董 鵬，黃 娣，姜明圣，王 中，陳 偉

（1．卡萊（梅州）橡膠制品有限公司 計劃部，廣東 梅州 514759；

2．南京林業(yè)大學(xué) 汽車與交通工程學(xué)院，江蘇 南京 210037；

3．中交第二航務(wù)工程勘察設(shè)計院 海外設(shè)計所，天津 300222；

4．湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院 建筑技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 353000；

5．安徽財經(jīng)大學(xué) 金融學(xué)院，安徽 蚌埠 233041）

基于中小型制造業(yè)的MCR控制、實(shí)施與考核研究
——以美國卡萊輪胎公司為例

董 鵬1，黃 娣2，姜明圣3，王 中4，陳 偉5

（1．卡萊（梅州）橡膠制品有限公司 計劃部，廣東 梅州 514759；

2．南京林業(yè)大學(xué) 汽車與交通工程學(xué)院，江蘇 南京 210037；

3．中交第二航務(wù)工程勘察設(shè)計院 海外設(shè)計所，天津 300222；

4．湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院 建筑技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 353000；

5．安徽財經(jīng)大學(xué) 金融學(xué)院，安徽 蚌埠 233041）

不合理的生產(chǎn)計劃安排可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品而產(chǎn)生大量庫存，或者訂單充足而計劃安排不妥造成拖欠訂單等問題，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)現(xiàn)場之間的信息脫節(jié)。針對傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃安排中存在的問題，提出了用MCR控制表對生產(chǎn)計劃進(jìn)行控制。實(shí)踐證明，將此控制工具應(yīng)用到卡萊輪胎公司中，成功地降低了企業(yè)庫存，加速了企業(yè)資金流動，充分表明了該控制工具在企業(yè)中具有良好的應(yīng)用性。

中小型制造業(yè)；MCR；生產(chǎn)計劃控制；考核

一、引言

隨著市場競爭的日益加劇，現(xiàn)有的計劃管理系統(tǒng)易受市場的影響，其不適應(yīng)性問題愈加突出。面對客戶對交貨期的苛刻要求、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快，以及客戶對訂單的不斷調(diào)整變更等實(shí)際情況，企業(yè)決策者已經(jīng)清醒地認(rèn)識到計劃的制定和執(zhí)行更多地受市場，特別是實(shí)際作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的影響。由于輪胎制造企業(yè)普遍存在庫存過大、資金周轉(zhuǎn)率不高、現(xiàn)金流不暢等問題，給企業(yè)運(yùn)營帶來很大的風(fēng)險，市場變化使某些規(guī)格的庫存成為呆滯品而報廢。為了加速現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，降低庫存成為企業(yè)發(fā)展和競爭的必然選擇。［1］生產(chǎn)計劃的影響因素有SQDC（安全、質(zhì)量、交期、成本）等，而客戶最關(guān)心是交貨期，所以生產(chǎn)計劃應(yīng)該以交貨期為重點(diǎn)進(jìn)行研究。

對于目前生產(chǎn)計劃的模式，國內(nèi)外諸多專家學(xué)者進(jìn)行過研究，并取得了一定的成果，其主要生產(chǎn)計劃模式有四種：第一，庫存和推式模式。文獻(xiàn)［2～4］梳理了當(dāng)前計劃的流程，但沒有給出可衡量的方法，缺乏可操作性和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，僅提供了思維方式，沒有給中小企業(yè)提供有效的生產(chǎn)計劃控制的工具。第二，企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）模式［5～7］。這種模式雖然比較先進(jìn)，但目前現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)缺乏和車間進(jìn)行實(shí)時數(shù)據(jù)交換，無法實(shí)時對生產(chǎn)活動實(shí)施有效的控制和反饋，造成系統(tǒng)之間的信息孤島化，導(dǎo)致企業(yè)管理層制訂計劃時缺乏有效的實(shí)時信息支撐，最終導(dǎo)致計劃和實(shí)際控制相脫節(jié)，出現(xiàn)了“數(shù)據(jù)豐富，信息匱乏”的尷尬局面，制約著企業(yè)競爭力的進(jìn)一步提升。目前只有將制造執(zhí)行系統(tǒng)（Manufacturing Execution System，MES）和ERP系統(tǒng)聯(lián)合使用，才能有效地實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈信息的整合與共享。由于這種方式價格昂貴，一般小企業(yè)承擔(dān)不起。第三，計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（Computer Integrated Manufacturing Systems，CIMS）智能模式。文獻(xiàn)［8～10］給出了實(shí)例和方法，但缺乏具體的考核措施，使得生產(chǎn)計劃難以徹底貫徹執(zhí)行。第四，準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time，JIT）模式。文獻(xiàn)［11］按看板生產(chǎn)，但出現(xiàn)了大量的問題，主要有：一是系統(tǒng)容易出現(xiàn)故障而產(chǎn)生生產(chǎn)不均衡；二是需要較穩(wěn)定的生產(chǎn)周期和完善的市場預(yù)測；三是對供應(yīng)商分散的企業(yè)不太適應(yīng)。

