【摘要】高校后勤體制改革試點成效與經(jīng)驗、教訓(xùn)俱在，有關(guān)方面評價不一。高校后勤體制改革試點在減輕高校辦學(xué)的成本以及大學(xué)生經(jīng)濟負擔方面具有積極作用，但是也暴露不少高校后勤社會化管理工作自身以及社會化后出現(xiàn)的新問題。本文對高校后勤社會化后的財務(wù)管理方式進行探討。

【關(guān)鍵詞】高校后勤實體；后勤社會化；財務(wù)管理；方式；探討

一、后勤社會化改革面臨的新問題

1.不同層面的利益群體對后勤社會化改革目的的認識有顯著分歧，影響了改革的進程

高校后勤社會化改革最終目標是建立高等教育新型后勤保障體系。但不同利益群體在建構(gòu)高校新型后勤保障體系的進程中抱有不同的目的：國家主導(dǎo)高校后勤社會化改革是從整個高等教育發(fā)展的大局來考慮的，目的是為了突破高校后勤對我國高等教育發(fā)展的瓶頸制約，滿足高等教育連續(xù)擴招后對后勤的需求。而有些學(xué)校則希望通過后勤社會化改革，利用市場機制，減少對后勤資產(chǎn)的投入，減少精力的投入，減輕負擔，減輕責任，希望“花最少的錢，辦最大的事”。

2.后勤實體面臨市場規(guī)律與教育規(guī)律的兩難問題

盡管大多數(shù)的后勤實體還未注冊為企業(yè)法人，但是規(guī)范分離出來的后勤集團有了自己獨立的經(jīng)濟利益，進行獨立的成本核算，而且，后勤職工的工資收益也直接與后勤的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣，后勤實體將不可避免要追求利潤最大化，以滿足自身發(fā)展壯大和參與市場競爭的需要。然而，高校后勤有其自身的特殊性，它是高校發(fā)展的重要組成部分，必須堅持姓“教”的原則，必須體現(xiàn)出高校后勤“公益性”特點，為教學(xué)科研服務(wù)，為師生服務(wù)的宗旨始終不能改變。

3.規(guī)范分離所遺留的責、權(quán)、利的不平衡問題

高校后勤管理體制和運行機制的改革尚遠未到位，許多高校的后勤服務(wù)運營并未實現(xiàn)徹底分離，一校一戶自辦后勤的狀況并未得到根本改變，距真正實現(xiàn)辦學(xué)模式的轉(zhuǎn)變還有很大距離。

二、高校后勤社會改革的主要進展與成就

1.通過推進后勤部門與學(xué)校行政系統(tǒng)的規(guī)范分離，初步建立了事企分開的管理體制

為了推進改革，成立了高校后勤服務(wù)中心與發(fā)展中心兩個改革載體，從學(xué)校行政系統(tǒng)分離出來的后勤實體，分別通過并入、托管等形式進入兩個市后勤中心，學(xué)校則相應(yīng)建立了代表學(xué)校進行后勤管理的甲方部門。經(jīng)過兩年多的時間，多所普通全日制高校基本完成了分離轉(zhuǎn)制工作。轉(zhuǎn)制后，各高校的后勤管理部門（甲方）與后勤服務(wù)部門（乙方）根據(jù)服務(wù)的內(nèi)容和要求建立了平等基礎(chǔ)上的民事契約關(guān)系。甲方代表學(xué)校充當管理、監(jiān)控與協(xié)調(diào)的主體，后勤實體則根據(jù)學(xué)校的要求提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后勤服務(wù)也逐步從原來的撥款制轉(zhuǎn)變?yōu)榘捶?wù)項目和內(nèi)容支付的付費制，學(xué)校實現(xiàn)了從“辦后勤”到“選后勤”、“管后勤”的轉(zhuǎn)變，后勤服務(wù)部門逐步從教學(xué)科研等事業(yè)型的行政系統(tǒng)中分離出來，成為按照企業(yè)化運作的獨立經(jīng)濟實體。這一根本性的轉(zhuǎn)變符合市場經(jīng)濟體制的要求，并初步體現(xiàn)了制度優(yōu)勢。

2.后勤實體積極改革，適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的企業(yè)化運行機制初步形成

