崔 焱，鄭釗穎

(廣東電力設計研究院，廣東 廣州 510663)

1 企業(yè)簡介

廣東省電力設計研究院(以下簡稱GEDI)經(jīng)過近50年的發(fā)展，現(xiàn)已成為能夠承擔大型及特大型電力工程勘察設計、工程咨詢及工程總承包等一系列工作的國家甲級設計院、國家一流電力設計企業(yè)。特別是進入2000年后，GEDI進入飛速發(fā)展的黃金時期，積極開展區(qū)域合作，不斷優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)，在“大容量、高參數(shù)”等幾大核心技術領域取得突破性進展，核心競爭力不斷增強。

“十一五”是GEDI實現(xiàn)快速發(fā)展的重要時期。面對復雜多變的國內(nèi)外形勢和日益激烈的市場競爭，在南方電網(wǎng)公司和廣東電網(wǎng)公司的正確領導下，GEDI矢志不渝，堅持科學發(fā)展，目標明確，奮力追求國內(nèi)領先，一年一個臺階，實現(xiàn)了企業(yè)的中期發(fā)展目標，從一個行業(yè)內(nèi)較大的省級電力設計院，發(fā)展成為具有“行業(yè)影響力、市場競爭力”的國內(nèi)大型電力設計企業(yè)。

2 實施背景

2.1 市場環(huán)境變化要求GEDI轉(zhuǎn)型

在電力行業(yè)環(huán)境方面，中國未來的發(fā)展不可能僅僅依靠過去的高耗能、高污染、資源型、高投入、低成本等模式來推動。能源領域變革，必將深刻影響電力行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，特別是作為電力技術先行者的電力設計企業(yè)。

在“十五”、“十一五”電力建設的高速發(fā)展中，我國電力設計行業(yè)的設計產(chǎn)能急速膨脹，加之先進設計手段的普及，設計效率大幅提高，預計在“十二五”期間，全國總體電力設計產(chǎn)能將持續(xù)過剩，高端市場將有更多的競爭主體，競爭程度日趨激烈。此外，我國電力設計行業(yè)的競爭嚴重同質(zhì)化，設計費率將持續(xù)走低。

市場環(huán)境的變化，要求GEDI堅持“立足廣東，面向全國，走向世界的國際型工程公司”的戰(zhàn)略目標不動搖，大力開拓新能源和智能電網(wǎng)業(yè)務(加大新能源應用領域和智能電網(wǎng)建設方面的技術研發(fā)和市場開拓力度)，大力開拓總承包和國際業(yè)務(大力培育工程總承包能力、發(fā)展工程總承包業(yè)務，努力實施“走出去”戰(zhàn)略)，堅決實施“加強企業(yè)品牌建設、加大人才隊伍建設、推進項目經(jīng)理/設總負責制、創(chuàng)新市場開發(fā)模式”等四項舉措，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.2 轉(zhuǎn)型必然給管理模式帶來變革

企業(yè)轉(zhuǎn)型必然帶來管理模式的變革。特別是在當前管理模式還存在著與企業(yè)轉(zhuǎn)型不相適應的情況下。我院還面臨著諸多問題需要解決：管理的廣度和深度有待于進一步加深，流程的規(guī)范化程度需要進一步加強，現(xiàn)有績效模式無法最大化項目資源配置等。

這就要求我院不斷加強和完善當前的矩陣管理模式，實現(xiàn)由平衡矩陣向強矩陣的平滑過渡，完善與項目管理體系相匹配的管理流程和制度并在工作過程中嚴格執(zhí)行，創(chuàng)新績效管理模式，形成面向流程、面向市場、面向業(yè)主的項目工作習慣，并逐步提高協(xié)同工作的能力。

