楊鋒磊

這幾年來，盡管華晨寶馬越來越風光，但人們聽到祁玉民說得最多的依然是做自主品牌的艱難，一個金杯，一個中華，幾乎耗盡他的心血。

六年前，他懷著悲壯的心情來到一個陌生的企業(yè)——華晨汽車擔任董事長，如今，他已讓一個曾經(jīng)資金鏈斷裂、困難重重的華晨汽車實現(xiàn)全線盈利，年銷售額有望突破千億，成為遼寧省首家千億級企業(yè)。

六年前，他是汽車的“門外漢”，如今，他本人早已有了汽車界的明星效應，他帶領華晨汽車走出了一條被稱為“華晨模式”的發(fā)展道路。

幾年來祁玉民一直在帶領華晨汽車走上坡路，從2006年1月進入華晨汽車開始，祁玉民就擔負著挽救陷入困境的華晨汽車和中華品牌的重任。盡管其本人并不高調(diào)，但似乎從來就不缺“緋聞”，只因他所接手的是華晨汽車——這個因創(chuàng)始人仰融的曲折經(jīng)歷而聞名中外的企業(yè)。

這幾年來，盡管華晨寶馬越來越風光，但人們聽到祁玉民說得最多的依然是做自主品牌的艱難，一個金杯，一個中華，為了華晨這兩大自主品牌早日走出困境，幾乎耗盡了他的心血。如今伴隨著華晨中華在今年的逆勢崛起和ST金杯的“摘帽”，祁玉民終于可以放開手腳，對華晨的下一個十年充滿信心。

從困難重重中突圍

9月19日，在網(wǎng)易汽車聯(lián)袂主流核心媒體共同舉行的“自主品牌大型探營活動”上，祁玉民輕松地接受了媒體的專訪，他的話語樸實而生動，“以前我走哪兒，他們叫我市長，我說我不是市長，又叫我老板，我說我不是老板，他們說那你是什么，我說我是丐幫幫主，我領著人們要飯。”

盡管“丐幫幫主”的說法有點夸張，但就2006年祁玉民入主華晨時所面臨的困境而言并不為過。

2002年華晨創(chuàng)始人仰融出走美國后，華晨頻頻換帥及經(jīng)營不力，導致仰融給華晨留下的幾十億元的家底不但損失殆盡，等到2005年底從大連市副市長任上空降華晨的祁玉民到崗時，華晨已累計虧損28億元。

“那時賬上就剩給職工開工資的錢了，另外還欠供應商10個億。給職工的錢絕對不能用啊，我就去拜銀行，跑了5天，貸了7個億?！逼钣衩窕貞浾f。

自上一次離開大連重工后，祁玉民人生中的二次創(chuàng)業(yè)就是在這樣的基礎上開始的，不過好在仰融給華晨留下的硬件很“硬”：與寶馬合資、中華轎車目錄獲批、巨資打造的產(chǎn)品中華駿捷業(yè)已下線。

憑著此前在大連重工20多年的經(jīng)營和管理經(jīng)驗，“門外漢”祁玉民在汽車領域似乎更加敢想敢干，針對中華轎車面臨的困境，他認為當務之急是提高經(jīng)營管理能力，讓現(xiàn)實的產(chǎn)能變產(chǎn)量，產(chǎn)量變銷量，銷量變效益。

他上任一周后就做出決定，對銷量持續(xù)下滑的中華尊馳進行了降幅達4萬元的價格調(diào)整，此后又將一直被外界猜測定價在10萬元以上的駿捷的最低價格定為8.58萬元。此定價似乎一下子打破了中級車市場的平衡和默契，使得華晨的這兩款車市場銷售火爆，產(chǎn)量大幅增長。僅2006年上半年，華晨以整車銷售9.2萬輛，同比增長57.7%的業(yè)績重新躋身全國汽車銷量前十強，銷售收入排名全國第七。相比之前的2005年，包括華晨寶馬在內(nèi)，華晨全年銷量僅為8.8萬輛。

當然，這些舉措僅僅是將華晨汽車的危局暫時穩(wěn)定下來，并不意味著祁玉民憑借“一招鮮”從此可以一帆風順。諸如此后的駿捷出口歐洲的“碰撞門”、何時給*ST金杯摘帽等等都是祁玉民面臨的棘手問題。

“剛來的時候我根本就不想‘賺錢這兩個字，我也遭到了批評，說你來了照樣虧損，我是人，不是神，這么破這么爛的一個企業(yè)，我很快就搞起來了？我來了以后就開張了？不可能，什么是轉動？就是要讓企業(yè)正常運轉?！逼钣衩裾f，剛到華晨的時候講運營，運營幾年以后正常了，這個時候就要發(fā)展，就要有一套理念，一套模式。

因此，如何帶領華晨汽車實現(xiàn)業(yè)績的提升，扭虧為盈，并尋找到適合華晨汽車發(fā)展的道路才是祁玉民拯救中華品牌的使命所在。

打造“華晨模式”