從學(xué)校行政系統(tǒng)中規(guī)范分離出來的后勤部門積極轉(zhuǎn)變思想，深化改革，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求轉(zhuǎn)變內(nèi)部運行機制，規(guī)范服務(wù)和管理，使高校后勤的服務(wù)水平顯著提高。改革著重在以下幾個方面進行：人事制度改革。各高校后勤部門完成轉(zhuǎn)制之后，均按照 “老人老辦法，賦予新含義；新人新辦法，全部進中心”和“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”原則建立了新的人事管理制度；分配制度改革。多數(shù)高校實行了“以崗定責、以責定薪、以績定獎”的辦法，將職工酬勞與經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險掛鉤，并適當拉開分配差距。新的工資序列由基礎(chǔ)工資、職務(wù)（崗位）工資和績效獎勵工資三部分組成。工資制度改革大大促進后勤職工的積極性、主動性與創(chuàng)造性。財務(wù)管理制度改革。作為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的經(jīng)濟實體，各高校后勤實體在學(xué)校實行服務(wù)付費制度之后，也建立了相應(yīng)的財務(wù)管理制度，比如化小核算單位，強化成本意識，建立內(nèi)部競爭機制等等，市后勤中心還對下屬的分中心實行會計委派制等。通過財務(wù)制度的改革，后勤系統(tǒng)的服務(wù)意識、質(zhì)量意識、成本意識都有很大的提高，運行效益也明顯提高。

3.體現(xiàn)教育特性的專業(yè)服務(wù)公司逐漸興起、壯大

高校后勤服務(wù)中心與發(fā)展中心針對高校后勤服務(wù)市場的特殊需求，或以校園市場為依托，成立具有教育特性的專業(yè)公司，打造自己的后勤品牌；或以實力為后盾，繼續(xù)做強已經(jīng)成熟的專業(yè)公司，走出校園，服務(wù)社會；或以資產(chǎn)為紐帶，聯(lián)合組建、經(jīng)營專業(yè)公司，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。各專業(yè)公司在改革中逐步發(fā)展壯大。

1、教育超市。教育超市的建立改變了學(xué)校小商品市場臟、亂、差的購物環(huán)境，保證了商品質(zhì)量，規(guī)范了校內(nèi)市場，維護了師生利益，成為高校后勤社會化改革的一面旗幟。

2、連鎖餐廳。高校后勤服務(wù)中心和發(fā)展中心在各高校開辦了多家連鎖餐廳。良好的就餐環(huán)境、規(guī)范的管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)改變了傳統(tǒng)的學(xué)生餐飲理念，提升了高校學(xué)生餐飲的整體水平。

3、物業(yè)發(fā)展。高校后勤服務(wù)中心充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以管理學(xué)校、事業(yè)單位為主攻方向，兼而參與社會物業(yè)管理的競爭，形成了一套較為完整的管理體系。物業(yè)管理有限公司本著“以人為本、規(guī)范管理、服務(wù)教育”的宗旨和“同舟共濟、奮發(fā)有為、海納百川”的精神。

4、配貨中心。高校后勤配貨管理中心是高校后勤服務(wù)中心所屬的分支機構(gòu)。配貨管理中心堅持“公開、公正、公平”的原則，遵循“市場統(tǒng)籌、項目分擔、統(tǒng)一結(jié)算、按股分紅”的經(jīng)營思路，與社會大中型企業(yè)聯(lián)合建立了主副食品、燃料、豆制品等10個集中配貨基地，確保把質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)上乘的商品引進高校。經(jīng)過六年的實踐，已經(jīng)初步建立了招商、采購、配送、服務(wù)、監(jiān)控一條龍的配貨體系。通過公開招標，團體采購，各類商品的價格比原來學(xué)校單獨采購平均下降8％。集中配貨不僅體現(xiàn)了集約化經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟效益，同時在應(yīng)對物價上漲等突發(fā)事件時，體現(xiàn)出統(tǒng)籌規(guī)劃、宏觀調(diào)控的管理優(yōu)勢。

結(jié)束語

高校后勤社會化改革是一項系統(tǒng)工程，涉及方方面面的復(fù)雜因素，而且也是一場利益的重新分配與調(diào)整的過程，因此必然會引發(fā)許多問題與矛盾。我國高校后勤社會化是社會主義市場經(jīng)濟條件下高等教育一項帶有全局性意義的重大改革，它對于促進高等學(xué)校辦學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，促進高等學(xué)校內(nèi)部管理體制改革，促進高等教育事業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。改革的實質(zhì)是將社會主義市場經(jīng)濟引入高校后勤領(lǐng)域。隨著形勢的發(fā)展，高校后勤社會化改革也存在一些難以回避的現(xiàn)實矛盾，需要我們直面正視。

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