15年前，邱光和結(jié)束了電器公司，想學(xué)習(xí)佐丹奴做一家服裝企業(yè)。現(xiàn)在，邱光和的森馬服飾市值360億元，相當(dāng)于5個(gè)佐丹奴……
　　
　　邱氏家族是如何從寂寂無名到創(chuàng)業(yè)成功，如今坐擁300億元財(cái)富的呢？
　　在15年的發(fā)展中，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了跨越性的轉(zhuǎn)變。
　　邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱堅(jiān)強(qiáng)嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”
　　邱光和是一個(gè)工作狂。15年前，他把邱堅(jiān)強(qiáng)從銀行里叫出來，扔掉了房地產(chǎn)公司，拉了3個(gè)人，想做一家新的企業(yè)。他們打算學(xué)習(xí)佐丹奴。
　　與森馬同一戰(zhàn)壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾，它的市值是332億元。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細(xì)膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場(chǎng)，且善于利益分享。
　　現(xiàn)在，周成建已轉(zhuǎn)身做投資，邱光和則還是每天早上八點(diǎn)半上班，邱堅(jiān)強(qiáng)還和員工一起住宿舍。
　　
　　不做森馬 或成蘇寧
　　很多人認(rèn)為，森馬的輕資產(chǎn)模式，是學(xué)習(xí)美特斯邦威。其實(shí)，這是一個(gè)很大的誤會(huì)。愛國(guó)者音箱，才是森馬的第一個(gè)“啟蒙者”。
　　邱光和在自己20歲退伍后，當(dāng)了人民公社半脫產(chǎn)干部。一個(gè)月40元的工資不能改善貧寒的家境，于是，31歲的邱光和創(chuàng)辦了他人生的第一家公司—甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國(guó)者的華東區(qū)總經(jīng)銷商，后來還成了愛國(guó)者的代工商。
　　“愛國(guó)者落地音響的模具都是我開發(fā)的，模具開發(fā)后，找廣東江門的一家計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)公司給我們代工。”當(dāng)時(shí)，邱光和投資了50萬元，到香港把愛國(guó)者落地音箱的模具“開”到內(nèi)地，委托生產(chǎn)，并在華東銷售。
　　“第一，是委托生產(chǎn)，第二，批發(fā)給經(jīng)銷商，這跟我們現(xiàn)在生產(chǎn)在外，銷售在外，是不是有關(guān)系？”
　　后來因?yàn)橐粓?chǎng)臺(tái)風(fēng)，損失慘重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結(jié)。蟄伏之時(shí)，邱光和在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了服裝品牌佐丹奴，其時(shí)這個(gè)品牌發(fā)展生猛，而模式又似曾相識(shí)。
　　1996年，森馬成立時(shí)，正是中國(guó)服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場(chǎng)調(diào)研，中國(guó)大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分是采取虛擬經(jīng)營(yíng)，以品牌為導(dǎo)向。森馬不過是2000大軍中的一支。
　　“我是個(gè)生意人，家電利潤(rùn)下滑，轉(zhuǎn)行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個(gè)行業(yè)好，哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，就做哪個(gè)?！北藭r(shí)，佐丹奴、班尼路在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的好勢(shì)頭，讓邱光和看到了一條光明大道。
　　“服裝與家電行業(yè)也有共性的地方，服裝的供應(yīng)量體系，它的規(guī)模跟我當(dāng)時(shí)做家電的規(guī)模是基本相符的。自己定供應(yīng)鏈，定品牌，定產(chǎn)品的定位、風(fēng)格、價(jià)格，都是自己掌握?！卑焉R品牌的定位風(fēng)格融入到產(chǎn)品中，然后找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發(fā)到每一個(gè)門店，最后與消費(fèi)者見面，這兩個(gè)行業(yè)的過程極其相似。
　　邱光和說，森馬其實(shí)是個(gè)品牌商，建設(shè)、管理、傳播品牌?！叭绻也煌顺黾译娦袠I(yè)，很可能成為今天的蘇寧?！鼻窆夂妥孕艥M滿地說。
　　
　　要做一家什么公司
　　1996年，邱光和的兒子邱堅(jiān)強(qiáng)剛從部隊(duì)退伍回家，在建行工作。邱光和跟他說要辦這樣一個(gè)企業(yè)，不喜歡坐辦公室的邱堅(jiān)強(qiáng)立馬辭職，與父親一起創(chuàng)業(yè)。
　　森馬的第一個(gè)“五年計(jì)劃”，邱堅(jiān)強(qiáng)參與的不多，他一直在廣東，負(fù)責(zé)森馬的生產(chǎn)與設(shè)計(jì)， “我們整個(gè)家庭的感情非常好，對(duì)我來說，盡孝是最關(guān)鍵的?！鼻駡?jiān)強(qiáng)從部隊(duì)退伍，又去了廣東十來年，真正呆在父親身邊的時(shí)間不多，他盡量希望把企業(yè)做好，讓父親開心，這是他的第一源動(dòng)力。