今年7月，華晨迎來了中華品牌誕生十周年，針對十年來中華品牌所走過的曲折道路，祁玉民認為，“經(jīng)過這些年的探索，更使我深刻認識到在做好基本功的基礎上，必須抓住企業(yè)發(fā)展的三個核心，即品牌、技術、資本，抓住了這個牛鼻子才能把企業(yè)做強做優(yōu)做大?！?/p>

事實上，品牌、技術、資本，雖然短短六個字，而對于自主品牌來說真正做起來并不容易。

對于華晨汽車乃至所有的中國自主品牌汽車來說，品牌的困境一直存在?！拔覀冊谄焚|(zhì)、技術、品牌的歧視上得不到及時的矯正，一點招兒沒有?！逼钣衩裾f。

事實上，當初將尊馳和駿捷的定價大幅下拉也是他的無奈之舉。

通過合資來獲取技術，通過二十年來的實踐證明，這是個偽命題。目前幾乎沒有哪個國內(nèi)廠商從合資中獲得了外方的核心技術。祁玉民說，“資本市場最大的尷尬是，它是一個風云變幻、五彩繽紛、稍縱即逝的，這就要求你要有敏銳把握市場的能力并且快速決策，迅速操作?？墒牵瑖衅髽I(yè)做不到?！?/p>

祁玉民道出了自己身份的尷尬，他說，“我這半輩子一直是扮演很尷尬的角色，人家現(xiàn)在講董事長和總裁要分開，我沒分開過，董事長兼總裁，其實這是不合適的，也不允許，但是我就得這么辦，所以我的腦袋左半邊是董事長，研究發(fā)展平臺，右半邊是總裁，研究經(jīng)營?！?/p>

盡管面臨很多困難，作為董事長兼總裁的祁玉民仍不得不實實在在地考慮華晨的發(fā)展及經(jīng)營。在技術研發(fā)方面，其巧妙地利用與寶馬合資的資源來為華晨的自主品牌尋求發(fā)展路徑。

祁玉民告訴《汽車觀察》雜志，從2002年華晨寶馬成立至今，華晨寶馬不僅為華晨汽車帶來了可觀的經(jīng)濟收益和寶馬國際領先的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備，還在人才、管理等多方面，對華晨汽車予以全方位的支持。華晨汽車特別聘請了來自寶馬的國際汽車頂級人才高爾曼、彼得·阿茨勒，分別擔任華晨汽車首席質(zhì)量官、負責產(chǎn)品品質(zhì)管理的副總裁，有效提升華晨汽車的國際化管理水平，助力中華、金杯兩大自主品牌的發(fā)展。在此基礎上誕生的中華H530，與以往自主品牌產(chǎn)品的市場表現(xiàn)不同，中華H530的主力產(chǎn)品均為10萬元以上車型，上市至今始終保持月均5000輛的銷售業(yè)績，試圖改寫自主品牌“低價熱銷”的歷史。

事實上，在多年的合資合作中，華晨汽車在品牌上也摸索出了一條從根源出發(fā)，從國際頂級品牌管理的科學流程‘輔導模式入手，全面對企業(yè)進行品牌診斷、品牌管理和品牌提升，迅速實現(xiàn)在品牌經(jīng)營管理方式上與國際汽車品牌接軌的戰(zhàn)略目標。例如，利用合資伙伴寶馬的品牌資源優(yōu)勢，華晨中華讓人們產(chǎn)生了與寶馬“沾親帶故”的聯(lián)系，打造“德系技術傳承，國際合作典范”的形象，成為占位中高端領域的汽車品牌。

仰融時代，曾經(jīng)以眼花繚亂的資本運作手段險些成就仰融的華晨帝國。而在祁玉民時代，華晨在資本方面的運作盡管艱難，但比較務實。

1992年10月，華晨借殼在紐交所上市，成為“社會主義國家在美上市的第一股”。祁玉民上任后，于2007年7月宣布華晨汽車從美國退市。他的解釋是，“這個上市公司基本上無利可圖，一年我們要付100萬美元不說，還成天拿美國標準來折騰我們，它又很小，已經(jīng)沒有任何融資造血的能力了。我這不是拿錢自己給自己套繩索嗎？我為什么要干這種傻事？”

此外，祁玉民在資本層面開始實施混合型的資本擴張戰(zhàn)略，通過資產(chǎn)的剝離，華晨汽車在“十一五”期間消耗了50多億元的壞賬，解決了歷史問題；通過并購和重組，在四川綿陽、江蘇常州、河南鶴壁等地進行了一系列的并購來擴大布局和規(guī)模。此外還采取公司分立的辦法改善上市公司資產(chǎn)質(zhì)量。通過這一系列的動作，華晨在“十一五”期間，除了資本升值到100多億元以外，還拿到5億元在香港做資本運作，取得了65億元的資本投資回報。

顯然，對于資本的運作，祁玉民已顯得得心應手，為了支持中華和金杯兩個自主品牌的發(fā)展，祁玉民也是頻頻在資本市場籌措資金。他告訴記者，未來華晨將謀求“前瞻性”資本運營模式，未來的看點有：寶馬入股華晨中國，集團同法國雷諾等嘗試合資合作等；逐步延伸華晨汽車集團產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展汽車金融、后汽車產(chǎn)業(yè)和財務公司等；尋求優(yōu)良資產(chǎn)的分拆上市，新晨發(fā)動機、申華汽車銷售和出租車、華晨中國紅籌回歸等等。

