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改革開放30年來，我國建筑業(yè)取得了飛速的發(fā)展，但與發(fā)達國家信息技術在建筑業(yè)普遍應用的現(xiàn)狀相比，我國建筑業(yè)仍呈現(xiàn)出高消耗、高投入、低產(chǎn)出的狀況，建筑業(yè)信息化工作可謂任重道遠。

令人欣慰的是，當前我國建筑業(yè)中的高端企業(yè)，特別是特級資質企業(yè)，已經(jīng)取得了階段性的成果。在住房和城鄉(xiāng)建設部公布的2011年再度就位的房屋建筑工程施工總承包特級資質企業(yè)中，北京住總集團有限責任公司、江蘇省蘇中建設集團股份有限公司等一批企業(yè)，先后憑借優(yōu)質的信息化管理水平，成為新《施工總承包企業(yè)特級資質標準》頒布以來，率先榮膺此資質的建設施工企業(yè)。這標志著我國建筑行業(yè)信息化邁上了一個新的臺階，而眾多建筑施工企業(yè)也將在特級資質標準的推動下，逐步轉型升級從而加快我國建筑行業(yè)信息化建設的前進腳步。

北京住總集團作為一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營，并榮膺“全球225家最大國際承包商”之列的大型企業(yè)集團，要想全員跨入信息化時代，其難度可想而知。回顧北京住總集團信息化應用全過程，集團總經(jīng)理助理吳小杰表示，取得成效的關鍵在于項目管理信息系統(tǒng)的應用深

入到工程最核心的成本管理，實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)項目經(jīng)營工作的程序化、標準化，進一步使項目生命周期前后打通、業(yè)務線前后打通、業(yè)務之間橫向打通、上下級之間縱向打通。北京住總集團正是通過信息化管理解決了以往快速擴張和分散管理帶來的種種問題，從而走上了集團信息化建設的康莊大道。

困境，基于分散管理

盡管中國擁有世界上最大的建筑市場，但建筑行業(yè)信息化管理水平尚處于初期階段，10%的普及率與發(fā)達國家高達90%的普及率相去甚遠。相關資料顯示：我國建筑行業(yè)中已經(jīng)開展信息化建設工作的企業(yè)約占總數(shù)的45.83%，大多數(shù)企業(yè)的信息化建設工作還停留在事務處理和信息處理階段。

北京住總集團信息化水平一直在建筑行業(yè)名列前茅，信息化基礎設施已初具規(guī)模。集團總部人員已達到了人手一臺計算機，各項目部均配備電腦五臺以上，聯(lián)網(wǎng)率高達100%。集團總部90平米功能完善的機房、68套網(wǎng)絡基礎設備以及60兆網(wǎng)絡出口帶寬，確保了集團日常信息化辦公的有序運行。

然而由于信息缺乏集成，導致實際工作中存在大量問題。在成本管理過程中，同一項業(yè)務要經(jīng)由不同部門同時進行處理，屢屢因口徑不一導致輸出結果相異，同時成本分析嚴重滯后、不能及時準確發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題及原因，日常辦公中更存在大量信息不對稱、信息遺漏、信息滯后、過程與結果管理總呈現(xiàn)“不暢通”等現(xiàn)象。此外，在項目銜接上，由于過分強化職能管理，忽略流程管理，造成集團部門之間壁壘較多，項目管理人員經(jīng)常陷身于重復的常規(guī)事務，不能將時間精力集中在項目策劃上。種種瓶頸使得項目經(jīng)理缺乏全員成本控制意識與信息意識，過多地依賴個人經(jīng)驗，最終讓企業(yè)的實際經(jīng)營意識與市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營意識差距較大。

這一切讓北京住總集團意識到：“企業(yè)要實現(xiàn)信息化，需要一個長遠的規(guī)劃，要有一個發(fā)展戰(zhàn)略，更要有一個系統(tǒng)、全面的管理思路”。由此，北京住總集團決定邀請專業(yè)廠商與專家參與到企業(yè)信息化建設工作中來，以求徹底解決這些問題。

默契，來自謀而后定

在決定啟動集團層面的項目管理信息化建設之前，住總集團廣泛、深入考察了國內(nèi)外項目管理軟件廠商之后，最終選擇了在第一輪特級企業(yè)信息化角逐中并沒有拋頭露面的廣聯(lián)達公司。

廣聯(lián)達公司多年來一直關注于建筑領域的信息化建設，對施工企業(yè)的管理水平和現(xiàn)狀認識深刻，在成本管控核心業(yè)務方面具有全國領先優(yōu)勢。同時廣聯(lián)達在業(yè)內(nèi)良好的信譽和服務，可以規(guī)避項目管理信息化建設過程中經(jīng)常遇到的軟件不適用、軟件服務不到位問題。這些優(yōu)勢使廣聯(lián)達在眾多軟件廠商中脫穎而出，成為住總集團的信息化建設軟件供應商。

在集團信息化建設過程中，住總集團與廣聯(lián)達公司達成一致，認為：信息化從根本意義上說是企業(yè)的一場變革，信息化建設的過程是企業(yè)管理理念、管理方式變革的過程。企業(yè)內(nèi)部無論整合決策體系、執(zhí)行體系，還是管理流程、運行方式、溝通方式，或者企業(yè)管理習慣、員工行為，都應該借由信息化運行平臺使其發(fā)生根本性變化。