2.3 管理變革迫切需要信息化手段的支撐

企業(yè)規(guī)模也擴大，管理在變革，業(yè)務在發(fā)展。工程項目繁多、生產(chǎn)任務繁重的同時，生產(chǎn)和管理工作的深度和廣度還要不斷加深，在人員有限的條件下，如果還采用傳統(tǒng)的管理方式和手段，還采用原有的信息處理模式，是沒有任何出路的。而充分利用信息技術和手段，加快內(nèi)部信息傳遞速度、保證信息傳遞效果和控制信息共享范圍，將對于提高GEDI生產(chǎn)和管理水平具有十分重要的意義，是GEDI有效解決生產(chǎn)管理工作繁重同人員嚴重不足之間矛盾的關鍵所在。

3 現(xiàn)狀分析

3.1 經(jīng)營管理

經(jīng)營計劃部是我院開展市場經(jīng)營和安排生產(chǎn)計劃的發(fā)起者以及統(tǒng)計總結(jié)的執(zhí)行者，隨著院業(yè)務不斷擴大和市場規(guī)模的不斷提升，傳統(tǒng)的業(yè)務模式存在如下的問題：

(1)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務數(shù)據(jù)量龐大，無法對每個任務或業(yè)務實行全周期的跟蹤及總結(jié)；海量的經(jīng)營生產(chǎn)數(shù)據(jù)，致使無法再用人工統(tǒng)計的方式為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐；

(2)企業(yè)規(guī)模和業(yè)務規(guī)模迅速擴大，為滿足企業(yè)符合現(xiàn)代化管理的要求，許多業(yè)務必須以程序文件的方式規(guī)定，從而形成各種質(zhì)量表單。各種質(zhì)量表單之間不僅是靜態(tài)的關系，它們處于各個業(yè)務流程中的不同業(yè)務點，表單中的各種數(shù)據(jù)和表單的從屬關系錯綜復雜，對管理及統(tǒng)計提出了很高的要求，如何確保各種表單執(zhí)行的及時性及準確性是經(jīng)營計劃面臨的巨大挑戰(zhàn)；

(3)各生產(chǎn)部門和管理部門根據(jù)各自的工作需要，以部門為單位建設了多個信息系統(tǒng)。因缺乏站在全院角度的信息化規(guī)劃，多部門各信息系統(tǒng)各自為政，實質(zhì)上形成了多個信息孤島，經(jīng)營管理信息系統(tǒng)也未能例外，造成許多生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)仍需手工填報或以電子表格的形式填報，對數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計造成了很大的困擾。

3.2 設計管理

與傳統(tǒng)的施工和生產(chǎn)單位相比，設計行業(yè)因其成品文件相對抽象、配合流程更加復雜，因此，設計過程綜合管理難一直是困擾設計行業(yè)的一個重大難題，這些問題在GEDI也同樣存在。加之2006年以來，GEDI面臨了更多的大項目、急項目，這些項目對現(xiàn)有的管理水平和設計手段提出了新的挑戰(zhàn)，在引進協(xié)同生產(chǎn)管理平臺之前，我院設計項目實施現(xiàn)狀和面臨的主要問題如下：

(1)組織模式：設計項目管理是以項目管理部為核心，設計人員資源調(diào)配和管理是以專業(yè)設計部門為核心。這是設計過程管理中出現(xiàn)的諸如接口問題、產(chǎn)值分配問題、資源共享問題、項目溝通問題、工時申報等問題的根源。

(2)制度和流程：雖然GEDI有項目管理程序文件定義項目階段和活動，但程序文件是基于三標規(guī)范，主要還是文字描述形式，缺乏對設計項目過程中的各個環(huán)節(jié)和活動進行流程化的定義；迫切需要具體指導每一個具體項目的特定要求和活動的管理機制。設計過程項目管理流程沒有完全打通。 存在條塊分割、人力資源安排不透明、設計資源和信息不共享、跨部門跨專業(yè)接口扯皮多效率低等問題。此外，設計項目管控要素不到位、不健全。部分管控要素(如項目計劃、進度、質(zhì)量、溝通、WBS分解等)要素管控不到位，部分管控要素(如設計項目成本等管控要素)缺失。

