摘要要：國有中小企業(yè)要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，必須堅持不懈推進(jìn)制度創(chuàng)新，解決體制和機(jī)制僵化問題，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè)；產(chǎn)權(quán)改革；身份置換；制度創(chuàng)新；公司治理

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為數(shù)眾多的中小企業(yè)發(fā)展陷入困境。尤其是國有中小企業(yè)由于機(jī)制不活、歷史包袱沉重、思想觀念守舊等多方面因素影響，其發(fā)展已難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。筆者長期在國有鋼鐵聯(lián)合企業(yè)下的中小企業(yè)工作，深刻體會到國有中小企業(yè)發(fā)展的困惑。筆者所在的母公司經(jīng)過“十五”期間的發(fā)展，鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)了升級換代，但是旗下的中小企業(yè)由于絕大多數(shù)都是為鋼鐵主業(yè)服務(wù)，歸屬于集團(tuán)實業(yè)，其總資產(chǎn)在1個億左右，投入相對偏低，產(chǎn)權(quán)進(jìn)退機(jī)制不完善，歷史包袱沉重，自我發(fā)展能力缺乏。如何克服上述不足，科學(xué)發(fā)展，努力實現(xiàn)集團(tuán)實業(yè)和鋼鐵主業(yè)共同繁榮，最終建立起適應(yīng)市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度？以下以筆者所在企業(yè)近年來的實踐和探索，進(jìn)行現(xiàn)身研討。

1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度之前實業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著鋼鐵主業(yè)國際化經(jīng)營模式的架構(gòu)，實業(yè)正式從鋼鐵主業(yè)退出，成為100%的國有獨資法人。實業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略定位和與主業(yè)的關(guān)系上得到理順，發(fā)展步入相對健康、快速發(fā)展的時期。銷售收入由2001年的18億元增長到105億元，銷售利潤率達(dá)到10%高于主業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率35%，基本是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

應(yīng)該肯定，近年來實業(yè)伴隨著鋼鐵主業(yè)的壯大也獲得了長足的發(fā)展，但與主業(yè)比較，實業(yè)發(fā)展仍然嚴(yán)重滯后，主要影響因素和表現(xiàn)為：

整體資產(chǎn)質(zhì)量不高。雖然資產(chǎn)負(fù)債率較低，但多數(shù)盈利水平不高，部分實業(yè)單位仍處于微利甚至是虧損狀態(tài)，尤其是從事輔助配套的實業(yè)單位還難以自立。

生產(chǎn)經(jīng)營的社會化、市場化程度偏低。實業(yè)銷售（營業(yè)）收入中有絕大部分來自鋼鐵主業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部市場。對鋼鐵主業(yè)和內(nèi)部市場的依存度過高。

歷史包袱沉重。實業(yè)不僅承接了大量鋼鐵主業(yè)分流人員就業(yè)，承擔(dān)了全部的改制成本和大部分內(nèi)部退養(yǎng)員工和離退休人員社保以外的費用，而且要承擔(dān)部分社會職能。

管理機(jī)制活力不足。改革難，難改革，機(jī)制不活是實業(yè)公司經(jīng)營效率低、效益差的主要因素之一。

2 建立中小企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度是實業(yè)發(fā)展的必然選擇

相對于鋼鐵主業(yè)來說，實業(yè)從分離獨立運作時起，完全是國有股“一股獨大”的股本結(jié)構(gòu)，無論從國企體制改革還是從實業(yè)自身的發(fā)展來看，都必須從制度上、尤其是產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行多元化的創(chuàng)新。

從實踐看，改革開放以來，圍繞企業(yè)制度創(chuàng)新的工作始終沒有停步：改革始于1978年，先后經(jīng)歷放權(quán)讓利階段、“利改稅”和增強(qiáng)企業(yè)活力階段、承包經(jīng)營責(zé)任制階段、“抓大放小”和國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組階段、債轉(zhuǎn)股階段，至2002開始的中央企業(yè)的主輔分離和地方企業(yè)的整體改制。在制度創(chuàng)新過程中，國內(nèi)一些大中城市如沈陽、武漢等在國有中小企業(yè)的制度探索方面也進(jìn)行了大量有益的探索。黨的十六大以后，確定了以中央和地方分別行使出資人權(quán)利的國有資產(chǎn)管理新體制，沈陽、武漢模式得到認(rèn)可并在全國推廣。2002年國家八部委聯(lián)合出臺了國經(jīng)貿(mào)企改【2002】859號《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》；2004年，湖南省正式啟動“雙置換”改制，出臺“1+11”個文件和補(bǔ)充文件。

筆者所在企業(yè)的制度創(chuàng)新正是在這樣的大背景下，按照湖南省“1+11”個文件和補(bǔ)充文件實施的“雙置換”改制，根本改變國有股“一股獨大”狀況，形成國有股占主導(dǎo)地位、多種經(jīng)濟(jì)成分并存的混合經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展發(fā)生非常顯著的變化：一是法人治理結(jié)構(gòu)從無到有；二是公司治理逐步規(guī)范，人治向法治的跨越；三是歷史包袱由重到輕——人員精簡，不良資產(chǎn)由多到少，債務(wù)由重到輕；四是資產(chǎn)從“全民所有”變?yōu)槁毠ふ嬲齻€人所有；五是盈利能力從弱到強(qiáng)——改制后5年總資產(chǎn)規(guī)模增長2倍多，所有者權(quán)益增加5億多；六是體制、機(jī)制由“呆板”到“靈活”，收入分配模式更趨于多樣性，發(fā)展定位上具有更多的自主性。

