[提要] 施工總承包是我國工程項目的主要承包手段之一，但當前建筑市場過度競爭、競相壓價，施工總承包企業(yè)的利潤一再被削薄，而成本管理能力不高造成經(jīng)營成本居高不下。特別是推行工程量清單報價以來，“低成本競爭、高品質(zhì)管理”已成為施工總承包企業(yè)的核心競爭力。筆者結(jié)合自身理論知識及實踐經(jīng)驗，提出大商務(wù)概念，以期為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：施工總承包；項目管理；大商務(wù)

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月12日

如今施工總承包工程普遍存在“包死價”、“難結(jié)算”、“盈利靠索賠”現(xiàn)象，工程項目作為基本元素，項目存在的價值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動力靠效益。因此，向成本管理要效益，以成本控制來競爭市場，都凸顯出施工總承包企業(yè)商務(wù)管理的日益重要。鑒于此，筆者綜合自身的理論知識，并結(jié)合企業(yè)日常的工作經(jīng)驗，提出以下幾個觀念和看法：

一、大商務(wù)管理思維

不管是企業(yè)組織，還是管理者個人，其思維才是最重要的。因為思維影響心態(tài)，決定行為，鑄成習(xí)慣。對企業(yè)而言，一些管理者的心態(tài)、行為和習(xí)慣造成了不好的現(xiàn)狀，歸根結(jié)底都是因為思維出了問題。

1、盈利文化。項目存在的價值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動力靠效益。在確保企業(yè)效益的同時，提高管理者的收入。

2、倒金字塔管理模式。按級別定位商務(wù)經(jīng)理，“專業(yè)強人”做項目。

3、造血功能。當前商務(wù)團隊存在“輸血”現(xiàn)象，應(yīng)該加強“造血”功能，即從新畢業(yè)生開始做好職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)專業(yè)人才。

4、大商務(wù)概念——市場商務(wù)與法務(wù)合約的集成。（1）市場商務(wù)：一次營銷，以收定支；開拓市場，遵守商務(wù)理念。（2）商務(wù)合約：二次經(jīng)營，開源節(jié)流；合同履約，加強商務(wù)思維。（3）效益至上，盈利第一：社會效益和盈利，必須確保其一，否則就失去了公司發(fā)展的意義和項目存在的目的。必須樹立商務(wù)管理的權(quán)利和責(zé)任，生產(chǎn)線確保商務(wù)線，商務(wù)線依托生產(chǎn)線，如果商務(wù)線不匹配，生產(chǎn)線再強、再好都是失敗。

5、提升中層管理者的技能。首先要做好角色的轉(zhuǎn)變；關(guān)閉不該開啟的門。另外，要加大中層執(zhí)行力，并做到抓大放小。

6、結(jié)果導(dǎo)向。只注重過程不注重結(jié)果，本身就是一種不負責(zé)任的行為。

大商務(wù)概念必須有結(jié)果導(dǎo)向，即保證效益。開始對于項目的存在和組織機構(gòu)的設(shè)置要全方位考量，公司必須與項目一起定義結(jié)果，并以結(jié)果倒推過程。

二、大商務(wù)管理思路的構(gòu)建

1、市場商務(wù)與法務(wù)合約的組織集成。將市場開拓和商務(wù)管理有機結(jié)合起來，打破“純市場承攬工程”的行為，通過“商務(wù)”的方式，從一次經(jīng)營上影響市場定位；將法律訴訟和合同履約有機結(jié)合起來。

2、集中采購、目標責(zé)任書與風(fēng)險抵押。無論是“公司層面”，還是“大項目層面”，對于項目管理，必須推行集中采購，建立統(tǒng)一的可靠競價平臺，對勞務(wù)分包、專業(yè)分包、物資材料供應(yīng)商進行采購?！绊椖拷?jīng)理部”就像“工程管理公司”，項目經(jīng)理部人員只是管理行為，其結(jié)果導(dǎo)向就是確保收益率。（1）從公司最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層的管制者，都必須簽訂目標責(zé)任書，采取績效考核的方式，正向考核，加強階段性考核兌現(xiàn)，加大激勵措施，促進項目管理；（2）風(fēng)險抵押金：項目管理人員風(fēng)險抵押金，曾經(jīng)在建筑行業(yè)遭到批判，認為是公司項目管理水平不足的非人本管理手段，但是風(fēng)險抵押金確實需要收取，盡管可能不足以和損失匹配，但是在目標管理行為上也是必要的。建議換一種說法，將“風(fēng)險抵押金”改成“入股資本金”，這個大盤是項目管理，入股人員執(zhí)行公司的集中采購，只是履行“降本增效”，投股有風(fēng)險，也有回報。