(3)三維設計：GEDI已經(jīng)建立了三維設計平臺，但目前不論是PlantSpace平臺和PDMS 都缺乏統(tǒng)一的信息收集和匯報機制，核電和涉外項目對三維設計要很高，需要對現(xiàn)有模型的狀態(tài)和相關二維信息加以標注并形成動態(tài)報表，但目前缺乏有效手段實時收集和提取這類信息。

(4)績效管理：設計過程缺乏有效的績效考核機制。GEDI目前對于項目管理部門、業(yè)務部門及項目、項目成員本身缺乏量化的績效考核與管理機制，業(yè)務部門的工作基本上是以各級領導或流程的推動下進行的，即“PUSH”模式，缺少對業(yè)務部門、項目及項目中各角色成員的有效激勵及由此產(chǎn)生的動力，即“PULL”。

(5)信息共享：設計過程缺乏IT管控和資源共享平臺。GEDI當前的眾多和分散的信息系統(tǒng)不能實現(xiàn)對GEDI設計全生命周期過程及過程中多部門、多專業(yè)、多場所協(xié)同設計和信息共享的基本要求。

3.3 總承包管理

GEDI在工程總承包領域經(jīng)過多年開拓和積累，總承包業(yè)務取得了跨越式的發(fā)展。為了進一步加強總承包業(yè)務管理水平，提升企業(yè)綜合發(fā)展實力，實現(xiàn)由設計院向國際工程公司的發(fā)展目標，2008年正式成立總承包項目管理部，并將施工管理部、采購部劃為總承包項目管理部直接管理的業(yè)務部門，形成了相對獨立總承包管理組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了對總承包項目的矩陣式管理，與國際工程公司通行的項目管理組織模式接軌。

目前GEDI所承接的總承包項目，建設規(guī)模大，投資量大，建設周期長，技術復雜，參與單位多，組織實施困難，項目分布廣，特別近幾年承接了大量的海外總承包項目，項目環(huán)境復雜，風險管控難度極大，項目管理主要存在以下問題：

(1)雖然我院一直倡導以設計為龍頭、設計采購施工一體化的管理模式，但在實際項目開展過程中，由于缺乏統(tǒng)一的信息化管理平臺，設計與采購及施工之間，設計內(nèi)部各專業(yè)間，在信息的溝通、交換、共享方面，都是采用原始的一對一的模式，數(shù)據(jù)的準確性、及時性和完整性得不到保障，容易出錯，而且各專業(yè)間的相互責任推諉和糾紛比較多。

(2)總承包項目采購管理是與外單位接觸和聯(lián)系最多的業(yè)務模塊，而且業(yè)務范圍和環(huán)節(jié)比較多，從設計的提資配合、到設備招標、設備監(jiān)造、設備運輸、設備驗收，以及設備安裝的配合工作，信息接口眾多、業(yè)務流程復雜。

(3)總承包項目費用管理極其關鍵，而且費用管理的重點在項目策劃階段和過程中的變更控制，我院目前采用的費用控制手段比較多，相互之間有一定的交叉和重復，包括估算、概算、設計限額、招標限價、費控目標、費控指標等等，上下游費控體系，由于沒有采用統(tǒng)一的計量體系和標準，給費用控制帶來極大的難度。

(5)施工管理是我院總承包管理的難點，由于大部分管理人員是由設計人員轉(zhuǎn)型的，很多都缺乏現(xiàn)場經(jīng)驗，特別是現(xiàn)場安全、質(zhì)量控制的流程、標準，所以施工管理急需要一個綜合管理平臺，在標準、規(guī)程及工程經(jīng)驗上實現(xiàn)共享，在業(yè)務流程上能進行指導和規(guī)范。