綜上所述，盡管目前生產(chǎn)計劃模式在理論上有著豐富的論述，但能解決中小企業(yè)實(shí)際問題、對生產(chǎn)計劃控制具有可操作性的工具卻很少。鑒于此，本文從生產(chǎn)時間、生產(chǎn)規(guī)格、產(chǎn)量三方面出發(fā)，采用 MCR（Mixing Completion Rate，混合完成率）控制表進(jìn)行控制，解決了中小企業(yè)生產(chǎn)計劃困境，豐富了生產(chǎn)計劃的模式。

二、生產(chǎn)計劃存在的問題

信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使輪胎制造企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：客戶的需求瞬息萬變、技術(shù)不斷創(chuàng)新、競爭日趨激烈。在這種背景下，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作方式逐漸開始轉(zhuǎn)化，從按庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了按單生產(chǎn)，從部門管理型轉(zhuǎn)向了企業(yè)協(xié)同型。與此同時，企業(yè)管理中存在的各種問題也逐漸暴露出來，數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)不足造成了信息孤島和信息斷層。信息斷層又造成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息在垂直方向的阻斷，阻礙了企業(yè)級的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與工廠級的管理系統(tǒng)之間的集成，阻礙了企業(yè)信息化的發(fā)展。信息分析不透徹、不及時造成了企業(yè)處理事務(wù)難度加大。從目前來看，制約輪胎制造企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素主要有：

第一，生產(chǎn)計劃信息與生產(chǎn)實(shí)時信息之間存在較大的雙向滯后。輪胎制造企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度和控制工作完全由車間管理人員簡單地依靠生產(chǎn)機(jī)臺的運(yùn)行狀態(tài)和經(jīng)驗來完成。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)無法得到及時、準(zhǔn)確的生產(chǎn)實(shí)際信息，無法把握生產(chǎn)現(xiàn)場的真實(shí)情況，使上層計劃的制定愈來愈困難，準(zhǔn)確性和可行性難以得到保證，不能根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況及時調(diào)整作業(yè)計劃，無法及時解決生產(chǎn)中的實(shí)際問題。在原有的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達(dá)給各個工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍按原指令繼續(xù)生產(chǎn)，結(jié)果造成了工序間生產(chǎn)量的不平衡。由于半成品過大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)停產(chǎn)時間過長，無法及時滿足客戶的需求。同時，由于生產(chǎn)現(xiàn)場人員與設(shè)備得不到切實(shí)可行的生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)指示，使車間調(diào)度系統(tǒng)失去了它應(yīng)有的作用，一方面造成了在制品庫存量過多，使車間管理出現(xiàn)混亂、企業(yè)大量流動資金積壓、交貨期延誤；另一方面由于設(shè)備空閑，造成了資源浪費(fèi)，又大量拖欠訂單。

第二，對訂單的響應(yīng)不夠敏捷，欠缺生產(chǎn)計劃管理。在生產(chǎn)計劃不斷調(diào)整時，無法有效監(jiān)督生產(chǎn)計劃，進(jìn)而造成生產(chǎn)管理的被動，生產(chǎn)難以實(shí)現(xiàn)相對平衡，加大了庫存管理的難度，物料需求難以做到實(shí)時、準(zhǔn)確，使生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)缺料現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到訂單的交期。信息反饋不及時與失真，造成生產(chǎn)和管理者難以實(shí)時掌握到車間的數(shù)據(jù)，如遇到市場形勢變化或客戶訂單發(fā)生變化或設(shè)計變更時，就會造成預(yù)先購買原材料而產(chǎn)生大量積壓，致使資源浪費(fèi)。另外，生產(chǎn)缺乏每班、每天清晰的績效考核目標(biāo)，也造成生產(chǎn)效率的低下。

