何樹昌

（金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司，江蘇 蘇州 215026）

1 客車行業(yè)品牌傳播背景及模式

自2000年起，客車行業(yè)隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化，產(chǎn)品已不再是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的唯一因素，品牌已經(jīng)成為客車企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)新品牌整合營銷傳播的管理方式，通過科學(xué)有效的品牌傳播工作培育品牌，在當(dāng)前客車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下具有重要意義。品牌整合營銷傳播是綜合性、規(guī)劃性非常強(qiáng)的工作，具有如下特點(diǎn)：

1）明確的目的性。任何品牌營銷傳播活動(dòng)，其根本目的都是為了品牌的有效傳播，促進(jìn)銷售。

2）獨(dú)特性。任何品牌營銷傳播活動(dòng)都是在獨(dú)特的時(shí)間，面向獨(dú)特的消費(fèi)群體，采用獨(dú)特的手段，在獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)開展活動(dòng)。

3）一次性。任何一個(gè)營銷傳播活動(dòng)都包括確定目標(biāo)、制定方案、實(shí)施與控制方案，以及評(píng)價(jià)結(jié)果等內(nèi)容。在這個(gè)過程中，當(dāng)從一個(gè)階段移向下一個(gè)階段的時(shí)候，每個(gè)階段的任務(wù)、人員、組織和用到的其他資源也隨著活動(dòng)的深入開展而有所變化。

4）復(fù)雜性。品牌整合營銷傳播活動(dòng)超越了組織之間的界限，需要多個(gè)專業(yè)和組織技能，涉及到多個(gè)組織、多個(gè)層面的部門和人員。

在當(dāng)前實(shí)際的品牌營銷傳播中，往往過分依靠操作者的經(jīng)驗(yàn)和感覺，缺乏在時(shí)間和空間上的系統(tǒng)性和科學(xué)性，所以將現(xiàn)代項(xiàng)目的管理方法引入品牌營銷傳播顯得尤為重要。

客車行業(yè)的品牌營銷傳播的方式包括廣告、新聞、公關(guān)活動(dòng)等，公關(guān)活動(dòng)又包括車展、巡展、發(fā)布會(huì)、主題活動(dòng)等形式。在廣告、新聞、公關(guān)活動(dòng)三個(gè)類別模塊中，項(xiàng)目管理的意義在于通過有效的項(xiàng)目管理把幾個(gè)工作模塊有機(jī)組織起來，前后銜接、相互促進(jìn)、形成合力，最終形成一個(gè)完整的、系統(tǒng)的傳播體系，以期達(dá)到手段方法整合、執(zhí)行管理科學(xué)的效果。

2 項(xiàng)目進(jìn)度及成本控制

品牌整合傳播的核心是在限定的時(shí)間內(nèi)把信息向目標(biāo)受眾進(jìn)行傳播并在受眾心里留下相應(yīng)的印象。公司投入大量的資源（人力、物力、財(cái)力）進(jìn)行品牌的整合傳播，既要實(shí)現(xiàn)品牌目標(biāo)，又要實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)，預(yù)定的時(shí)間內(nèi)必須完成預(yù)定的溝通任務(wù)。項(xiàng)目進(jìn)度的控制是項(xiàng)目有效完成的核心要素[1]。

2.1 工作分解結(jié)構(gòu)WBS的構(gòu)建

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項(xiàng)目完成之前的所有必要作業(yè)項(xiàng)目從上到下層次性羅列出來。它是以項(xiàng)目的可交付結(jié)果導(dǎo)向而對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行的分解，它把項(xiàng)目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍。WBS是項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，WBS的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目管理的最重要工具[2]。

WBS處于計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。

由于品牌整合營銷傳播項(xiàng)目涉及的子項(xiàng)目和層級(jí)相對(duì)較多，按照項(xiàng)目的邏輯關(guān)系可逐級(jí)進(jìn)行分解。整個(gè)項(xiàng)目分為方案制定、方案實(shí)施和實(shí)施評(píng)估三個(gè)一級(jí)工作包，一級(jí)工作包繼續(xù)分解為二級(jí)工作包，二級(jí)工作包再分解為三級(jí)工作包。通過層層分解，即可構(gòu)建各個(gè)層級(jí)的WBS[3]。

