（佛山市匯源通企業(yè)管理有限公司 廣東佛山528000）

由于企業(yè)集團(tuán)往往涉及行業(yè)、產(chǎn)業(yè)眾多，子公司、分公司眾多，財務(wù)政策執(zhí)行及應(yīng)用水平參差不齊，且企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能部門和部分人員由于政策執(zhí)行不到位等原因，可能造成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控弱化的現(xiàn)象發(fā)生。如何強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控，確保資產(chǎn)保值增值，不斷提升企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，防范和化解財務(wù)風(fēng)險，是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的重點之一。

一、企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)管控體制的必要性

競爭的日益加劇迫使企業(yè)采取各種手段快速提升其核心競爭力。財務(wù)系統(tǒng)作為企業(yè)系統(tǒng)的一個重要組成部分，在其中發(fā)揮著特殊而重要的作用。企業(yè)集團(tuán)采用企業(yè)管理系統(tǒng)工程的方法構(gòu)建財務(wù)管控系統(tǒng)，其意義在于使企業(yè)集團(tuán)的資金得以有條不紊的運作和應(yīng)用，使企業(yè)集團(tuán)可以更快、更好、更穩(wěn)定地向著經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)和發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)管控體制的必要性體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）資金集中管理，提高企業(yè)資金使用效益

通過對整個企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理、相互調(diào)劑余缺，可以發(fā)揮企業(yè)資金的最大效能，強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營，強(qiáng)化企業(yè)對投資的管理。通過對整個集團(tuán)資金實行管控，可以提高資金的利用效率，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，集中資金對重點項目進(jìn)行投資，確保資金合理、有效的調(diào)配和使用。

（二）財務(wù)集中管控，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控強(qiáng)化了財務(wù)的監(jiān)督管理職能，使集團(tuán)公司對各子公司的考核、分析更加方便直觀，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效；能從總體上計劃企業(yè)集團(tuán)的成本費用開支，控制企業(yè)投資和負(fù)債的規(guī)模，通過制定財務(wù)預(yù)算和財務(wù)監(jiān)控來降低財務(wù)風(fēng)險；通過實時監(jiān)督資金流向，可對每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性和合理性做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生，確保集團(tuán)資金安全，降低集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險。

（三）集團(tuán)規(guī)模效益，提高公司信貸的信用等級

在實行財務(wù)集中管理后，各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動。通過資金的集中管理，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高了與銀行談判的籌碼，可以降低資金結(jié)算費率和借款利率，減少了外部貸款需求和相應(yīng)的利息支出。另一方面，銀行也可不必?fù)?dān)心子公司的償還能力，從而提高了企業(yè)集團(tuán)的信用等級，降低集團(tuán)的信貸風(fēng)險和從銀行獲得融資的難度，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供充足資本。

（四）增強(qiáng)集團(tuán)與各子企業(yè)之間的信息透明度，提高決策的正確性

實施財務(wù)集中管理能使集團(tuán)總部及時了解子公司的經(jīng)營決策及生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達(dá)集團(tuán)公司的政策。財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確和及時為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進(jìn)了財務(wù)工作的全面提高。

二、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體制存在的問題

（一）財務(wù)管控過度分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行不力

這種現(xiàn)狀很容易造成集團(tuán)整體投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)不合理，加大集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險，使投資效益下降；也容易引起集團(tuán)資金籌措渠道單一，集團(tuán)融資均依賴銀行借款、信托等間接融資，尚未形成多樣性的融資渠道和方式。同時公司層級眾多，資金滯留下屬子公司，無法集中管理，不能形成規(guī)模。此外，還有資金投向不合理，集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，存在“短貸長投”等現(xiàn)象，協(xié)同效應(yīng)低，無法實現(xiàn)規(guī)模效益。由于缺乏一體化管理，無法實現(xiàn)合理配置資源以及優(yōu)化要素組合，從而容易導(dǎo)致集團(tuán)凝聚力的缺失和整體優(yōu)勢以及綜合能力無法正常發(fā)揮。

（二）企業(yè)集團(tuán)尚未完全接受新的財務(wù)管理理念

一些財務(wù)管理人員不能及時將時間價值觀念、風(fēng)險管控觀念、邊際成本效應(yīng)應(yīng)用、機(jī)會成本分析等科學(xué)的財務(wù)管理觀念應(yīng)用到工作中，影響了財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理不全面，職能部門缺乏良好的協(xié)調(diào)配合