第三，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)結(jié)果之間缺乏必要的控制手段，特別是對關(guān)鍵點(diǎn)的控制。輪胎制造企業(yè)是典型的混合類（兼?zhèn)淞鞒绦秃碗x散型）制造企業(yè)，基于物料和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，當(dāng)前存在一些亟待解決的問題，如輪胎生產(chǎn)工藝較復(fù)雜；生產(chǎn)規(guī)格多、生產(chǎn)計劃的變更使工序級的生產(chǎn)計劃編制困難、加工過程關(guān)鍵路徑的變化增加了調(diào)度和協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，不能滿足車間調(diào)度實(shí)時性的要求；操作中涉及的物料、設(shè)備、工具和文檔等資源離散地分布在企業(yè)中，資源管理比較復(fù)雜。輪胎制造企業(yè)有其獨(dú)特的生產(chǎn)特點(diǎn)，硫化工序作為生產(chǎn)過程中最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)和生產(chǎn)的最后一道工序，是制約整個生產(chǎn)過程的一個瓶頸，硫化時間長，具有不可逆性，成為輪胎生產(chǎn)的瓶頸，該工序最終決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)能。

第四，生產(chǎn)計劃不具有可執(zhí)行性。生產(chǎn)計劃只是單純按照標(biāo)準(zhǔn)工時安排，實(shí)質(zhì)上洗模計劃、更換膠囊時間、檢修計劃、更換工裝時間和研發(fā)計劃，并未納入到生產(chǎn)計劃排程中，或者已經(jīng)考慮并納入但不精確。加之機(jī)械故障和人員不穩(wěn)定，以及原材料供應(yīng)不及時等內(nèi)外因素，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃無法落實(shí)，最終導(dǎo)致計劃與生產(chǎn)脫節(jié)，生產(chǎn)計劃難以實(shí)施?，F(xiàn)有管理模式大都注重產(chǎn)品總數(shù)是否能完成，未重視單個規(guī)格產(chǎn)品的產(chǎn)量是否按照計劃完成。這樣導(dǎo)致某些規(guī)格產(chǎn)品超產(chǎn)，某些規(guī)格的產(chǎn)品未完成，甚至無計劃但有生產(chǎn)的情況發(fā)生，對于生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的干擾缺乏有效及時的反應(yīng)。由于對班組的生產(chǎn)情況缺乏總體性了解，許多管理執(zhí)行動作的執(zhí)行效果無法真實(shí)體現(xiàn)。

三、生產(chǎn)計劃的現(xiàn)狀分析、改善設(shè)計和改善效果

（一）改善前生產(chǎn)現(xiàn)狀分析

1．以卡萊輪胎公司2011年3月份生產(chǎn)過程為例，通過對其生產(chǎn)異常原因分析之后，發(fā)現(xiàn)備料是影響MCR的重要因素，平均占異常因素的30%（如圖1所示）；平均MCR只有92%（如圖2所示），每天波動大、無規(guī)律。因此，如果控制好備料環(huán)節(jié)，則MCR可以穩(wěn)定在95%以上，故以備料作為改善突破口。

2．信息不能共享，靠打電話或到現(xiàn)場清點(diǎn)物料，反饋時間長，容易出錯。不能按照計劃要求生產(chǎn)，生產(chǎn)過程與結(jié)果缺乏實(shí)時監(jiān)控。

3．利用魚骨圖①分析影響備料不及時因素，其詳細(xì)要因如圖3所示。

圖3 影響MCR完成因素

（二）提升MCR行動方案

在對輪胎生產(chǎn)車間進(jìn)行系統(tǒng)改善時，主要遵循這樣幾個原則：一是信息處理及時、準(zhǔn)確的原則。消除那些迂回、未做信息處理、信息傳遞不暢的環(huán)節(jié)。二是消除浪費(fèi)的原則，即不能夠?qū)蛻舻男枨螅óa(chǎn)品或服務(wù)）產(chǎn)生增值的活動。消除那些非增值不必要的浪費(fèi)，減少那些非增值必要的浪費(fèi)。三是連續(xù)流動的原則。連續(xù)流動就是消除各個工序間的庫存，使產(chǎn)品的生產(chǎn)過程流動起來。

為使行動方案具有可執(zhí)行性，要遵守SMART（具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)性、時間限制）原則，行動方案（行動方案以圖3為依據(jù)）見表1。其要求和目標(biāo)如下：