基于這一理念，北京住總集團把項目管理信息化工作定位為“一把手工程”，董事長親自掛帥擔任信息化領導小組組長，針對管理信息化實施過程中特別容易出現(xiàn)的系統(tǒng)各自為政、系統(tǒng)銜接與沖突部分沒有專人協(xié)調導致實施效果有限的情況，明確各專業(yè)系統(tǒng)職責，全面調動基層單位、特別是項目經(jīng)理對信息化工作的重視，全面推進實施效果。

專業(yè)，全面確保實施

企業(yè)一把手堅定信心、以足夠魄力并高度關注全程參與，使信息化建設工作事半功倍，而廣聯(lián)達公司專業(yè)的實施能力，也成為企業(yè)信息化建設成功的基石。

在企業(yè)信息化建設工作中，廣聯(lián)達公司結合多年行業(yè)項目實施成功的經(jīng)驗，借鑒了國內(nèi)外知名軟件公司實施方法體系，將自身在管理軟件實施方面的豐富經(jīng)驗，結合住總集團的發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)狀，具體落實到住總集團信息化實施進程中。在方法論的指導下，按照統(tǒng)一思想，立足現(xiàn)狀、分析需求、確立藍圖、理清順序、系統(tǒng)測試、試點驗證、全面推廣的八個步驟對信息系統(tǒng)的范圍、流程、表單做了系統(tǒng)的梳理和驗證。

需求和軟件開發(fā)階段是實施關鍵，這個過程中住總集團調集了集團、二級公司、項目部70名精英組成的專家團隊，形成十二個模塊組，廣聯(lián)達公司則派出了由項目管理事業(yè)部總經(jīng)理、公司技術總監(jiān)、實施總監(jiān)、業(yè)務建構師、系統(tǒng)架構師、需求顧問、開發(fā)人員、測試人員組成的實施組、業(yè)務咨詢組、技術支持組，成員多達60人。在長達6個月的時間里，住總集團與廣聯(lián)達公司項目小組一起以5+2、白加黑狀態(tài)工作，強大的專家陣容有效的保障了產(chǎn)品的質量，最終實現(xiàn)了系統(tǒng)和管理流程的有效融合、系統(tǒng)與以成本核心的業(yè)務融合、系統(tǒng)與住總集團管理模式的融合。

企業(yè)信息化系統(tǒng)實施期間，廣聯(lián)達公司組成70多人的專家團隊，先后為住總集團培訓近4000人次，培養(yǎng)出近100人的講師團。后續(xù)二級公司內(nèi)部推廣期間，講師團發(fā)揮了講解、問題解答以及數(shù)據(jù)檢查的工作，保障了企業(yè)信息系統(tǒng)的有效運轉。

提升，對需求深刻把握

其后的運行階段，住總集團為持續(xù)強化搭建了相關組織、配套了相關制度，并且逐步通過業(yè)務替代來展開后續(xù)的信息化工作，廣聯(lián)達從產(chǎn)品、渠道和服務基于對建筑施工企業(yè)需求的精準把握優(yōu)勢也體現(xiàn)出來，項目管理信息化應用效果全面呈現(xiàn)。

首先，實現(xiàn)了從預算收入、實際成本支出核算與分析的全面統(tǒng)一。項目管理信息化系統(tǒng)通過統(tǒng)一科目字典，統(tǒng)一了預算收入和實際成本支出的語言，使成本分析真正了有了對比的基礎條件。

其次，通過“責任成本區(qū)域”方式，實現(xiàn)了全員責任成本概念。在方案設計過程中，將“成本管理”子模塊納入合同、物資、勞務、分包等各個管理模塊中。全員參與經(jīng)營管理的結果是提高了項目整體成本效益，同時項目人員整體素質也有潛移默化的提升。

再次，通過合同管理模塊信息系統(tǒng)，在一定程度上杜絕了“無合同進場施工”、“無合同付款”現(xiàn)象的發(fā)生，規(guī)范了“先與甲方簽訂施工合同，項目部再進場施工”的要求，基本杜絕 “無合同付款”現(xiàn)象的發(fā)生。同時，在現(xiàn)場材料控制方面，通過信息化數(shù)據(jù)初步實現(xiàn)了材料科學調配，能夠及時滿足生產(chǎn)需要，且避免了周轉材料的重復進場。

最后，實現(xiàn)了租賃周轉材料的控制和核算。使用工程項目管理信息系統(tǒng)后，此部分核算化繁為簡，操作人員只要在系統(tǒng)中從租賃計劃-合同-進場-出場-停租-報損到最后租賃結算中按實際工作要求準確輸入，就可以生成租賃結算報表。這不僅讓租賃周轉材料核算準確快捷，更重要的是材料人員可以隨時與租賃廠家核對數(shù)據(jù)，占有了核算主動權。

結語

未來建設工程企業(yè)的信息化發(fā)展，需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式，圍繞核心業(yè)務進行信息化建設，走“專業(yè)+集成”的路線，實施過程緊抓變革管理和項目管理這兩個關鍵，腳踏實地的規(guī)范項目管理流程。在信息化實施過程中形成一線的實際應用習慣，這樣才能抓住企業(yè)管理升級以及信息化的核心，真正實現(xiàn)長遠發(fā)展。