寧波方太廚具有限公司總部園區(qū)內(nèi)，矗立著一座名為“捍衛(wèi)”的雕像，表現(xiàn)的是企業(yè)中高層領(lǐng)導、骨干、一線工人代表弓著背、彎著腿，共同支撐著一面飄揚的旗幟，表達的是全體員工一致捍衛(wèi)方太“人品、企品、產(chǎn)品”三品合一的理念。2008年，耗資3.8億元的方太杭州灣新園區(qū)投入使用，公司總裁茅忠群親自命人設計建造了這座雕像。
　　而作為方太的董事長，茅忠群的父親茅理翔現(xiàn)在已經(jīng)很少出現(xiàn)在園區(qū)里了。2002年，他把企業(yè)交給茅忠群打理，轉(zhuǎn)而創(chuàng)辦了寧波家業(yè)長青民企接班人專修學校，開始了自己的“第三次創(chuàng)業(yè)”。他的時間也被分成了3個1/3：1/3到企業(yè)、論壇或大學講課，1/3用來讀書寫文章，1/3接待來訪的客人。茅理翔的秘書告訴環(huán)球人物雜志記者：“董事長是故意躲出去的。他在公司，就會有人找他匯報、請示工作。他跑出去，別人找不到他，只能去找總裁?！睂Υ?，茅理翔自己的解釋是：“第一代企業(yè)家大多是創(chuàng)業(yè)狂外加權(quán)力狂，如果我在企業(yè)里，不可能每一件事都同意兒子的，這樣就會形成兩個中心，對企業(yè)、兒子的成長都不利?！?br/>　　最關(guān)鍵的理解和支持
　　茅理翔有一兒一女，當初到底選誰作為自己的接班人，費了他不少的思量。好在，在創(chuàng)辦方太之前，茅理翔就已經(jīng)將這件事敲定了?！安蛔屌畠鹤龇教目偨?jīng)理，不是因為我重男輕女，而是我有兩個口袋，可以一個給女兒，一個給兒子，這兩個口袋不一樣?！泵├硐枵f。
　　1985年，45歲的茅理翔創(chuàng)辦了慈溪無線電廠，生產(chǎn)出中國第一只電子點火槍，他也被譽為“點火槍大王”。1992年，慈溪無線電廠改名為飛翔集團，同年，女兒茅雪飛結(jié)婚。在茅理翔的支持下，茅雪飛和丈夫創(chuàng)辦了凌克公司，為飛翔集團的產(chǎn)品做配套服務，后來也生產(chǎn)抽油煙機的關(guān)鍵部件風機等。茅理翔說，女兒繼承了他的第一個“口袋”。
　　1995年，幾十家點火槍廠蜂擁而起，飛翔集團遭遇對手圍堵，路已經(jīng)走到了盡頭，必須另起爐灶，開發(fā)新的項目。茅理翔緊急把兒子叫回來幫忙。當時，茅忠群剛從上海交通大學研究生畢業(yè)，正準備去美國讀博。在答應留下來與父親共同創(chuàng)業(yè)之前，茅忠群提了3個條件：一是將企業(yè)從原來的小鎮(zhèn)搬到開發(fā)區(qū)；二是除非他看中，原來集團的人一個都不留；三是新項目的決策他說了算。茅理翔都答應了。
　　經(jīng)過充分的市場調(diào)研，茅忠群決定將新項目定為抽油煙機，這讓茅理翔有些猶豫：“當時抽油煙機已經(jīng)有200多個品牌了，而且很多都是名牌，但微波爐市場還是一片空白，因此，市政府科技處不同意我們搞抽油煙機，勸我們搞微波爐，我自己也傾向于后者?！泵┲胰簠s認為，當時市場上的國產(chǎn)抽油煙機幾乎都在仿造外國品牌，外國人的烹飪習慣和中國人是不一樣的，所以很多用戶對仿造的抽油煙機抱怨特別多。要做，就要做中國人自己的抽油煙機。茅忠群總結(jié)了國產(chǎn)抽油煙機的六大問題，并一一提出解決方案，形成了一個可行性報告。茅理翔被說服了，并瞞著政府偷偷上馬了抽油煙機項目。
