文 姚浩

運營商為何向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型？

文 姚浩

投身電子商務(wù)是運營商一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型，也許是積極轉(zhuǎn)變，也許是迫不得已。這樣的轉(zhuǎn)型，表面上看是產(chǎn)品服務(wù)所在渠道的變化，實質(zhì)上是以顧客體驗和顧客利益為目標的企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

某天，筆者上中國聯(lián)通的網(wǎng)上營業(yè)廳充話費，注意到一點細節(jié)變化：少了輸入手機密碼進行驗證登錄的過程。這是一個小小的轉(zhuǎn)變，但貼心而方便。本來，充值要輸入密碼有何用，又不是扣費?；仡欁罱男袠I(yè)新聞，發(fā)現(xiàn)這一點點人性化的轉(zhuǎn)變其實是運營商投身電子商務(wù)的一個方面的體現(xiàn)而已。

運營商的革命

不僅中國聯(lián)通，中國電信、中國移動都大刀闊斧地開始施展自己的電子商務(wù)戰(zhàn)略。任何一種變革都代表著舊力量的消亡和新力量的誕生。

據(jù)某媒體的報道，“在國際經(jīng)濟前景不明朗、生產(chǎn)要素持續(xù)上漲的壓力下，一場機器取代人工的革命，正在珠三角興起”。其實，電子商務(wù)對傳統(tǒng)渠道的替代，又何嘗不是如此？在采用電子渠道取代傳統(tǒng)渠道之后，由于渠道環(huán)節(jié)的減少、反饋回路的縮短，以及成為現(xiàn)實可能的客戶個性化監(jiān)控和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，對運營商而言，就是一次脫胎換股的革命。

運營商向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型最大的優(yōu)勢就是可以利用原有的客戶群。過去，運營商依靠中國龐大的用戶群，享受了充分的人口紅利。今天，移動互聯(lián)網(wǎng)正在飛速替代傳統(tǒng)以電話為主要終端的手機市場，運營商如果想繼續(xù)守住這一片龐大的用戶群，或者進一步開拓更大的用戶群，就必須與用戶建立真正“面對面”的溝通和交流，而這種交互，是傳統(tǒng)渠道不可能完成的任務(wù)，只有電子商務(wù)可以。

從某種意義上說，中國聯(lián)通引進iPhone推進了移動互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展，反之，正是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得運營商一直希望推動卻進展不力的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了實質(zhì)性的拐點。向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的大規(guī)模措施能夠帶來直接的效率增長和人工減少。據(jù)悉，中國聯(lián)通已經(jīng)自上而下建立電子商務(wù)部門，按照中國聯(lián)通的計劃，“到2014年，電子商務(wù)平臺的銷售將占到30%，充值繳費占到50%”。

后來者的追趕

業(yè)內(nèi)認為電子商務(wù)行業(yè)有四大領(lǐng)域：平臺類，如京東、蘇寧；垂直品牌類，如Vancl；還有代理運營類及O2O類。其中最難做但卻最有價值的，是平臺類。團購是電子商務(wù)中的一個細分領(lǐng)域，對于拉手網(wǎng)這樣的團購網(wǎng)站來說，同樣也想做成大規(guī)模的電子商務(wù)平臺。團購網(wǎng)站的IPO愿望并不高，能夠融資1億美元已經(jīng)是大事了。而凡客、京東這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站，融資金額比團購高一個級別，但也就十億到幾十億的范疇。資金的困難放到運營商身上就不復存在了，甚至沒有IPO的壓力。運營商首先就已經(jīng)是大型的上市企業(yè)，擁有強大的資金實力，對他們來說，做電子商務(wù)根本不需要融資，投入幾十億美元的資本對于其雄厚的企業(yè)實力來說，不是什么難事。

就像蘇寧從實體連鎖店向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的過程一樣，運營商投身電子商務(wù)，首先沖擊到的就是自己的實體渠道。從筆者個人體會來講，充話費最早是到電信分局，后來是去營運廳，再后來在路邊小店買卡，現(xiàn)在呢？完全不通過這些實體店，直接選擇網(wǎng)上支付，方便快捷。手機的銷售也在慢慢轉(zhuǎn)變，從我們習慣的手機賣場演化為直接網(wǎng)購，品牌、品質(zhì)、功能、體驗都不需要實體經(jīng)銷商的參與。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，運營商是后來者，是“追趕型企業(yè)”。這不能怪運營商，船小好調(diào)頭，船大難轉(zhuǎn)帆。動輒以億計算的用戶群，還有數(shù)不清的渠道、經(jīng)銷商，在每個城市的大街小巷，到處都是打著運營商招牌的袖珍經(jīng)銷商。但船再大，當海上的風向變了，帆不轉(zhuǎn)也是不行的。投身電子商務(wù)是運營商一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型，也許是積極轉(zhuǎn)變，也許是迫不得已。這樣的轉(zhuǎn)型，表面上看是產(chǎn)品服務(wù)所在渠道的變化，實質(zhì)上是以顧客體驗和顧客利益為目標的企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

與一年兩度、愈演愈烈的校園營銷等傳統(tǒng)市場這種赤裸裸的紅海不同，電子商務(wù)對運營商來說還算一個高利潤、高收益的藍海。從執(zhí)行層面來說，電子商務(wù)比重的大大上升，將徹底避免校園促銷類傳統(tǒng)營銷活動中發(fā)生的惡性競爭事件，更不會有肢體沖突。不過，筆者認為，運營商之間的電子商務(wù)競爭遲早也會變成紅海，并且不僅僅是運營商之間的相互競爭，必然將參與到與京東、蘇寧、淘寶等電子商務(wù)大腕的廝殺中去。