4 解決方案

通過分析可以發(fā)現(xiàn)，我院存在的諸多問題中，信息流轉(zhuǎn)不暢和流程不規(guī)范是最大根源。而如何依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息的快速存儲和傳遞、實現(xiàn)流程的固化和優(yōu)化，對于企業(yè)管理變革而言，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型而言至關重要。只有充分依托信息系統(tǒng)，才能更有效的實現(xiàn)幾十倍于以前的管理和生產(chǎn)信息的收集和處理，管理變革和企業(yè)轉(zhuǎn)型才得以實現(xiàn)。

為此，我院從2007年開始，大力開展協(xié)同生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設工作。協(xié)同生產(chǎn)經(jīng)營管理基于“項目全生命周期、過程全生命周期和產(chǎn)品全生命周期”理念建設，其建設目標為：實現(xiàn)“項目全生命周期、過程全生命周期和產(chǎn)品全生命周期”的有效管理和控制，整個系統(tǒng)框架見圖1。

圖1 系統(tǒng)框架

整個系統(tǒng)由經(jīng)營管理子系統(tǒng)、設計管理子系統(tǒng)和總承包項目管理子系統(tǒng)構(gòu)成。系統(tǒng)具有如下特點：

(1)以市場為起點，以項目管理為核心，在實現(xiàn)市場信息、合同、客戶信息、往來支付管理的同時，實現(xiàn)項目從下達、計劃、設計、采購、施工、進度控制、工日和產(chǎn)值等的全面管理。

(2)以流程為導向，經(jīng)營計劃、項目管理、生產(chǎn)過程等不同層次的流程多級聯(lián)動、相互貫通，整個企業(yè)管理和生產(chǎn)過程的控制更加清晰和精細。

(3)以成果為重點，以集成二維、三維設計軟件和專業(yè)工具軟件為基礎，實現(xiàn)項目成果從設計、到校審批、印制出版、歸檔和移交業(yè)主等的全過程、全生命周期管理。

(4)以“一體化、企業(yè)級”為指導，在實現(xiàn)三個子系統(tǒng)有效連接的同時，實現(xiàn)同人力資源、財務、物資管理和科技管理等相關業(yè)務和信息系統(tǒng)的聯(lián)動，從而實現(xiàn)企業(yè)整體工作流程的全面貫通，實現(xiàn)了對多部門協(xié)作的支持。

十九大報告中,習近平總書記強調(diào):“我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾?！盵6]這說明了在我國今后的發(fā)展中,經(jīng)濟并不是唯一指標,政治清明、文化自信、社會安定、生態(tài)和諧、人的全面發(fā)展才是目的,建設“富強、民主、文明、和諧、美麗”的社會主義現(xiàn)代化強國才是方向。這就是對物化社會的徹底性變革,就是要破除對物的崇奉,

(5)通過系統(tǒng)實施，有效解決了企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革過程中，對信息處理的需要，最大程度上保證了信息的同源和唯一。

依托該系統(tǒng)，對我院在經(jīng)營管理、設計管理和總承包管理中存在的諸多問題進行了理順和解決，具體效果如下：

4.1 經(jīng)營管理

為了實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)信息一體化，必須建立一個跨多部門、多業(yè)務的綜合協(xié)同管理平臺。通過協(xié)同管理系統(tǒng)，把涉及到經(jīng)營、生產(chǎn)及管理業(yè)務的數(shù)據(jù)都實現(xiàn)在信息系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)交換。

首先，通過對信息系統(tǒng)的現(xiàn)代化規(guī)劃，建設新的信息系統(tǒng)，使之能滿足海量數(shù)據(jù)的輸入、處理及存儲。同時，通過認真梳理業(yè)務流程，把流程信息化。從而實現(xiàn)了現(xiàn)階段情況下業(yè)務數(shù)據(jù)及業(yè)務流程的電子化，為查詢統(tǒng)計打下堅實的基礎。