　　但關(guān)于新品牌的名稱，父子倆又發(fā)生了激烈的沖突。茅理翔想繼續(xù)用“飛翔”二字：“我當年取飛翔這個名字是煞費苦心的，在我女兒茅雪飛和我自己茅理翔的名字中各取了一個字，它對我來說有著特殊的意義?！钡┲胰河X得“飛翔”與廚具的定位不相稱，倒是“方太”和廚房比較貼近，且更女性化，有“方便太太”的意思。
　　父子倆吵了很多次，誰也說服不了誰，僵持了近兩個月。有一次，在家里吃飯時，兩人又吵了起來。茅忠群放下碗筷，什么都沒說就走了。茅理翔清楚兒子的脾氣：“他情緒很容易激動，但是性格內(nèi)向，不會跟我吵?！眱鹤幼吆螅珕柮├硐瑁骸澳阌X得兒子的說法對不對？”茅理翔承認，理性地看，兒子說的是對的。太太說：“那就不要跟他較勁了?！庇谑牵├硐栌忠淮温爮牧藘鹤拥囊庖?。
　　1996年，方太集團正式成立。很快，方太抽油煙機一炮打響，并成為市場占有率第一的品牌。
　　帶3年、幫3年、看3年
　　就在方太創(chuàng)建的那一年，茅理翔動了交班的念頭，他要為兒子繼承自己的第二只“口袋”夯實基礎(chǔ)。他給茅忠群設定的企業(yè)交接班時間表是“帶3年、幫3年、看3年”，即以每3年為一個階段，逐漸實現(xiàn)研發(fā)權(quán)、營銷權(quán)、管理權(quán)的下放，自己有序地退，兒子有序地進。
　　同年，第一個3年正式啟動。彼時，方太還處于起步階段，無論社會輿論還是企業(yè)內(nèi)部，對于方太能否成功都還存有疑慮。為盡快理清企業(yè)發(fā)展脈絡，茅理翔將鼓舞人心、銀行貸款等具體事宜抓在自己手上，企業(yè)內(nèi)部管理交給太太，茅忠群全力負責技術(shù)研發(fā)與改進。
　　這期間發(fā)生了一件事，也讓茅忠群對父親的管理有了認識。茅理翔創(chuàng)業(yè)時，每年春節(jié)都組織文藝大獎賽，十幾年沒有間斷，茅理翔也親自上臺演出。方太創(chuàng)辦后，公司上下都很忙，茅忠群就想把這個活動暫停，卻遭到茅理翔的強烈反對：“別的事情我可以讓你，但這件事決不能讓你?！边@是茅理翔第一次對兒子下達行政命令，茅忠群不得不勉強接受。讓他沒想到的是，這一年的大獎賽辦得很熱鬧——辛苦了一年的員工們將自己的故事搬上了舞臺，歡樂的氣氛感染了每一個人，凝聚了人心、鼓舞了士氣。茅忠群后來索性將大獎賽正式命名為“方太杯”春節(jié)文藝大獎賽，明確以“家”為中心概念，每年還親自過問演出節(jié)目。
　　第二個3年，茅理翔交出銷售權(quán)，并鼓勵兒子通過引進職業(yè)經(jīng)理人和管理咨詢公司建立自己的團隊，打造自己的管理思想。茅忠群從外資企業(yè)引進了一位銷售部長，并取消了所有銷售人員的公司編制，把他們分到各地分公司。改革方案遭到了銷售人員的堅決抵制，這讓茅理翔非常為難。但經(jīng)過反復思考，茅理翔決定：第一，堅決支持兒子的做法；第二，必須做好銷售人員的工作。他提出“一廠兩制”的辦法，銷售人員中愿意轉(zhuǎn)入分公司的直接劃歸分公司，仍要保留總公司編制的，也予以支持，但若無法完成總公司制定的額外銷售指標將被淘汰。這個方案得到了雙方的認可，茅理翔用多年積攢的智慧，替兒子解決了一個大問題。
