摘要：柔性激勵管理是柔性管理的重要部分，是相對于剛性激勵管理提出的。在企業(yè)的人力資本管理中，柔性激勵管理的作用不可替代。柔性激勵管理在我國企業(yè)的實施中存在一些亟待解決的問題。應(yīng)從完善物質(zhì)激勵機制、強化精神激勵機制、把握柔性邊界三個方面調(diào)整觀念，采取靈活措施，改進柔性激勵管理，發(fā)揮人力資本的最大效用。

關(guān)鍵詞：柔性激勵管理；物質(zhì)激勵；精神激勵；柔性邊界

作者簡介：顏愈佳（1975-），女，江西永新人，江西省送變電建設(shè)公司人力資源部，政工師。（江西?南昌?330200）

中圖分類號：F272.92?????文獻標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0029-02

在勞力、資本和知識等日益集中于人才之上的知識經(jīng)濟時代，人力資本不斷升值，成為企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵。企業(yè)所擁有的人力資本是它的最大財富，因為企業(yè)所有的價值和競爭優(yōu)勢都蘊藏在這些人力資本的大腦中。但這個財富并不是唾手可得，如何開啟和充分使用是現(xiàn)代企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。柔性激勵管理能夠在企業(yè)的人力資本管理中發(fā)揮不可替代的重要作用。

一、柔性激勵管理的重要性

柔性激勵管理是柔性管理的重要部分，是相對于剛性激勵管理提出的。剛性激勵主要依靠組織制度和職責(zé)權(quán)利，用命令、監(jiān)督與控制的方法，單一的剛性激勵措施往往不夠充分和科學(xué)。柔性激勵管理作為對它的完善，基于員工對組織行為規(guī)范和制度的認知、理解，建設(shè)組織共同價值觀和心理文化氛圍，使員工處在企業(yè)的文化道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的無形約束中，達到內(nèi)在的自我管理。

管理的最高境界是雇員為追求自我實現(xiàn)而自覺工作。柔性激勵管理突出成員在組織發(fā)展中的主體地位，迅速洞察和適應(yīng)成員的需求，依靠人性解放、權(quán)利平等、民主管理，從內(nèi)心深處激發(fā)他們的工作動機，促進他們自覺工作的意識，充分發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造精神和內(nèi)在潛力。柔性激勵管理實行靈活多樣的獎勵方式，并為組織成員的個人價值與成長提供新的學(xué)習(xí)機會開發(fā)智力資本，增強員工的工作熱情和責(zé)任感。

柔性激勵管理的直接對象是人力資本。對人的管理既需要規(guī)章制度約束、紀(jì)律監(jiān)督等剛性手段，也需要從人性及其心理行為角度出發(fā)，采用感召、啟發(fā)、誘導(dǎo)等柔性激勵手段，依據(jù)組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化管理。完善和發(fā)展柔性激勵管理，滿足員工的多樣化需求，有效激勵一線人員的努力與貢獻，企業(yè)就能以更高的視野兼顧全局，并將一線人員的創(chuàng)新理念協(xié)調(diào)、綜合到企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一戰(zhàn)略框架中，從而使企業(yè)的發(fā)展進化過程成為由發(fā)達部件以最優(yōu)化的方式組合的有機體。

二、柔性激勵管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國企業(yè)中受過高等教育、具有較高專業(yè)素質(zhì)的知識型人力資本迅速增加。為了吸引、留住和使用優(yōu)秀人才，眾多企業(yè)努力改變傳統(tǒng)的純粹命令式的剛性激勵管理，轉(zhuǎn)向深化、完善人性化的柔性激勵管理，取得了一些成績，也存在一些問題。

1.柔性激勵管理取得的成績

（1）“以人為中心”的觀念得到廣泛認同，大部分企業(yè)開始了人本管理。觀念的根本轉(zhuǎn)變是行為根本轉(zhuǎn)變的前提。人本管理認為：企業(yè)不是一個單純創(chuàng)造物質(zhì)財富的經(jīng)濟組織，而是一個由人組成的能夠自我發(fā)展的有機體，企業(yè)的財富首先表現(xiàn)在人的價值上；必須依靠全體員工的智慧和力量，調(diào)動每個員工的積極性，保證經(jīng)營的正確和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；管理的本質(zhì)是激勵，應(yīng)當(dāng)提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。這與柔性激勵管理的內(nèi)涵是相符合的。我國較早實施人本管理的企業(yè)中海爾堪稱楷模。