對企業(yè)標準化過程中產(chǎn)生的各種質(zhì)量表單，不僅僅是把表單電子化，而是通過流程電子化，在流程中把表單作為一種附加的數(shù)據(jù)信息，并對這種信息加入各種數(shù)據(jù)標簽，以便查詢和統(tǒng)計管理。這樣，當把流程合理化后，流程中的各種質(zhì)量表單也就有了統(tǒng)一的附著體，這種機制構(gòu)成的流程及表單體系的建構(gòu)也是現(xiàn)實質(zhì)量體系的一種立體展現(xiàn)。

我院基于全院信息化立足點，打造統(tǒng)一的協(xié)同生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，允許生產(chǎn)業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務使用各自的信息平臺，但必須通過數(shù)據(jù)接口交換數(shù)據(jù)，為各信息平臺提供系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù)。通過規(guī)劃和實現(xiàn)經(jīng)營管理系統(tǒng)和設計過程系統(tǒng)的接口，搭建了經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理的橋梁，使我院的經(jīng)營數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)有機結(jié)合，使兩者不再是信息孤島，系統(tǒng)投入運行積累數(shù)據(jù)后，能為我院的經(jīng)營和生產(chǎn)提供決策性的支持數(shù)據(jù)。其次，通過對經(jīng)營和財務業(yè)務的梳理和對未來業(yè)務關系的預計，定義經(jīng)營管理系統(tǒng)和財務信息系統(tǒng)的接口，使經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)能在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)交換從而解決困擾多年的經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)核對及差錯問題。

同時，建設新信息系統(tǒng)在關注系統(tǒng)功能的實現(xiàn)時，更要注重系統(tǒng)使用人員的體驗感覺。需解決大數(shù)據(jù)量的查詢統(tǒng)計相應速度慢的問題，快速、統(tǒng)一的工作界面能給系統(tǒng)使用人員帶來了良好的體驗感覺，“好用”的系統(tǒng)為系統(tǒng)的推廣打下了良好的基礎。同時，在實現(xiàn)信息化的同時，要嚴格權(quán)限控制，定義信息化流程中每個角色的權(quán)限，使經(jīng)營數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的重要性和安全性有可靠的保障。

4.2 設計管理

在設計項目管理中，如何解決GEDI在成長中所面臨的諸多問題，實現(xiàn)GEDI設計及設計管理能力和水平的提升，對管理工作的精細化提出了更高的要求。只有搭建覆蓋企業(yè)、覆蓋項目全生命周期的信息化綜合管理平臺，才能有效地提升我院項目管理水平、形成高效、有序的企業(yè)業(yè)務運作體系。

為此，我院大力開展了設計過程項目管理系統(tǒng)建設工作。設計過程項目管理子系統(tǒng)包括協(xié)同項目管控、協(xié)同過程管控和協(xié)同產(chǎn)品管理三大平臺，以協(xié)同設計和協(xié)同產(chǎn)品管理平臺為核心，以集成各類二維設計軟件、三維設計軟件和專業(yè)工具軟件為基礎，建設院日常生產(chǎn)活動開展的統(tǒng)一工作平臺，在實現(xiàn)各類相關資料和信息收集和電子化提交的同時，具備向三維設計模式轉(zhuǎn)變的能力。

針對我院存在的相關問題，在該管理系統(tǒng)的支撐下進行了解決，具體如下：

(1)組織模式：隨著組織模式向強矩陣過渡，項目管理工作的規(guī)范化和精細化程度不斷加深，管理信息的獲取和分析需要花費大量的人力，只用通過新的信息化系統(tǒng)的建立，才能有效節(jié)約管理成本，更為快速的完成上述管理工作，從而使人力更加集中到組織模式的變革上去，而不是陷入到管理數(shù)據(jù)的獲取和分析上。在系統(tǒng)中，實現(xiàn)了工程項目任務從市場信息收集、投標、合同談判、項目任務下達、項目人員組織、項目計劃制定、項目執(zhí)行、設計、工代服務、竣工完成到設計回訪等全過程的項目管控，各流程環(huán)節(jié)處理點以電子化為主，逐步取代紙質(zhì)文件，并提供完善的報表生成系統(tǒng)，為數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析提供方便。

