)展空間就是有限的，最終就有可能被殘酷的市場競爭所淘汰。因此，一個致力于國際化發(fā)展的大型工程建設(shè)企業(yè)，必然要懂得如何利用信息化手段，固化管理要求、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，使流程有形化、執(zhí)行可控化，不斷提高工作效率和管理水平，變傳統(tǒng)的事后補救為事前預(yù)防和事中控制，不斷強化自身基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)從外延粗放型向集約精細(xì)型發(fā)展的轉(zhuǎn)變，才能持續(xù)提升自身競爭優(yōu)勢，在日趨復(fù)雜的工程建設(shè)市場中占領(lǐng)先機(jī)、脫穎而出，實現(xiàn)自身科學(xué)持續(xù)地發(fā)展。

[1]張朝輝，唐欣強，李淑霞.ERP在工程建設(shè)企業(yè)精細(xì)化管理中的作用[J].石油工程建設(shè)，2012，（2）：69-73.

Utilizing Informationization Means to Strengthen Foundational Management of Engineering Construction Enterprise

ZHANG Zhao-hui（China Oil and Gas Pipeline Company， Ltd.， Langfang 065000， China），HU Zhiwei，ZHANG Hao，et al.

In fierce market competition，the only way that the big construction enterprise takes to realize scientific and sustainable development is to strengthen its foundational management and improve its core competitiveness.This article takes the example of strengthening foundational management by China Petroleum Pipeline Bureau to discuss the practice and results in utilizing the efficient informationization means—ERP（Enterprise Resource Planning） for deepening the management of projects， equipment and subcontractors to improve management level.It can be beneficial to other construction enterprises to enhance their management with informationization means.

informationization;engineering construction enterprise;foundational management

10.3969/j.issn.1001-2206.2012.04.022

張朝輝 （1983-），男，陜西咸陽人，工程師，2006年畢業(yè)于西安石油大學(xué)自動化專業(yè)，現(xiàn)從事信息化管理工作，主要負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建設(shè)、運行維護(hù)和深化應(yīng)用的組織管理。

2012-05-15）