3 國有中小企業(yè)在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度過程中普遍的困惑和問題

（1）推動制度創(chuàng)新的影響因素

多年地方國企改革的實踐表明：改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到痛處是利益，改到難處是人員。而我們選擇的制度模式雙置換——身份置換、股權(quán)置換，說到底核心問題是產(chǎn)權(quán)、是人員安置問題。中國傳統(tǒng)文化消極因素同計劃經(jīng)濟(jì)體制長期融合形成的系列缺陷已經(jīng)成為影響國有中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要因素。

（2）中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度存在的主要問題：政府主導(dǎo)型、改制的內(nèi)生型

政府主導(dǎo)既是制度創(chuàng)新的優(yōu)勢，也是推進(jìn)實施的軟肋：政府是出資人和制度的設(shè)計者，一定程度上企業(yè)是被動的執(zhí)行，制度的創(chuàng)新限于基本的范圍內(nèi)，準(zhǔn)備上也不十分充分，改革改出很多矛盾，政府雖然為改革買單，但具體問題還得由企業(yè)自己解決。

產(chǎn)權(quán)置換不到位，適應(yīng)競爭的機(jī)制沒有真正建立起來。中小企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化力度不夠，真正的外來資本少，不能徹底像“開放倒逼改革”一樣使中小企業(yè)真正走向完全的市場競爭，以致中小企業(yè)改制以后的管理和機(jī)制仍然還像過去的工廠管理一樣。

股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，機(jī)制不活，決策效率不高。以筆者所在企業(yè)為例：法人治理結(jié)構(gòu)上就是兩個股東，母公司平均持股46.79%，中小企業(yè)工會平均持股53.21%；股權(quán)平均分散，各中小企業(yè)均是全體職工通過職工持股會實行實際的全員持股，高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員與一般員工持股差很小，這對風(fēng)險控制和經(jīng)營者激勵以及企業(yè)做強(qiáng)都是有影響的。

政府制度設(shè)計導(dǎo)致救助機(jī)制失衡：身份置換的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償本來是一種救助機(jī)制，公正的救助應(yīng)該是救助弱者。按照維護(hù)基本人權(quán)、對弱者進(jìn)行救助的改制原則，未必要對所有國有中小企業(yè)職工都進(jìn)行補(bǔ)償。當(dāng)前國企改革普遍采用的是“一次性了斷”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，從現(xiàn)金和股權(quán)補(bǔ)償這兩者最主要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方式來看，除了存量國有資產(chǎn)在特定時空條件下因供求關(guān)系失衡而出現(xiàn)變現(xiàn)能力外，一次性支出模式在挑戰(zhàn)企業(yè)的即期補(bǔ)償能力的同時，也不利于細(xì)水長流為特征的社會保障制度的建立，是一種“坐吃山空”的耗散型資金使用方式。

4 不斷完善是國有中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的永恒主題

（1）改造和完善國有中小企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，推進(jìn)國有股減持。國有中小企業(yè)整體股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，即使員工委托持股，相當(dāng)程度上是資產(chǎn)量化補(bǔ)償?shù)?，沒有真正的引進(jìn)外來戰(zhàn)略投資者，既不能充分優(yōu)化原有的股本結(jié)構(gòu)，也沒有重新洗牌原有的企業(yè)文化，管理理念、經(jīng)營思維還是計劃經(jīng)濟(jì)的一套。

（2）積極推動國有中小企業(yè)存量國有資產(chǎn)的戰(zhàn)略合作化改組，移交社會職能。使國有中小企業(yè)資產(chǎn)都成為盈利的資產(chǎn)，使企業(yè)真正成為市場概念下的經(jīng)濟(jì)組織。

（3）必須把管理層收購（MBO）作為優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和增強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)管的重要手段，徹底解決全員持股問題。應(yīng)該說職工持股會在國有企業(yè)改革中確實起到一定的積極作用，但是職工持股實質(zhì)上是通過國有凈資產(chǎn)的量化補(bǔ)償使職工分享了企業(yè)控制權(quán)，本質(zhì)是“勞動雇傭資本”，這種所有權(quán)的分散化容易導(dǎo)致經(jīng)營者責(zé)任心和積極性的損害。

（4）必須把公司治理的完善擺在突出的位置：核心——健全董事會制度

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。上世紀(jì)90年代以來，美國大公司改進(jìn)公司治理的重點，不是規(guī)范股東大會、經(jīng)營班子，而是改進(jìn)董事會。目前國有中小企業(yè)公司治理存在的問題主要表現(xiàn)：缺乏良好的股東積極主義和公司治理文化；缺乏成熟的受托責(zé)任的理念；股權(quán)分置沒有解決；董事會的有效性和獨立性不足。

總之，沒有產(chǎn)權(quán)多元化的強(qiáng)力競爭，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的矛盾不會凸現(xiàn)，制度創(chuàng)新必然難以推進(jìn)；沒有國有身份的淡化和貶值，身份置換必然難以推動。國有中小企業(yè)要想在變革中實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，始終突出制度創(chuàng)新上的優(yōu)勢，使自己真正成為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的市場主體。</