(2)制度和流程：通過覆蓋項目全生命周期的信息化系統(tǒng)的建設，將項目管理、設計過程相關流程固化到信息系統(tǒng)當中中，才能更有效的提高相關制度和流程執(zhí)行的規(guī)范性，避免隨意情況的出現(xiàn)。為此，在系統(tǒng)中實現(xiàn)了項目管理和生產(chǎn)流程的規(guī)范化處理，實現(xiàn)了基于二維圖紙的協(xié)同設計，實現(xiàn)了接口資料的有效傳遞和管理，實現(xiàn)了最終成品的變更控制，減少成品流轉(zhuǎn)的處理時間，提高工作效率，構(gòu)建了多專業(yè)協(xié)同設計平臺。

(3)三維設計：建立與現(xiàn)有三維設計工具無縫集成的綜合管理平臺，為創(chuàng)建數(shù)字化移交、數(shù)字化電廠、電網(wǎng)形成有效的數(shù)據(jù)支撐。

(4)績效管理：通過有效地信息收集工具，擴大工時、產(chǎn)值等數(shù)據(jù)的收集范圍，提高相關數(shù)據(jù)的及時性，從而為績效管理模式的變更提供重要的數(shù)據(jù)參考；

(5)信息共享：通過完善的信息化系統(tǒng)，形成能支持資源和知識共享的一體化設計平臺，項目信息在項目組內(nèi)得到充分共享和有效傳遞，充分保證項目組內(nèi)各成員所獲得項目信息的一致性，從而提高項目成果的質(zhì)量，提升項目執(zhí)行的效率。

4.3 總承包管理

針對總承包業(yè)務管理現(xiàn)狀，我院提出了構(gòu)建總承包項目管理系統(tǒng)的解決方案，與經(jīng)營管理系統(tǒng)、設計管理系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)經(jīng)營、采購、施工等業(yè)務的集成，使資源配置、業(yè)務流程更加合理和順暢。

(1)理順總承包業(yè)務流程，從設計、采購到施工，建立統(tǒng)一的業(yè)務流程平臺和信息傳遞平臺，使設計、采購、施工等各專業(yè)人員都可以在平臺上進行業(yè)務處理和數(shù)據(jù)交互。

(2)針對采購業(yè)務環(huán)節(jié)多、流程復雜，對采購業(yè)務流程進行簡化和規(guī)范，對采買管理、催交監(jiān)造管理、采購運輸管理、倉儲管理、采購分包支付業(yè)務流程提供信息化支撐，以提高工作效率和質(zhì)量。

(3)針對項目費用管理的不同階段，采用不用的費控體系進行管理，并固化到信息系統(tǒng)。在項目策劃階段，統(tǒng)一采用限價的費控體系，對招標合同和設計文件進行控制；項目實施階段，統(tǒng)一采用費控指標的控制體系，對每一項科目的實際費用進行控制。

(4)針對總承包與經(jīng)營、財務等業(yè)務之間存在大量的數(shù)據(jù)傳遞和接口，我院首先統(tǒng)一了工程、合同、客商等的信息編碼體系，使上下游信息保持高度一致，便于信息收集、傳遞和反饋，為項目數(shù)據(jù)歸集和分析提供可靠的信息基礎。

(5)針對施工管理的難點，將施工管理的相關業(yè)務流程在信息系統(tǒng)上固化，并且依據(jù)具體工程的要求，將所需的規(guī)程、規(guī)范和報批、報驗表格整合到系統(tǒng)中，以指導工程施工管理業(yè)務的開展。