　　另一大難題，是對公司建制的堅持。方太成立之初，就明確要淡化家族制，公司總裁以下的職位中沒有一個是由茅氏家族成員擔任的。不過，茅理翔的一個弟弟在自辦企業(yè)倒閉后找上門來，希望進入方太擔任部長以上職位。茅理翔心軟了，召開家庭會議討論，卻遭到兒子的強烈反對。茅理翔仔細一想：“的確，這個口子一旦打開，其他家族成員都會想進入公司，我也就違背了自己的諾言?！北痪芙^后，茅理翔的弟弟跑到老母親那里去告狀。母親邊哭邊指著茅理翔罵他沒良心：“你這個不孝子孫，自己出來了，連弟弟都不要了?！边@讓茅理翔痛苦極了，跪在母親面前請她放心，并承諾另想辦法給弟弟解決生計問題。
　　2002年，茅理翔提前結(jié)束了培養(yǎng)兒子的9年計劃，因為“他表現(xiàn)得很好，不需要再看3年了”。
　　傳承與轉(zhuǎn)型同步
　　環(huán)球人物雜志：您認為方太的傳承過程最大的特點是什么？
　　茅理翔：方太的傳承有兩大特點，一個是“帶3年、幫3年、看3年”，另一個是傳承與轉(zhuǎn)型同步。從創(chuàng)立至今，方太完成了五大轉(zhuǎn)型，即變生產(chǎn)點火槍為生產(chǎn)廚房家電，變沒有品牌為自主品牌，變推銷為營銷，變傳統(tǒng)家族制管理模式為現(xiàn)代家族制管理模式，變小文化為大文化。
　　環(huán)球人物雜志：這種傳承與轉(zhuǎn)型并舉的模式是否具有普遍推廣的可能性？
　　茅理翔：家業(yè)長青民企接班人專修學校，我辦了6年，基本上每周都有人來參觀考察。為什么？就是因為大家對方太的傳承模式非常感興趣。如今，中國的民營企業(yè)確實已經(jīng)到了關(guān)鍵時刻，一方面要轉(zhuǎn)型升級，一方面要解決傳承問題，二者之中有一件做不好，這個企業(yè)就完蛋了。而方太提供了一種同時解決這兩大問題的途徑。
　　環(huán)球人物雜志：方太之所以能同時解決這兩大問題，很大程度上取決于你們父子共同創(chuàng)業(yè)的特點。但對很多已經(jīng)擁有自身品牌的企業(yè)來說，已經(jīng)不存在共同創(chuàng)業(yè)的條件了。
　　茅理翔：所謂傳承，是既要傳位，又要繼承。不應該僅僅由上一代將自己的東西拱手讓給下一代，而是要在交接班過程中，通過幫、帶，讓下一代慢慢融入企業(yè)，最終實現(xiàn)兩代人共同創(chuàng)新、改造企業(yè)的目的。這樣，傳承就變成了共同創(chuàng)業(yè)。
　　環(huán)球人物雜志：但很多年輕人接受了國外的管理思想和理念，完全不認同父輩的做法，寧愿自己創(chuàng)業(yè)也不愿接手家族企業(yè)。
　　茅理翔：這其實是人性的特點。越親的人，在事業(yè)上、思想上的溝通反而越欠缺，特別是子女長大后有了自己的主見，往往不能接受父母將個人意志灌輸給自己。于是，老爸老媽很痛苦，兒子女兒也很痛苦。
　　如今，社會上對“二代”的看法比較負面。不過，在我看來，年輕一代有他們自己的優(yōu)勢，文化素質(zhì)高、現(xiàn)代意識強、國際經(jīng)驗廣，但也正因為如此，他們的傳承意識并不強。所以，我提出了一個“創(chuàng)二代”的口號，鼓勵他們承擔社會責任、傳承父母家業(yè)、振興民族工業(yè)。
　　環(huán)球人物雜志：還有一種觀點認為，家族傳承不僅僅是父母和子女之間的事，還牽扯很多其他因素，如：家族其他成員的態(tài)度，新老團隊的矛盾等。交接班過程中，如何才能排除“第三者”的影響？