2.2 責(zé)任矩陣的構(gòu)建

為了明確WBS中各個(gè)活動(dòng)的相關(guān)責(zé)任人和責(zé)任主次關(guān)系，確保任務(wù)分配的平衡，可以通過建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任矩陣來達(dá)到目的。責(zé)任矩陣表頭部分填寫項(xiàng)目需要的各種人員角色，而與活動(dòng)交叉的部分則填寫每個(gè)角色對(duì)每個(gè)活動(dòng)的責(zé)任關(guān)系，從而建立“人”和“事”的關(guān)聯(lián)[4]。不同的責(zé)任可以用不同的符號(hào)表示。例如P（Principal）表示負(fù)責(zé)人；S（Support）表示支持者或參與者；R（Review）表示審核者。通過建立責(zé)任矩陣，有利于項(xiàng)目成員了解自身所承擔(dān)的每一項(xiàng)任務(wù)，明確團(tuán)隊(duì)成員相互間的合作關(guān)系，減少由于責(zé)權(quán)不清和責(zé)任關(guān)系主次不清所帶來的對(duì)項(xiàng)目的負(fù)面影響。

2.3 活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)建

任何工作的執(zhí)行都必須依賴于一定工作活動(dòng)的完成。工作活動(dòng)的先后依賴關(guān)系有兩種：一是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；二是人為組織確定的，兩項(xiàng)工作可先后地組織關(guān)系。確定工作活動(dòng)先后關(guān)系的原則是從邏輯關(guān)系到組織關(guān)系，即先確定邏輯關(guān)系再確定組織關(guān)系[5]。

在項(xiàng)目管理中，編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本思想是在一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)圖中找出關(guān)鍵路徑，并對(duì)各關(guān)鍵活動(dòng)優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取相應(yīng)措施，盡量壓縮需要的時(shí)間。而對(duì)非關(guān)鍵路徑的各個(gè)活動(dòng)，只要在不影響工程完工時(shí)間的條件下，抽出適當(dāng)?shù)娜肆?、物力和?cái)力等資源，用在關(guān)鍵路徑上，以達(dá)到縮短工程工期、合理利用資源等目的。在執(zhí)行計(jì)劃過程中，可以明確工作重點(diǎn)，對(duì)各個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)加以有效控制和調(diào)度[6-7]。

建立活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，首先要對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行時(shí)間估計(jì)，項(xiàng)目中活動(dòng)主要采取經(jīng)驗(yàn)類比估算法。根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)估周期以及當(dāng)前品牌整合營銷傳播各子項(xiàng)目的安排和邏輯順序，即可制定出活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。

2.4 尋找關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑法是在項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖基礎(chǔ)上，根據(jù)活動(dòng)的歷時(shí)而確定出來的每個(gè)活動(dòng)的最早開始（ES）、最早結(jié)束（EF），最晚開始（LS）、最晚結(jié)束（LF）的時(shí)間和日期，從而計(jì)算出項(xiàng)目最后一項(xiàng)活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間與項(xiàng)目要求完成時(shí)間之間的總時(shí)差（TS）。總時(shí)差TS=LF-EF或總時(shí)差TS=LS-ES。只有最長（花費(fèi)時(shí)間最多）的活動(dòng)路徑完成以后，項(xiàng)目才算結(jié)束。這條在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。確定構(gòu)成關(guān)鍵路徑活動(dòng)的一種方法是找出具有最小時(shí)差的活動(dòng)。所有具有最小值（要么正時(shí)差最小，要么負(fù)時(shí)差最大）的活動(dòng)，都是關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)[1]。

在計(jì)算出所有活動(dòng)的ES、EF、LS、LF后，通過（LF-EF或LS-ES）計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng)的總時(shí)差填入表格，通過尋找所有總時(shí)差（該項(xiàng)目總時(shí)差為-18天）為最小的活動(dòng)途徑就構(gòu)成了該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。如表1所示。

在當(dāng)前活動(dòng)前面的一個(gè)活動(dòng)，也就是當(dāng)前正在進(jìn)行的活動(dòng)B，那么，活動(dòng)A就是活動(dòng)B的緊前活動(dòng)。

2.5 工期優(yōu)化

由項(xiàng)目關(guān)鍵路徑手工計(jì)算表可以知道，項(xiàng)目的計(jì)算工期為318天，比要求工期300天高出18天；項(xiàng)目的關(guān)鍵工作與關(guān)鍵路徑為總時(shí)差為-18天的活動(dòng)路線。上述兩項(xiàng)數(shù)據(jù)說明，項(xiàng)目的計(jì)算工期318天相對(duì)于要求工期超期18天。要想在要求工期內(nèi)完成項(xiàng)目，只能調(diào)整總時(shí)差為-18天的活動(dòng)構(gòu)成的關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的工期來解決。

