一家公司在原來的主流業(yè)務(wù)和主流市場日趨成熟的時候，面對新業(yè)務(wù)、新市場轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的痛苦是具有一定典型性的。所以，李彥宏要求改變員工思維方式，并提倡將企業(yè)文化塑造成狼性文化的事，絕非個案。

中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的歷史還很短，或許還未完全覺察到此類危機(jī)。在百度身上，危機(jī)已然真實(shí)浮現(xiàn)，坦率地說，李彥宏所面對的問題幾乎不可避免。借此契機(jī)，他發(fā)現(xiàn)了一個很好的問題，卻尚未找到解決方案。

重要的問題是：一家公司方向的真正決策者、驅(qū)動者，到底是老板還是中層經(jīng)理？

一家創(chuàng)業(yè)公司在早期，主要由創(chuàng)始人來做決策不會出現(xiàn)重大問題。但公司發(fā)展到中后期時，創(chuàng)始人開始逐漸遠(yuǎn)離產(chǎn)品一線。而一個完全創(chuàng)新的想法，往往來自于某一位基層員工、產(chǎn)品經(jīng)理或工程師。但是他們很難把創(chuàng)新的想法直接傳達(dá)給公司高層，而是必須通過相應(yīng)層級的主管，也就是中層經(jīng)理逐層上傳。

這樣一來，中層經(jīng)理就擁有了選擇的權(quán)利：他往往會把成功率高的建議優(yōu)先提出，或者到某一個階段將一些建議經(jīng)過包裝后提出。這個過程，才是真正潛意識、潛文化、潛規(guī)則的集中體現(xiàn)，是推動一家公司前進(jìn)的力量。

既然公司真正的決策力量，或者說潛決策力量是由中層決定的，那么什么是中層制定決策的范式呢？歸結(jié)起來主要有兩種管理方式：一種是專業(yè)化管理，另一種稱為創(chuàng)業(yè)式管理。關(guān)于后者，使用時往往需要面對一個新業(yè)務(wù)的不確定性和風(fēng)險，并且經(jīng)歷一個破壞性的創(chuàng)新階段。

這兩種管理方式的區(qū)別在于：專業(yè)化的管理者，最容易犯的錯誤不是失去做某件事的機(jī)會，而是不敢承擔(dān)失敗的責(zé)任。他們依靠數(shù)字以及各種方式去推演和證明事項(xiàng)的可行性，從而逐漸形成了一種害怕冒險的專業(yè)式管理。

然而，新業(yè)務(wù)必然伴隨著太多的風(fēng)險和不確定性，這意味著執(zhí)行者必須敢于面對失敗?，F(xiàn)在說百度員工的狼性不夠，過于小資。但是即使為此引入1000頭狼，一旦這些狼在開發(fā)產(chǎn)品時所提出的理念被銷售、技術(shù)和市場人員反復(fù)反對，他們最后也會漸漸退化成羊。

如果說一家公司99%的收入和利潤來自于成熟業(yè)務(wù)，當(dāng)一個新興的業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，在成敗難以預(yù)測的前提下，一個理性的管理人員自然會把資源投入到成熟業(yè)務(wù)。在必須向納斯達(dá)克提交報表的壓力下，誰敢把資源投入到一個充滿不確定性的業(yè)務(wù)中去呢？所以這就是專業(yè)化管理和創(chuàng)業(yè)式管理，面對一個新興業(yè)務(wù)時必然經(jīng)歷的矛盾和碰撞。這也解釋了為什么在一個成熟市場中，當(dāng)一個破壞性的技術(shù)突然出現(xiàn)的時候，往往越完美的管理會招致越慘痛的失敗。

百度所面臨的最根本的問題一目了然： 在PC互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，百度擁有成熟的業(yè)務(wù)模式并通過搜索占據(jù)了幾乎壟斷性的地位，然而眾所周知，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，PC互聯(lián)網(wǎng)即將遭遇取代。

在現(xiàn)有的體系、架構(gòu)、管理方式、商業(yè)模式、成本結(jié)構(gòu)以及DNA的基礎(chǔ)上，開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品對百度來說極為困難。百度應(yīng)創(chuàng)建一個新的創(chuàng)業(yè)型組織去從事移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。現(xiàn)有員工所承載的企業(yè)文化是與百度的成長緊密聯(lián)系在一起的，不能突然斷言這種企業(yè)文化的失敗。李彥宏清楚根本問題其實(shí)就是狼的問題，那么，我覺得他自己首先要變成狼——以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，重新把自己的角色定位成產(chǎn)品經(jīng)理，整個企業(yè)的狼性文化才有可能被真正激發(fā)出來。