5 實施效果

歷經(jīng)4年時間，從統(tǒng)籌規(guī)劃、重點突破到全面推進，GEDI的信息化建設進入了一個飛速發(fā)展時期，一體化信息平臺基本搭建完成，GEDI的各項工作也取得了可喜的成績。自2010年10月進入推廣運行階段以來，雖然存在著需要完善的地方，但“協(xié)同生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)”的作用和效果正在逐步得到發(fā)揮和體現(xiàn)，其未來的應用效果值得期待。

(1)系統(tǒng)改變了申報單位以往依靠手工方式進行項目管理，所造成的工作粗放、標準不一、流程不暢、管理滯后和重復作業(yè)，實現(xiàn)了項目管理工作的標準統(tǒng)一、上下貫通、左右協(xié)同、及時準確和優(yōu)質(zhì)高效，并為提高項目管理的精細化程度奠定了堅實基礎。提高整個項目管理水平：通過協(xié)同化的項目執(zhí)行管理平臺，有效控制項目進度、交付和風險，有效進行項目資源平衡，實現(xiàn)項目執(zhí)行過程可見和可控，提升項目執(zhí)行的力度及透明度，并為績效考慮提供極具價值的核心數(shù)據(jù)；實現(xiàn)多項目協(xié)同、績效考核及人力資源工作負荷優(yōu)化分析，提升企業(yè)整體項目執(zhí)行和管控能力；

(2)實現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化、設計成果的統(tǒng)一管理、廣泛的協(xié)同和實時監(jiān)控，并通過對相關設計工具的優(yōu)化整合，為異構(gòu)設計工具提供統(tǒng)一的集成平臺，增加數(shù)據(jù)交換的透明度，減少事務性工作的時間浪費，實現(xiàn)了原有設計模式向“跨專業(yè)、跨平臺、基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、信息可控、流程規(guī)范、資料和成果有效共享”的“全生命周期協(xié)同設計模式”轉(zhuǎn)變。

(3)改變了申報單位原有設計工作中存在的流程執(zhí)行不規(guī)范、資料共享不及時、版本控制不嚴格和成果可重用性不高效的現(xiàn)狀。通過嚴格的流程優(yōu)化，可以確保產(chǎn)品改進工作精確和準時的被執(zhí)行，設計部門以及現(xiàn)場服務人員將自己的實踐經(jīng)驗融入到核心數(shù)據(jù)中，便于設計人員改正缺陷和不足，做到一次成功，提高設計質(zhì)量；

(4)支持申報單位未來設計和業(yè)務模式的發(fā)展變化，充分集成三維設計軟件，向三維設計模式轉(zhuǎn)變的能力；充分集成總承包項目管理系統(tǒng)，具備對申報單位向國際型工程公司轉(zhuǎn)變的支持能力；

(5)為客戶提供更全面的設計數(shù)據(jù)；為客戶提供更符合其要求、更全面和更高質(zhì)量的設計產(chǎn)品；實現(xiàn)同客戶相關應用系統(tǒng)的集成，充分體系“設計為生產(chǎn)和運行服務”的理念，從而提高客戶滿意度。另一方面，客戶通過協(xié)同設計環(huán)境參與工程項目的定制并充分表達自己的建議，更好的實現(xiàn)客戶定制需求，通過可視化環(huán)境便于客戶提前了解最終產(chǎn)品的形態(tài)與性能，以提出修改意見。進一步從此方面提高客戶滿意度、建立和保持牢固的客戶關系。

(6)在系統(tǒng)中有效實現(xiàn)了企業(yè)原始資料的積累。為未來依托知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)級知識管理奠定了基礎。

可以說，全生命周期管理理念的應用給企業(yè)管理帶來了較為深刻的轉(zhuǎn)變，信息化建設的效果也在逐漸顯現(xiàn)。但與此同時，也對相關的工作提出了更高要求，GEDI將繼續(xù)沿著這條道路，不斷前行。