原因分析、選擇調(diào)整對(duì)象：品牌整合營銷傳播項(xiàng)目的主要制約因素是工作關(guān)系的影響與傳播過程中需要借勢(shì)的外部因素的影響。從實(shí)際工作的排期來看，展覽的時(shí)間是固定的，無法調(diào)整；產(chǎn)品上市需要借勢(shì)發(fā)布（如行業(yè)重大會(huì)議），時(shí)間上需要預(yù)留，所以這兩部分經(jīng)考慮后，不作為調(diào)整對(duì)象。經(jīng)充分考慮，認(rèn)為可行的方案是：

表1 項(xiàng)目關(guān)鍵路徑手工計(jì)算表（部分）天

1）對(duì)于關(guān)鍵工作5（1.3.1內(nèi)部論證）和6（1.3.2客戶論證），采用平行進(jìn)行的形式可以壓縮出5天時(shí)間。

2）對(duì)于關(guān)鍵工作 20（2.3.1展覽公司招標(biāo)）、25（2.4.1發(fā)布公司招標(biāo)），按照原計(jì)劃要采取公開招標(biāo)的形式確定產(chǎn)品發(fā)布公司，需要25天的時(shí)間。為了項(xiàng)目的整個(gè)結(jié)束時(shí)間，將招標(biāo)改為定向談判的形式分別花費(fèi)5天和7天的時(shí)間來確定，由此可以節(jié)約13天的時(shí)間。

通過上述對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)行強(qiáng)制縮短，實(shí)現(xiàn)了工期300天的目標(biāo)。

2.6 項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和計(jì)劃

項(xiàng)目進(jìn)度控制采用分級(jí)控制方法，采用兩種控制類型即總進(jìn)度控制和各詳細(xì)進(jìn)度控制，項(xiàng)目部主要控制總進(jìn)度，參與項(xiàng)目實(shí)施的各職能部門按照總進(jìn)度計(jì)劃分解為月計(jì)劃在各自工作范圍控制進(jìn)度，通過一系列的措施計(jì)劃來確?？偣て诘膶?shí)現(xiàn)。如圖2所示。

項(xiàng)目的進(jìn)度控制在項(xiàng)目管理中占有主導(dǎo)地位，只有做好進(jìn)度控制工作，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效控制。通過采取一系列組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同和信息管理等各個(gè)方面措施，對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，不僅能有效地控制項(xiàng)目的進(jìn)度，而且對(duì)保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到非常重要的作用。

2.7 項(xiàng)目成本控制

任何項(xiàng)目都是在限定資源（成本）下開展的，品牌整合營銷項(xiàng)目亦不例外。項(xiàng)目要想達(dá)成預(yù)定的效果，需要一定的成本預(yù)算作為保障。如何在限定的資源（成本）下較好地完成項(xiàng)目，對(duì)成本的控制則成為必然。

有效成本控制的關(guān)鍵是定期、及時(shí)地分析成本績效。至關(guān)重要的是盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率，以便在情況惡化之前能夠采取措施。一旦成本失控，要在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目可能是非常困難的。利用四個(gè)相關(guān)成本的衡量指標(biāo)分析項(xiàng)目的成本績效：TBC（總預(yù)算成本）；CBC（累計(jì)預(yù)算成本）；CAC（累計(jì)實(shí)際成本）；CEV（累計(jì)盈余量）。它們可用于確定項(xiàng)目是否在預(yù)算之內(nèi)進(jìn)行，以及工作績效是否與實(shí)際成本保持一致[1]。通過計(jì)算項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本、累計(jì)實(shí)際成本、累計(jì)盈余量數(shù)據(jù)，在同一坐標(biāo)系中作出三者的累計(jì)曲線，就可確定項(xiàng)目是否在預(yù)算范圍之內(nèi)進(jìn)行，以及工作績效是否與實(shí)際成本保持一致。圖3是項(xiàng)目期內(nèi)三者的累計(jì)曲線對(duì)比圖。

3 結(jié)束語

客車品牌整合營銷的項(xiàng)目管理可以提高客車企業(yè)的內(nèi)部管理水平，改進(jìn)管理問題的處理和溝通方法，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)顯見、責(zé)任清晰，從而降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；鼓勵(lì)使用WBS、CPM、PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）等技術(shù)工具，學(xué)會(huì)定義清楚的目標(biāo)和問題，評(píng)估時(shí)間和成本，編制項(xiàng)目計(jì)劃書，使品牌營銷傳播管理提升到一個(gè)新的高度。

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