表1 提升MCR行動方案

第一，生產(chǎn)部關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，即能拍板并貫徹執(zhí)行決策的領(lǐng)導(dǎo)人參與此改善項目。第二，目標(biāo)是使備料影響MCR的因素所占比例由30%降低到10%。第三，尋找問題點(diǎn)，擬定改善措施。通過核算生產(chǎn)能力負(fù)荷程度和備料過程中存在的問題，找出薄弱環(huán)節(jié)和生產(chǎn)能力利用不足的環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的調(diào)整措施，使各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，生產(chǎn)能力負(fù)荷均衡、飽滿。第四，MCR控制表主要是針對硫化工序，以拉式反推方式得到先前的諸如煉膠、壓延、成型等工序各個機(jī)臺的生產(chǎn)任務(wù)量，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立MCR控制表，從而形成生產(chǎn)計劃控制體系。其體系如圖4所示。每月的主生產(chǎn)計劃是根據(jù)客戶交貨日期制定，MCR表是根據(jù)主生產(chǎn)計劃制定，一周鎖定計劃是根據(jù)MCR計劃表、生產(chǎn)實(shí)際和訂單情況制定，而出貨計劃是根據(jù)一周的鎖定計劃而制定的。MCR月計劃類似甘特圖③，既關(guān)注班和天，也關(guān)注周和月；既關(guān)注時間，也關(guān)注數(shù)量，責(zé)任落實(shí)到人和機(jī)臺。計劃的目的就是對能夠預(yù)見的偏差進(jìn)行調(diào)整和控制，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)秩序，調(diào)度企業(yè)的資源，形成合力，達(dá)到預(yù)期結(jié)果。計劃是給生產(chǎn)一個設(shè)定，執(zhí)行中生產(chǎn)予以控制，在現(xiàn)實(shí)和理想之間架起一座橋梁。生產(chǎn)計劃簡單地說，就是“什么時候在哪個單位，由誰做什么，怎么做，做多少”的作業(yè)計劃。計劃的過程，也是一個PDCA④循環(huán)的過程，以不斷地提高計劃的準(zhǔn)確性。計劃是按照一周鎖定的，并且不斷地滾動朝前。因此，每周開MCR會議，要回顧過去的一周，敲定下一周，展望未來三周，給生產(chǎn)部充分地準(zhǔn)備時間。

圖4 MCR控制體系

（三）MCR控制表的設(shè)計

企業(yè)實(shí)際管理的難點(diǎn)是難以控制訂單延遲、在制品的庫存積壓。做好生產(chǎn)控制，就必須有一個好的控制方法和工具。用好的工具方法進(jìn)行管理，而不是對工具進(jìn)行管理。若車間作業(yè)計劃時間過長，監(jiān)控的信息不能及時反饋到車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)，原有計劃的執(zhí)行偏差將逐漸加大，并逐漸失去指導(dǎo)意義；若車間作業(yè)計劃時間過短，計劃頻繁地發(fā)布，不僅可能破壞正常加工的連續(xù)性，也容易使工人對計劃的嚴(yán)肅性和可行性產(chǎn)生懷疑。因此，提出了一周的鎖定計劃，而鎖定計劃是用MCR表進(jìn)行控制和考核，見表2。一個合理的作業(yè)計劃的時間對于保持生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃有序是至關(guān)重要的。

表2 MCR控制表

生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)實(shí)時變化，每個班組為了確保完成生產(chǎn)計劃，每隔2個小時，更新一次數(shù)據(jù)，將實(shí)時監(jiān)控的數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，評價執(zhí)行的偏差，確定是否對車間作業(yè)計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，及時采取短缺補(bǔ)救措施和長期改善對策。三班任務(wù)保證每天的完成數(shù)量，保證信息實(shí)時交互反饋，以達(dá)到信息傳遞的及時性。具體方法是：以2011年11月份為例，設(shè)某一天實(shí)際加工的計劃量為Pd（Pd由周鎖定計劃得到），其中實(shí)際完成量為Ac，g表示生產(chǎn)規(guī)格的數(shù)量，m表示第m個MCR單規(guī)格的完成率，d表示天，則：每天或每班（一天分成三班）的每個規(guī)格執(zhí)行的吻合率表示為

由公式（1）～（3）可以計算出周的VCR和MCR完成率，月的VCR和MCR完成率。

平均控制公式表示為

設(shè)定一個偏差率門檻值，記為［MCR］，當(dāng)MCR周＞［MCR周］時，即對W周鎖定計劃中未完成計劃量進(jìn)行滾動到W＋1周，否則，仍然維持原來的計劃。