（2）對員工實行激勵的方式由單純的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)、精神激勵相結(jié)合。管理者們紛紛意識到，人們都很重視物質(zhì)激勵，但真正長久和深入人心的，是情感和實現(xiàn)自我價值的激勵。以往過分強調(diào)使用經(jīng)濟手段產(chǎn)生了一系列弊端：導(dǎo)致誘惑物效應(yīng)，使人產(chǎn)生交換觀念；在企業(yè)與員工、上級與下級、員工之間容易形成濃厚的金錢關(guān)系，進而不利于領(lǐng)導(dǎo)的非權(quán)力影響力的發(fā)揮；削弱對工作意義和興趣的追求，甚至損害道德?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)采取了比以往更具有針對性的激勵方法，比如對員工的工作成績進行考核，吸收一線員工的反饋，鼓勵員工設(shè)定和實現(xiàn)短期、中期、長期的工作目標(biāo)。從物質(zhì)獎勵的“泥沼”里拔出腳來，是企業(yè)管理的一大進步。

（3）出現(xiàn)適度放權(quán)現(xiàn)象。在很多民營企業(yè)，特別是員工素質(zhì)普遍比較高的知識企業(yè)，如軟件公司等，對員工適度放權(quán)，在控制工作的速度和質(zhì)量的前提下，以完成工作為標(biāo)準(zhǔn)，不干涉完成工作的具體方法和上下班時間?！爸粏柦Y(jié)果，不問過程”，在授權(quán)范圍內(nèi)自主管理，解除了一些不必要的硬性限制，一定程度地增強了員工的被信任感和工作責(zé)任心，有利于創(chuàng)新與工作的高效率。

2.柔性激勵管理存在的問題

（1）組織氣氛單調(diào)，缺乏活力。這主要是組織不夠柔性帶來的。由于采用傳統(tǒng)的金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，決策權(quán)集中在高層，通過等級機構(gòu)和明確固定的管理程序進行溝通，各職能部門間相互隔離，信息流動受邊界限制。這種組織結(jié)構(gòu)造成上下級間信息傳播容易失真，反應(yīng)遲緩，員工按指令工作，并只能在自己職位上執(zhí)行固定的職能。中國人多信服“勞心者治人”，管理者往往高人一等，頤指氣使。企業(yè)不是軍隊，現(xiàn)代企業(yè)更不能用軍隊的管理方式去管理。等級嚴(yán)密、過于集權(quán)、粗暴指令使員工感到壓抑，不利于他們自愿自覺高效地完成工作，為企業(yè)作貢獻。

（2）目標(biāo)激勵中缺乏溝通，不夠柔性。許多企業(yè)在目標(biāo)激勵的實施上是錯誤的，往往自上而下地下達目標(biāo)，對在組織目標(biāo)實現(xiàn)中員工的需求及潛能缺少洞察。目標(biāo)激勵不僅是把企業(yè)目標(biāo)層層分解到具體的個人，而且要使個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合，通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)來實現(xiàn)個人目標(biāo)。這個過程中很重要的是企業(yè)上下級間的溝通，從而能給下級制訂有挑戰(zhàn)性并且下級樂意接受的目標(biāo)。

（3）人文關(guān)懷不足。很多企業(yè)缺乏核心文化理念，沒有形成鮮明的企業(yè)文化，并不重視好的企業(yè)精神、統(tǒng)一的價值觀、舒適的工作人文環(huán)境對于勞動生產(chǎn)率的提高作用。不少企業(yè)習(xí)慣于使用經(jīng)濟杠桿和組織手段，即“錢”和“權(quán)”的手段，如“收入能高能低，職工能進能出，干部能上能下”等，極少注意提高工作生活質(zhì)量。但寫檢查、扣獎金、降職辭退等壓制、馴服、算計的手段往往留下后患。要想使員工對企業(yè)形成一種深刻的心理契約的親和力，必須重視溝通、交流、尊重，建設(shè)企業(yè)文化，并改善工作的人文環(huán)境。

三、柔性激勵管理的對策

物質(zhì)利益是發(fā)揮積極性的基本因素。因為它滿足人最基本的需求。精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地作用于人的內(nèi)心。因此，要從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面進行提高，并且在實施中把握柔性的邊界。

1.完善物質(zhì)激勵機制

（1）建立科學(xué)的薪酬制度。時至今日，薪酬不應(yīng)再被看成是一種分配，而是投資回報，是吸引、保留和激勵員工的重要手段。對于員工特別是知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。企業(yè)應(yīng)以工作分析和工作評價為基礎(chǔ)，以“寬幅”工資等級為原則，根據(jù)市場勞動力供求因素和勞動力替代水平，確定浮動幅度。而且，薪酬的形式也應(yīng)該是多樣的。

（2）把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景聯(lián)系在一起。一種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)，利益共享。企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過“員工持股”來實現(xiàn)對員工，特別是對關(guān)鍵員工的激勵。

（3）建立有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制。知識產(chǎn)權(quán)保護是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題。必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護知識產(chǎn)權(quán)的載體——人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展、對國民財富增長的巨大作用。