一些企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工不重視財務(wù)管理工作，財務(wù)管理人員在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的地位不高，不能及時與其他職能部門人員進(jìn)行良好的配合，也很難及時地將財務(wù)管理意見反映給上級，使集團(tuán)財務(wù)全面預(yù)算管理的推行受到阻礙，導(dǎo)致財務(wù)管理工作缺乏合理預(yù)算和有效控制，進(jìn)而造成集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行不力，以至損害企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

（四）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息流通不暢

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息流通不暢使信息的及時性和準(zhǔn)確性難以得到保證，管理層不能在第一時間內(nèi)獲得有效的信息，從而影響集團(tuán)對下屬企業(yè)的全面了解及有效控制，也影響整個集團(tuán)的經(jīng)營決策及制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，集團(tuán)中存在著一些對會計報表的非法操作處理，造成財務(wù)信息的失真，增大了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的主要模式

（一）集中型財務(wù)管控模式

該模式下企業(yè)集團(tuán)總部對下屬分公司和子公司實施集權(quán)式管理，集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門對下屬分公司和子公司的全部經(jīng)營管理決策實現(xiàn)了集中與統(tǒng)一的管理以及集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一核算、報告與管理。其優(yōu)點在于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部決策都由集團(tuán)總部制定，集團(tuán)內(nèi)部能夠充分展現(xiàn)規(guī)模和效益，并在最大限度上降低資金成本與風(fēng)險損失。同時，又能充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息等資源，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)健全和內(nèi)部控制完善，使決策統(tǒng)一化、制度化得到切實保障。其缺點在于分公司和子公司缺乏獨立的財務(wù)管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，其財務(wù)活動必須要通過集團(tuán)總部的審核批準(zhǔn)，不利于調(diào)動子公司的積極性與主動性，也抑制了子公司的靈活性與創(chuàng)造性，導(dǎo)致經(jīng)營機(jī)制呆板，員工缺乏責(zé)任感，有時會貽誤經(jīng)營機(jī)遇，為公司帶來損失。

（二）分散型財務(wù)管控模式

該模式下集團(tuán)總部對下屬子公司實施分權(quán)式管理，集團(tuán)公司以間接管理為主，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)、經(jīng)營自主權(quán)、決策權(quán)及人事任免權(quán)，企業(yè)集團(tuán)總部的財務(wù)管理部門只保留對下屬子公司重大財務(wù)決策事任項的審批權(quán)，日常的財務(wù)決策權(quán)完全由下屬子公司負(fù)責(zé)，下屬公司只需將決策結(jié)果報集團(tuán)總部備案即可。其優(yōu)點在于充分發(fā)揮分公司、子公司的積極性，使其能針對實際問題開展有效決策，分散經(jīng)營風(fēng)險。其缺點在于總部難以統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司真實的經(jīng)營情況及相關(guān)財務(wù)信息，無法有效約束各下屬子公司經(jīng)營者；資金分散在一定程度上提高了企業(yè)集團(tuán)的資金利用成本，降低了資金的利用效率。還可能存在子公司因追求自身利益而損害公司總體利益的情況，不利于企業(yè)集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)拓展。

（三）相融型財務(wù)管控模式

該模式是集中型和分散型相互結(jié)合的一種財務(wù)管控模式，即強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，也注重統(tǒng)一集權(quán)下的分權(quán)。由總部統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，由各下屬公司遵照執(zhí)行，但又可結(jié)合自身特點進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。這種模式在理論上既能發(fā)揮集團(tuán)總部的財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效地控制子公司及下屬經(jīng)營者，避免子公司陷入經(jīng)營風(fēng)險。但集中與分散的程度需要謹(jǐn)慎掌握，避免分權(quán)過度或集權(quán)過度的發(fā)生。

四、對完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的建議

（一）實行財務(wù)會計分管體制，完善財務(wù)管理結(jié)構(gòu)建設(shè)

1.實行財務(wù)管理與會計核算分管體制。將集團(tuán)的財務(wù)管理與會計核算實行兩條線管理，職責(zé)分離，會計核算線路負(fù)責(zé)會計計量和會計確認(rèn)等工作，財務(wù)管理線路負(fù)責(zé)資金管理等工作，從而有效提高集團(tuán)財務(wù)組織的效率。財務(wù)管理中的記賬工作、賬目核對、經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)督工作和經(jīng)濟(jì)活動的考核工作等主要由會計核算部門進(jìn)行；而籌融資金、財務(wù)分析、計劃工作、資金風(fēng)險管控、資金營運管理、集團(tuán)盈余分配管理等工作則主要由財務(wù)管理部門來執(zhí)行。