生產(chǎn)數(shù)據(jù)可以作為考量產(chǎn)品質(zhì)量的依據(jù)，同時也能兼顧反映機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，在一定程度上作為故障預(yù)警的根據(jù)。MCR不僅僅是為了數(shù)據(jù)而顯示數(shù)據(jù)，而是要保證客戶的準(zhǔn)時交貨、降低生產(chǎn)庫存。通過 MCR表，可以計算出班、周、日、月和平均完成情況，使其成為一個全面、立體式的系統(tǒng)分析，與工資直接掛鉤的生產(chǎn)績效考核，這種定量清晰地考核調(diào)動了生產(chǎn)者的主動性且強(qiáng)化生產(chǎn)者的責(zé)任心。

（四）生產(chǎn)計劃改善效果

通過把MCR控制表應(yīng)用到卡萊輪胎公司中，對于企業(yè)加強(qiáng)生產(chǎn)控制起到了良好的效果，具體來說：

第一，改善前，3月份備料不及時平均占每天異常因素30%；通過生產(chǎn)控制的改善后，到11月份備料不及時平均占每天異常因素1．5%；11月份與3月份相比，下降了28．5%（如圖5所示）。MCR由92%穩(wěn)步提升至97%（如圖6所示），出柜延誤率由5%下降至1%。事實(shí)表明，備料不及時改善之后，相關(guān)性問題也隨著改善。

第二，通過均衡生產(chǎn)，半成品庫存由3天降低至8個小時。成品庫存天數(shù)由50天降低到2．3天，基本實(shí)現(xiàn)了按單生產(chǎn)。庫存金額由120萬美元降低至20萬美元。

第三，與傳統(tǒng)計劃管理方式不同，MCR要求實(shí)時采集工位上的生產(chǎn)信息，與預(yù)先設(shè)定的生產(chǎn)計劃進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)異常即刻發(fā)出警告并定位故障緣由和采取相應(yīng)措施。MCR縮短制造周期45%左右，降低在制品91%左右，縮短生產(chǎn)提前期35%等。

圖5 改善后（11月份）的備料占總異常百分比趨勢圖

圖6 改善后（11月份）的MCR跟蹤趨勢圖

四、總結(jié)

MCR控制表使生產(chǎn)計劃合理均衡地組織生產(chǎn)，對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。MCR過程是將產(chǎn)生信息的各個生產(chǎn)子系統(tǒng)有機(jī)地集成，通過完善系統(tǒng)間信息傳遞的數(shù)據(jù)鏈，解決了“信息孤島”狀態(tài)下的數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)重疊和數(shù)據(jù)矛盾等問題；此外，MCR動態(tài)集成生產(chǎn)過程中大量的實(shí)時數(shù)據(jù)，在對實(shí)時事件進(jìn)行及時處理的同時與計劃層和生產(chǎn)控制層保持雙向通信能力，從上下兩層接收相應(yīng)數(shù)據(jù)并反饋處理結(jié)果和生產(chǎn)指令，按照日計劃，實(shí)時對三班生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。目前，作為本文研究背景的項目已經(jīng)進(jìn)入了向集團(tuán)子公司推廣的階段。本文提出的MCR控制工具，不但對卡萊集團(tuán)生產(chǎn)計劃體系起到了重要的指導(dǎo)作用，而且對其它企業(yè)的信息化建設(shè)也具有借鑒意義。具體說有以下幾點(diǎn)：

第一，使企業(yè)均衡的、有組織的、按照客戶的需求節(jié)拍系統(tǒng)地進(jìn)行生產(chǎn)組織，縮短了生產(chǎn)周期、降低了成品庫存。組織均衡生產(chǎn)是生產(chǎn)計劃的原則和任務(wù)，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)只有按MCR生產(chǎn)計劃表組織生產(chǎn)，才能使生產(chǎn)均衡地進(jìn)行，同時編制生產(chǎn)計劃也可以綜合反映企業(yè)的技術(shù)和管理水平?？茖W(xué)、合理、適時的生產(chǎn)作業(yè)計劃對提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足市場需求具有指導(dǎo)作用，準(zhǔn)確、有效、到位地實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)計劃則對此也起到保證作用。