　　茅理翔：我也曾說過，傳承不是兒子一個人的事，而是一個團隊的事；接班的也不是他一個人，而是他的團隊。這個團隊里應該有公司的元老，但大多數(shù)應該是新引進的、和他一同創(chuàng)業(yè)的人。新老團隊的融合需要一個過程，在這個過程中，即便出現(xiàn)一些矛盾也很正常。我和太太的一個總的原則就是，全力支持兒子掌權(quán)，說白了，就是以兒子為中心。實際上，管理這個事，關(guān)鍵就是得有個中心。大到國家管理，小到企業(yè)管理、家庭管理，道理都一樣。
　　環(huán)球人物雜志：我了解到，您現(xiàn)在還在制定家訓，想把方太傳承到第三代、第四代甚至更久遠。在您看來，茅家文化與方太的企業(yè)文化之間，是一種什么關(guān)系？
　　茅理翔：方太文化是方太這個企業(yè)的靈魂，茅氏家族文化是方太文化的靈魂。如果家族文化不能駕馭企業(yè)文化，或者家族文化落后于企業(yè)文化，這個企業(yè)就不會長久，或者漸漸社會化，而不再歸家族所有。
　　在家族文化的傳承中，家族的創(chuàng)業(yè)精神和使命感是核心。如果說家族繼承人不想創(chuàng)業(yè)了，那以此為靈魂的家族企業(yè)就完了。所以我現(xiàn)在在搞家族委員會、制定家訓，都是用來保證家族文化的傳承。家族文化傳承下去，百年老店就沒有問題了。
　　傳位子女的
　　民營企業(yè)家
　　魯冠球
　　浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記，1969年成立萬向集團。其子魯偉鼎很早就進入萬向集團，在各種崗位輪轉(zhuǎn)。1992年，21歲的魯偉鼎成為集團副總裁，兩年后從父親手中接過總裁職位。雖然魯冠球名氣更大，但魯偉鼎才是萬向集團的實際掌舵人。在2012年中國企業(yè)500強榜單上，萬向集團排名第131位。魯偉鼎還是中國汽車網(wǎng)的創(chuàng)始人和民生人壽保險股份有限公司總裁。
　　樓忠福
　　廣廈控股集團董事局榮譽主席，1984年開始創(chuàng)業(yè)。其子樓明，生于1973年，高中畢業(yè)后在浙江武警總隊服役6年，1999年進入廣廈集團，從基層做起，逐漸獲得父親的信任。2011年12月，樓明成為廣廈控股集團董事局主席兼黨委副書記。
　　徐文榮
　　橫店集團創(chuàng)始人，1975年開始創(chuàng)業(yè)。其子徐永安，生于1965年。1990年自己創(chuàng)業(yè)，成立東陽市永安化工總廠，4年時間就把一個小廠發(fā)展成為高新技術(shù)企業(yè)——橫店集團得邦集團公司。2001年8月起，任橫店集團控股有限公司總裁、橫店集團有限公司董事長。徐永安最初不想接班，也沒有做好準備，初期的很多決策都是在父親的指導下完成的，后來才慢慢進入總裁的角色。
　　楊國強
　　碧桂園集團董事局主席，1992年創(chuàng)辦碧桂園。女兒楊惠妍，生于1981年。2001年秋，楊國強將楊惠妍送往美國俄亥俄州立大學就讀，并將70%的股權(quán)、最大股東及董事局成員的頭銜打包送給了她，做好財富交接的準備。2005年，楊惠妍加入碧桂園任采購部經(jīng)理。2012年3月27日，碧桂園發(fā)布公告，委任楊惠妍為董事局副主