　　2000年，森馬的規(guī)模已經(jīng)有10多億，從開始做一門生意，到企業(yè)初具規(guī)模的時(shí)候，邱氏父子開始發(fā)覺，面臨的問題不一樣了。
　　“我經(jīng)常跟父親討論，到底要做一個(gè)什么樣的企業(yè)，要做到多大？企業(yè)到了一定規(guī)模，會(huì)面臨很多問題，要對(duì)很多人負(fù)責(zé)，你的員工、上下游，跟你業(yè)務(wù)生態(tài)有關(guān)系的這群人，都要考慮?！鼻駡?jiān)強(qiáng)說，他知道森馬會(huì)繼續(xù)做下去，但做到什么時(shí)候，到底會(huì)達(dá)到什么程度，沒有一個(gè)特別清晰的概念。
　　于是，森馬帶著疑惑繼續(xù)擴(kuò)張。直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國(guó)第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個(gè)角落。
　　
　　想做中國(guó)的H&M
　　“應(yīng)該是2009年我們跟麥肯錫戰(zhàn)略合作之后，目標(biāo)就比較清晰了?！鼻駡?jiān)強(qiáng)說，當(dāng)時(shí)森馬定在2014年，達(dá)到350億元的銷售規(guī)模。
　　“我們談了品牌發(fā)展，如何走信用市場(chǎng)做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際的差距有多少，還有市場(chǎng)的密度、覆蓋率?！丙溈襄a的數(shù)據(jù)支持與經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，清晰地提煉了森馬的目標(biāo)與方向。
　　“麥肯錫國(guó)內(nèi)外的巨大資源，以及它同許多優(yōu)秀的服裝企業(yè)的合作經(jīng)歷，的確給了我們很大啟發(fā)。當(dāng)然，觸動(dòng)比較大的是，在渠道開發(fā)過程中，它提出幾個(gè)增量部分，比如門店標(biāo)準(zhǔn)，森馬當(dāng)時(shí)門店標(biāo)準(zhǔn)太多了，就等于沒有標(biāo)準(zhǔn)?！丙溈襄a分析了優(yōu)衣庫(kù)的案例，優(yōu)衣庫(kù)只開兩種店：750平方米和1500平方米。根據(jù)它的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈能力和組織，這是它最理想的評(píng)效。而森馬從幾十平方米到幾千平方米都有，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、品牌形象都非常雜，在這方面可以優(yōu)化。
　　但是，麥肯錫對(duì)森馬戰(zhàn)略的矯正，曾令邱堅(jiān)強(qiáng)難以接受。邱堅(jiān)強(qiáng)當(dāng)時(shí)還想把森馬打造成中國(guó)的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現(xiàn)在我碰到他們，也老是開玩笑地說這件事兒?！?br/>　　在與麥肯錫的合作中，邱堅(jiān)強(qiáng)也深切體會(huì)到了必須有合理的良性競(jìng)爭(zhēng)?！吧R的加盟店，除了港澳，國(guó)內(nèi)其他地方幾乎全有了，每個(gè)省都需要幾個(gè)代理商，這是我們未來要做的。”
　　他認(rèn)為：“在中國(guó)，還有95%的市場(chǎng)份額可以做，眼界要放寬，不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，就會(huì)迷失掉?！?br/>　　
　　試水日歐市場(chǎng)
　　日前，森馬集團(tuán)舉行了15周年慶典。作為森馬服飾董事長(zhǎng)的邱光和在慶典期間表示，未來5年，要把森馬打造成為中國(guó)休閑服行業(yè)的領(lǐng)先品牌和世界前20強(qiáng)的多品牌服飾集團(tuán)。
　　作為目前中國(guó)服裝行業(yè)唯一成功運(yùn)營(yíng)多品牌的企業(yè)，森馬品牌自創(chuàng)立已度過15個(gè)年頭，“巴拉巴拉”是森馬創(chuàng)業(yè)5年后衍生的自主品牌，目前這兩大品牌分別位居中國(guó)休閑服裝市場(chǎng)的第2名和兒童服裝市場(chǎng)的第1名。
　　為了在未來5年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)向世界前20強(qiáng)多品牌服飾集團(tuán)的挺進(jìn)，森馬服飾提出向以下四個(gè)方面發(fā)力：一是要往多品牌運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化方向跨越，做強(qiáng)森馬品牌，做大巴拉巴拉品牌，做廣其他品牌家族；二是要往品牌運(yùn)營(yíng)的高性價(jià)比方向跨越，在設(shè)計(jì)、渠道、傳播、銷售等方面下工夫，不斷推動(dòng)森馬和巴拉巴拉品牌向高處發(fā)展；三是要向零售運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化方向跨越，整合全球頂級(jí)資源，優(yōu)化森馬的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，提升代理商的運(yùn)營(yíng)能力和綜合素質(zhì)；四是要向客戶服務(wù)的優(yōu)質(zhì)化方向跨越，不斷提升客戶贏利能力。
　　據(jù)悉，森馬已經(jīng)成立了電子商務(wù)事業(yè)部，在戰(zhàn)略調(diào)整上，會(huì)與一些現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行合作，但并不排除會(huì)嘗試自己搭建平臺(tái)。此外，森馬的新品牌規(guī)劃也已啟動(dòng)，2012年將推出一個(gè)新品牌。如果新品牌推廣順利，接下來會(huì)上市更多。森馬高層也在與日本、歐洲的品牌商接觸，洽談合作意向。（編輯/王薇）