第二，MCR的基本原理就是按照計劃生產(chǎn)：一條也不能多，一條也不能少。具體來說：一是各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；二是因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少不急需品的庫存量；三是生產(chǎn)指令下達(dá)給硫化車間，使最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量相一致，即工序生產(chǎn)的產(chǎn)品等于客戶需求的產(chǎn)品，從而克服了傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃下二者不同的缺陷，并且該最后生產(chǎn)順序指令是以周為單位，可以做到訂單在生產(chǎn)開始的前一周才下達(dá)，從而能夠反映最新的訂貨和最新市場需求，大大縮短從訂貨或市場預(yù)測到產(chǎn)品投放市場的間隔，對于提高產(chǎn)品的市場競爭力無疑是大有益處的。

第三，制造企業(yè)車間主要是組織生產(chǎn)，而生產(chǎn)的有效性取決于計劃制定與過程調(diào)度。生產(chǎn)計劃工作的基本任務(wù)是，通過生產(chǎn)計劃的編制和實(shí)施，以及在計劃實(shí)施過程中對生產(chǎn)計劃的控制挖潛和企業(yè)資源的充分利用，全面完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。這種生產(chǎn)方式變推式生產(chǎn)為拉式生產(chǎn)，提升了生產(chǎn)的敏捷性，改變了原有推式生產(chǎn)存在的問題。

總之，經(jīng)濟(jì)全球化的時代，企業(yè)開始認(rèn)識到要從最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理上提升競爭力，即只有將數(shù)據(jù)信息從產(chǎn)品級（基礎(chǔ)自動化級）取出，穿過操作控制級，送達(dá)管理級，通過連續(xù)信息流來實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息集成，以達(dá)到精益生產(chǎn)的目的，精益生產(chǎn)體系正是要求計劃由最后計劃人驅(qū)動。事實(shí)證明，降低成品和半成品庫存并沒有給企業(yè)帶來風(fēng)險，而是更加促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行改善和精益生產(chǎn)，迫使生產(chǎn)部進(jìn)行快速換模（SMED）和柔性生產(chǎn)（Flexible Production），以適應(yīng)快速變化的市場需求和用MCR表進(jìn)行計劃與控制這種生產(chǎn)模式。

注 釋：

①魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。②生產(chǎn)量不準(zhǔn)，虛報數(shù)據(jù)。計劃＋安全庫存→備料計劃→生產(chǎn)（報廢／不準(zhǔn)）→下一次循環(huán)，結(jié)果導(dǎo)致安全庫存越來越少而缺料。

③甘特圖（Gantt chart）又叫橫道圖、條狀圖（Bar chart）。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進(jìn)度的標(biāo)志系統(tǒng)。

④PDCA（Plan－Do－Check－Action）循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A．Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。

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The Control，Implementation and Evaluation Research of MCR Based on Control of Small and Medium-sized Manufacturing——Taking American Carlisle Tire Company As A Case Study

DONG Peng1，HUANG Di2，JIANG Ming-sheng3，WANG Zhong4，CHEN Wei5

（1．Carlisle（Meizhou）Rubber Manufacturing Co．，Ltd，Meizhou 514759，China；
2．School of Automobile and Traffic Engineering，Nanjing Forestry University，Nanjing 210037，China；
3．Overseas Design，CCCC Second Harbor Engineering Investigation and Design Institute，Tianjing 300222，China；
4．Architectural Institute of Technology，Hubei Polytechnic Institute College，Wuhan 353000，China；
5．School of Finance，Anhui University of Finance and Economics，Bengbu 233041，China）

The unreasonable production schedule may lead to the production of products which customers do not need so that produce a lot of inventory，or sufficient orders but arrears caused by improper scheduling orders and other issues lead to the information gap between the production plan and the production site．As to the traditional production scheduling problems，we propose to use MCR control table to control the production plan．Practice has proved that this control tool applied to Carlisle Tire Company succeeded in reducing the inventory of enterprises，and accelerated the corporatecapital flows，which has fully demonstrated the control tools in the enterprise with good applicability．

small and medium manufacturing；MCR；production planning and control；assessment

F273

ADOI10．3969／j．issn．1671-1653．2012．01．005

1671-1653（2012）01-0024-08

2011-11-20

卡萊集團(tuán)精益生產(chǎn)項目（MZLPJH101）

董 鵬（1980－），男，陜西安康人，卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計劃部車間調(diào)度主管，APS研究員，主要從事生產(chǎn)計劃與調(diào)度、供應(yīng)鏈管理研究。