2.強化精神激勵機制

（1）慎重進行組織機構(gòu)扁平化變革，建立可拓展型組織。組織結(jié)構(gòu)扁平化就是減少管理層次、加大管理幅度、裁汰冗余人員，使組織結(jié)構(gòu)更加緊湊。我國還有很多企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化程度較低，組織扁平化變革須慎重進行。有學(xué)者提出“可拓展型組織”作為從金字塔型組織向扁平化組織過渡的形式?？赏卣剐徒M織的層次少、幅度窄，這與扁平化組織一致，但決策權(quán)由中層主導(dǎo)，高層控制，員工工作方式是上級支持，個人完成，它的柔性介于二者之間。在可拓展型組織中，每個人有更多機會面對和解決問題，有利于打破部門界限，工作豐富化，使員工發(fā)揮才能的空間較大，更容易實現(xiàn)自我和發(fā)揮創(chuàng)造力。

（2）適度分權(quán)，鼓勵員工參與管理。讓員工適當(dāng)參與管理，能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要，給人一種成就感。較年輕的員工一般有兩個特點：對什么事都感興趣，對自己的權(quán)利意識比較強。并不要求削弱和干預(yù)主管人員的職守，只是在推行公司管理時注意采取民主管理的方式，管理出現(xiàn)的問題也可以讓大家討論。民主管理的表現(xiàn)形式要求職工共同商量和探討涉及企業(yè)發(fā)展、職工收入等重大事項，管理者在客觀公正地處理利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，不遺余力地集思廣益，才能產(chǎn)生令人信服和樂于服從的制度，增強員工的凝聚力與工作積極性。

（3）提倡雙向溝通，判斷員工需求。在雙向溝通中，管理者一方面要及時向下屬反饋他們的工作表現(xiàn)或相關(guān)信息，使之避免更多失誤；另一方面要從員工中鼓勵和探尋反饋，反饋的信息應(yīng)及時同團隊成員討論（可召開定期的團隊會議），給團隊成員提供想法和建議的機會。管理者分配任務(wù)、安排工作時，采取磋商性措施，如員工按興趣選擇、職工內(nèi)部協(xié)調(diào)等，可以滿足員工受尊重或重視的愿望，消除可能的消極情緒。誠懇的溝通、重視反饋，是一種有效的激勵。進行雙向溝通是判斷員工需求的最重要手段，而充分判斷需求，是實現(xiàn)高效柔性激勵的前提。

（4）幫助員工設(shè)定目標(biāo)激勵。鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新的最終目標(biāo)，自主指定計劃、實施控制、實現(xiàn)目標(biāo)，把組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)結(jié)合起來，激發(fā)員工為技術(shù)創(chuàng)新等企業(yè)行為作貢獻的主動性。這能幫助他們更好地集中力量，并提高工作表現(xiàn)。個人目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，并把總目標(biāo)分解為一步步可實現(xiàn)的具體和確切的目標(biāo)。

（5）激發(fā)潛能，為員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間。激發(fā)潛能的本質(zhì)是激發(fā)人的熱情。真正的人才把自身的發(fā)展放在首位，所以企業(yè)必須給員工提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，讓員工清楚看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

（6）創(chuàng)建激勵人的文化氛圍。認真工作不等于不茍言笑，相反，歡樂的工作氣氛能促使人產(chǎn)生正面的態(tài)度，減少壓力和對改變的抗拒，刺激創(chuàng)意。企業(yè)應(yīng)盡可能地為員工創(chuàng)造一個安全舒暢、有趣味的工作環(huán)境，逐步實行彈性工作制，適當(dāng)加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風(fēng)格，使員工以工作為一種享受。也可以鼓勵員工在授權(quán)范圍內(nèi)實行自我管理，創(chuàng)造工作的樂趣。

3.把握柔性的邊界

柔性管理是在剛性管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，提倡柔性并非否定剛性。任何事物都有一個度的問題，在柔性激勵管理中把握邊界才能實現(xiàn)感性與理性、情感邏輯與效率邏輯的和諧統(tǒng)一，這才不違背管理者的初衷。實施柔性激勵管理要注意把握三個邊界。

（1）科學(xué)性邊界。要明確激勵系統(tǒng)的要點是以業(yè)績?yōu)橹行?，注重對增強企業(yè)經(jīng)營能力的貢獻和對增進協(xié)調(diào)的工作環(huán)境的貢獻。盡管具體的工作方法和過程可以由員工決定，但安排工作時要講明需要達到的結(jié)果，并嚴(yán)格要求工作效果是否達成，要堅持目標(biāo)考核。

（2）安全性邊界。為了激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，在規(guī)章制度的具體使用上可以靈活變通，但并不是可以放任自流地突破一切規(guī)范。涉及安全生產(chǎn)方面的規(guī)章制度雖然可修改，使之更加合理完善，但必須依令而行，不能隨心所欲。

（3）總體效益邊界。提高個體效益必須以提高總體效益為前提。當(dāng)個人效益妨礙總體效益時，應(yīng)以總體效益為重，并通過開誠布公的方式說明，求得相關(guān)利益者的理解與支持。

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（責(zé)任編輯：王祝萍）