2.執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)集權(quán)管理。應(yīng)完善集權(quán)為主，有效分權(quán)控制的財務(wù)管理模式。集團(tuán)總部設(shè)置董事會，董事會下分設(shè)財務(wù)管理公司。集團(tuán)公司副總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任財務(wù)管理公司的主要負(fù)責(zé)人，子公司負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任財務(wù)公司委員。集團(tuán)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的完善，可以實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬子公司有效的財務(wù)控制管理及溝通，及時分享財務(wù)信息，提高集團(tuán)總部決策的執(zhí)行力度。

（二）深化全面預(yù)算管理工作，創(chuàng)新財務(wù)管控手段

實行集團(tuán)全面預(yù)算管理，由集團(tuán)制定預(yù)算項目和預(yù)算編制流程。下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行，由集團(tuán)編制總預(yù)算，然后分解下達(dá)至下屬各成員公司進(jìn)一步細(xì)致劃分。要準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理的工作重點，細(xì)化預(yù)算工作措施，考慮行業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善預(yù)算定額，對于需進(jìn)行預(yù)算控制的環(huán)節(jié)和流程均建立相應(yīng)的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制及調(diào)整工作，構(gòu)建深化全面預(yù)算管理工作保障機(jī)制。積極發(fā)揮綜合平衡作用，查補(bǔ)預(yù)算編制過程中的薄弱環(huán)節(jié)。強(qiáng)化預(yù)算管理各職能部門對預(yù)算編制的審核監(jiān)督。健全預(yù)算管理軟件系統(tǒng)功能，確保與財務(wù)核算軟件及資金集中結(jié)算系統(tǒng)的全過程對接，實現(xiàn)全部預(yù)算控制點的實時控制。

（三）加強(qiáng)資金集中管理，確保生產(chǎn)經(jīng)營與項目建設(shè)資金需求

以資金收支預(yù)算為中心，嚴(yán)格資金集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁多頭開設(shè)賬戶、設(shè)立小金庫。嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理辦法，逐級強(qiáng)化資金管理職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)資金收支管理，完善資金運營監(jiān)督管理及預(yù)警機(jī)制。不得擅自在外部銀行開立賬戶，應(yīng)認(rèn)真編制資金收支預(yù)算并嚴(yán)格按照規(guī)定上報審批。嚴(yán)格執(zhí)行資金支付審批制度，對于不合規(guī)定的款項堅決不予支付。嚴(yán)格執(zhí)行資金清繳各項規(guī)定，對于以銀行承兌匯票上繳集團(tuán)公司資金的，按照同期銀行票據(jù)貼現(xiàn)利率收取貼現(xiàn)利息。

（四）建立內(nèi)部審計制度，加強(qiáng)監(jiān)督制約機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)必須建立一個健全、完善的內(nèi)部審計制度，形成一個自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制，以保證財務(wù)控制體系的完整。內(nèi)部審計監(jiān)督不僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進(jìn)行審計與監(jiān)督，更重要的是對集團(tuán)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行審計和監(jiān)督。在監(jiān)督過程中應(yīng)將監(jiān)督關(guān)口前移，將更多的精力投入到管理審計中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證集團(tuán)成員公司各項經(jīng)營活動在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行，將經(jīng)營活動中的各項風(fēng)險都降到最低。

（五）推行項目管理，準(zhǔn)確核算項目損益

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)推行專項項目管理模式，強(qiáng)化項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)制，準(zhǔn)確核算項目損益。采取有效措施把好資金支付關(guān)口，杜絕項目概算外支出的發(fā)生。及時準(zhǔn)確支付進(jìn)度款，嚴(yán)格年度、月度工程劃線管理，嚴(yán)禁虛報、瞞報、漏報工程進(jìn)度，加大項目竣工決算工作力度，將項目結(jié)算損益、竣工決算時間和質(zhì)量納入項目負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)。規(guī)范項目結(jié)算的財務(wù)管理與會計核算工作。從資金管理、成本管理、供應(yīng)管理、營銷管理等方面入手，構(gòu)建生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，建立經(jīng)營管理長效機(jī)制。

（六）以價值實現(xiàn)為財務(wù)管理主線，多邊共同參與財務(wù)管理

要在整體上綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值的定位，只有這些主體價值的提高，才能促進(jìn)企業(yè)價值的增長。集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策，要兼顧股東和債權(quán)人的利益；在制定客戶信用政策時，要力求合理設(shè)置，從而有效提高顧客的滿意度。

五、總結(jié)

構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管控模式，必須從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部體制著手，從成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團(tuán)的動態(tài)優(yōu)化配置。用動態(tài)的眼光去看問題，只要符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略、有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和管理的需要，就是合適的財務(wù)管控模式。建立一套科學(xué)的、系統(tǒng)的管理體制，構(gòu)建良好的財務(wù)控制體系，能夠確保企業(yè)集團(tuán)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。