“經(jīng)過這么多年的發(fā)展，華晨已經(jīng)創(chuàng)立了一個新的發(fā)展道路，即以市場為導向，以國際合作為平臺，通過自主創(chuàng)新，擁有自主技術，發(fā)展自主品牌，在此基礎上，探索出一個研發(fā)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、資本創(chuàng)新的華晨模式。”祁玉民總結說。

合資下的自主

進入2012年，帶領華晨汽車一直走上坡路的祁玉民，終于可以舒一口氣欣賞一下周圍的風景。

今年前8個月，在汽車市場整體不景氣的情況下，華晨共銷售汽車42萬輛，同比增長16%，超過長城、奇瑞和江淮，位列第七，這也是華晨汽車10年來的最好成績。

8月22日，鑒于在2011年度經(jīng)審計及2012年上半年未經(jīng)審計的凈利潤中，金杯汽車的業(yè)績表現(xiàn)均為正值。

“ST金杯”成功“摘帽”復牌，股票名稱變更為“金杯汽車”。至此，戴帽的金杯這座大山終于從祁玉民身上去除。而華晨汽車的中報顯示，上半年華晨汽車共實現(xiàn)營業(yè)收入28.1億元，同比減少11.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為13.32億元，同比大增41.5%。其中，98.3%的利潤來自旗下合資企業(yè)華晨寶馬。

對此，祁玉民并不避諱向人提起華晨的絕大部分利潤來自寶馬這件事，因為正是合資企業(yè)掙的錢保證了華晨有足夠的資金搞自主研發(fā)，做自主品牌。

在祁玉民看來，華晨汽車與寶馬的合作讓他感到很是放心。他表示，華晨汽車與寶馬合作之所以成功，緣于雙方在誠信的基礎上達到雙方的共同目的并獲取一定的利益?！拔襾砹艘院髲尿E捷開始，每次華晨困難的時候寶馬都會伸出雙手，寶馬是一個值得信賴的企業(yè)。另外還有個原因，寶馬是做豪華品牌的，而華晨是做普通的大眾化車型，因此寶馬和華晨之間，互相沒有什么可防的。”

在合資合作過程中，寶馬先進的品質(zhì)管理流程、高超的品牌培育能力和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，對華晨汽車優(yōu)化管理、提升品質(zhì)、培育自主品牌均產(chǎn)生了積極的促進作用。特別是在中華駿捷研制的關鍵時期，寶馬派出技術團隊給予大力支持，為該產(chǎn)品成功上市并實現(xiàn)熱銷做出了積極貢獻。

不過，兩個具有不同歷史、不同文化背景、不同語言的企業(yè)，在一起的摩擦和碰撞是難免的。祁玉民告訴《汽車觀察》雜志，中華H530推出后，寶馬公司的有些高管也提出了產(chǎn)品外型相似、擔心影響寶馬銷售等問題，祁玉民對此的做法是‘曉之以情，動之以理，盡一切努力耐心溝通、介紹中華客戶群體和產(chǎn)品定位等，并通過多種方式來告訴寶馬的管理者，中華和華晨寶馬的定位是截然不同的，寶馬和華晨之間不會相互影響。最終取得了寶馬方面認同。

按照華晨下一步的規(guī)劃，華晨亦準備同寶馬在新能源上進行合資自主的嘗試。祁玉民對于合資自主有著自己的見解，他認為，與合資企業(yè)搞自主的出發(fā)點是非常好的，但每個合資企業(yè)的情況不同，因此政府沒必要下令每一個合資企業(yè)都必須搞自主，因為通過別的方式也可以取得技術。另外，對于合資自主這個“混血兒”要做好充分的研究，例如對于合資自主品牌的屬性、所有權、經(jīng)營權、管理權、收益權歸屬問題要分清楚，合資自主品牌下各種車型的制造、零部件配套的建設可能遇到的問題等等，都是需要好好研究的新課題。

雖然目前寶馬對華晨的貢獻度是絕對的，但祁玉民的夢想是讓華晨飛得更高飛得更遠，“華晨發(fā)展的主題就是中華和金杯，我計劃用十年的時間，把它做成最好的品牌”。

2012年，隨著華晨汽車旗下數(shù)十家企業(yè)全線飄紅贏利、資本市場的成果運作、寶馬合資新工廠的開工、大連專用車生產(chǎn)基地落成投產(chǎn)，華晨汽車躍上了“新臺階”。而祁玉民最近的夢想是：“十二五”末，華晨汽車銷售額突破2000億元，華晨寶馬產(chǎn)能達到36萬輛、1000億元銷售規(guī)模；華晨大連專用車基地完成10萬輛布局，實現(xiàn)1000億元銷售收入；華晨中華、華晨金杯實現(xiàn)800億元銷售額。