3、項目經(jīng)理部機構(gòu)的設(shè)置。（1）機構(gòu)設(shè)置：優(yōu)化當前項目部的崗位設(shè)置，以“合同框架”的管理模式設(shè)置項目組織機構(gòu)，改變當前的“機構(gòu)臃腫”、“人員龐雜”、“責(zé)任混亂”；（2）項目經(jīng)理：定義為土建施工管理、機電安裝等專業(yè)施工交由公司的集中管理，強化責(zé)任、弱化集權(quán)，與“大項目制”不矛盾；（3）商務(wù)經(jīng)理：提高其在項目經(jīng)理部的地位和發(fā)言權(quán)，集中在公司層面“強矩陣式”統(tǒng)一管理。

4、擴大的商務(wù)策劃步驟。（1）投標策劃：不是單純的市場開拓行為，要具體執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理團隊參與；實現(xiàn)成本策劃的可靠性、風(fēng)險策劃的針對性、目標責(zé)任的落實性。（2）合同策劃：合同框架、合同界限。打破當前“切塊碎、組合亂、合同多、分包雜”的現(xiàn)狀。（3）履約策劃：成本策劃務(wù)必建立在工程量準確、最大限度保守的基礎(chǔ)上，根據(jù)清單逐項分析。風(fēng)險策劃：合約風(fēng)險、價格風(fēng)險等逐一列出，并以責(zé)任到人的方式規(guī)避；法務(wù)策劃先小人，大家都是君子。所以，項目開始至結(jié)束，法務(wù)要貫穿始終。（4）結(jié)算策劃：在過程資料完整的情況下，推行“2861”，即竣工28天報出結(jié)算，60天完成結(jié)算，1年內(nèi)收回除質(zhì)保金外的全部工程款。這需要在上述結(jié)束之前，項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理必須保持在原來崗位上。

5、分包管理模式轉(zhuǎn)變。首先要改變平米包干的方式，按照工程量清單收入的子項，對應(yīng)人工、人工+輔材、人工+輔材+機械的模式發(fā)包，第一手掌握工程量變化，即時自下而上地反饋變化（量、價）。其次要劃分合同界限，落實合同策劃的框架和界限，減少切分太碎的分包數(shù)。

6、成本控制。（1）BIM：建立成本的5D（3D實體、時間、工序）關(guān)系數(shù)據(jù)庫，讓實際成本數(shù)據(jù)及時進入5D關(guān)系數(shù)據(jù)庫，成本匯總、統(tǒng)計、拆分都可即時得出。實現(xiàn)總部與項目部的信息對稱，提升總部成本管控能力；（2）管理思維：鋼筋專業(yè)人員，工長肩負混凝土控制責(zé)任；（3）切實落實月度成本分析：依靠BIM系統(tǒng)，分析WBS單位工程量人材機實際成本與目標成本差距，掌握即時總成本，及時糾偏；（4）管理人員對應(yīng)管理專業(yè)分包隊伍：以合同框架和界限劃分專業(yè)管理人員，對口管理專業(yè)分包隊伍。商務(wù)管理部只是協(xié)調(diào)和總控。比如，安全部負責(zé)安全文明施工的人工、材料、機械成本控制，執(zhí)行落實商務(wù)管理部出具的底線等級，正向考核；（5）成本鎖定：過程鎖定，閉口管理過程分包結(jié)算；竣工鎖定分包/分供結(jié)算，鎖定成本。

7、從措施費上控制成本。企業(yè)的施工措施費在投標報價時“讓利首當其沖”，在施工過程中“成本居高不下”，分包結(jié)算時成為“必填的黑洞”，業(yè)主結(jié)算時又很難“補償”或“索賠”，是影響項目收益的關(guān)鍵因素。由于圖形算量、BIM模型等工具的完善，圖紙工程量和清單工程量越來越一致，除了現(xiàn)場變更，從圖紙量差增加效益十分困難，因此直接工程費的贏利點越來越透明和準確。針對人工費、材料費、機械費等漲價訴求，往往采用合約手段可以規(guī)避風(fēng)險。而措施項目的盈利卻十分困難。因此，大商務(wù)概念必須優(yōu)化措施項目，節(jié)約成本。比如：當前施工項目臨時設(shè)施費重復(fù)浪費，可以考慮臨建板房的租賃等。

8、加強項目經(jīng)濟技術(shù)論證。任何技術(shù)方案都要經(jīng)過經(jīng)濟分析，從技術(shù)角度為洽商變更增加商務(wù)籌碼。

三、結(jié)語

就施工總承包企業(yè)現(xiàn)狀而言，如何進行商務(wù)管理，保證項目收益，確保企業(yè)效益，已成為項目管理的重點；如何科學(xué)、有效地進行商務(wù)管理，也成為項目管理的難題。本文提出的大商務(wù)概念，可有效地將市場商務(wù)與法務(wù)合約組織集成起來，以確保最終效益。

主要參考文獻：

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