【摘 要】本文從分析國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出了國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型達(dá)到繼續(xù)生存發(fā)展的目的，并且提出了“國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)如何轉(zhuǎn)型成為EPC形式的工程總承包企業(yè)”的轉(zhuǎn)型規(guī)劃建議。

【關(guān)鍵詞】建筑施工；企業(yè)轉(zhuǎn)型；工程總承包企業(yè)

一、國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析

（1）施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)低

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，施工企業(yè)出現(xiàn)了讓利、拖欠工程款、墊資施工、競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)等情況；各項(xiàng)物耗和活勞動(dòng)耗費(fèi)也都是市場(chǎng)運(yùn)作，出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、產(chǎn)品價(jià)格相差懸殊、現(xiàn)款采購(gòu)、賒購(gòu)等現(xiàn)象.這給各企業(yè)的利潤(rùn)及成本管理造成了相當(dāng)大的困難。

（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無序

目前整個(gè)建筑施工行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)無序，總的來說就是存在競(jìng)爭(zhēng)不公平、人為操控嚴(yán)重、信息不對(duì)等三大因素。

（3）政策支持力度不夠

我國(guó)在確保建筑市場(chǎng)有序競(jìng)爭(zhēng)和確保施工企業(yè)發(fā)展的政策支持力度是不夠的。目前除政府或軍隊(duì)財(cái)政投資的項(xiàng)目以外，特別是以房地產(chǎn)開發(fā)商為主的工程項(xiàng)目基本都存在資金不到位的狀況，很多施工企業(yè)為了爭(zhēng)取到工程，往往進(jìn)行墊資施工，即便是工程款可以按照進(jìn)度支付，仍然存在名目尚繁的保證金。

二、國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型必要性研究

對(duì)于上述三各方面逐一分析可知：改普社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境其實(shí)是被動(dòng)的，因?yàn)槠髽I(yè)所存在的大環(huán)境是社會(huì)長(zhǎng)期發(fā)展、不斷完善所形成的環(huán)境，改善大環(huán)境只能通過國(guó)家出臺(tái)法規(guī)或宏觀調(diào)控才能在短時(shí)間發(fā)生改善，亦或通過長(zhǎng)時(shí)間的自我完善達(dá)到改善。作為一個(gè)企業(yè)需要做的就是等待改善，可能一年兩年，也可能十年八年。

改善客戶需求從更高的層面去認(rèn)識(shí)實(shí)際上就是“創(chuàng)造客戶”，包括形成客戶對(duì)企業(yè)的依犢以及企業(yè)在市場(chǎng)供需關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，“創(chuàng)造客戶即實(shí)際上是非常高層次的目標(biāo)，目前能夠做到的企業(yè)在世界上屈指可數(shù)。

改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況只剩下改善企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和加強(qiáng)自身管理這一條途徑了。加強(qiáng)自身管理是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，規(guī)范運(yùn)行環(huán)節(jié)，提高運(yùn)行效串，從而達(dá)到提高收入，增加利潤(rùn)的目的。

三、國(guó)內(nèi)建筑施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)注重的問題及建議

1、組織機(jī)構(gòu)設(shè)立問題及解決方法

組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是一個(gè)有計(jì)劃、有步驟、有試運(yùn)行期、有調(diào)整期的一個(gè)過程。企業(yè)的轉(zhuǎn)型與組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型密不可分，首先通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入的研究與規(guī)劃，其次只有通過有效的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能制訂出完善的管理規(guī)章制度，從而對(duì)轉(zhuǎn)型以后的業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的管理。

組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型另一重要問題是，轉(zhuǎn)型后有重要作用的部門機(jī)構(gòu)在原企業(yè)是缺失的機(jī)構(gòu)，很難通過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整或重組實(shí)現(xiàn)。如何通過組織機(jī)構(gòu)部門的設(shè)立達(dá)到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的合理運(yùn)行？筆者認(rèn)為，從世界上大企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來看，重組與合并不失為一種加強(qiáng)自身能力，開拓發(fā)展空間的策略，這對(duì)于國(guó)內(nèi)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣適用，從田內(nèi)施工企業(yè)整體來看，適合于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者說具備轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)井不是看該企業(yè)在自身硬件上其備什么樣的條件，而是要看企業(yè)資源整合的能力如何。

對(duì)于國(guó)內(nèi)以施工總承包業(yè)務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的中型施工企業(yè)，進(jìn)行企業(yè)間的合并與資源整合不失為滿足因轉(zhuǎn)型而所需的組織機(jī)構(gòu)要求的最好方法，具體的操作構(gòu)思是：首先在行業(yè)內(nèi)尋找合適的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行談判，可以采用合作、合并、兼并的方式進(jìn)行兩方面的資源整合，然后根據(jù)整合方式需要，在企業(yè)內(nèi)部形成設(shè)計(jì)院或設(shè)計(jì)部，在項(xiàng)目一級(jí)成立項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，最后按照矩陣式管理方法實(shí)現(xiàn)管理指令與業(yè)主意圖的最佳融合。

2、人力資源管理問題及解決方法

筆者認(rèn)為，人力資源管理的首要問題是，如何安置現(xiàn)有人員。安置現(xiàn)有人員包括安置三個(gè)層次的人員：高層管理人員，企業(yè)中層管理人員，企業(yè)中層以下管理人員及其他人員。對(duì)于高層人員安里，應(yīng)由企業(yè)所有層（股東大會(huì)）研究決定，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理及管理者，應(yīng)該予以保留，以穩(wěn)定企業(yè)人心及團(tuán)隊(duì)。對(duì)于新增業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所需要的專業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、工程項(xiàng)目類高層管理人員，可視個(gè)人情況進(jìn)行工作范圍的調(diào)整；對(duì)于中層管理人員，如果安排不當(dāng)，會(huì)造成轉(zhuǎn)型初期的管理矛盾爆發(fā)以及人員流失，對(duì)于該層次的管理人員，應(yīng)保持原有級(jí)別不變，并加大培訓(xùn)力度，適當(dāng)調(diào)整工作內(nèi)容。對(duì)于中層以下管理人員及其他人員，視新轉(zhuǎn)型的企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需求而定，對(duì)于轉(zhuǎn)型后任需要的人員及有潛力，有培養(yǎng)價(jià)值的人員應(yīng)繼續(xù)留用，對(duì)于產(chǎn)生崗位重疊的人員應(yīng)盡最妥善安置，對(duì)于轉(zhuǎn)型后沒有崗位安置且本身考核不達(dá)標(biāo)的人員應(yīng)視勞動(dòng)合同情況考慮.勞動(dòng)合同即將到期的人員應(yīng)予以勸退。

人力資源管理存在的其它問題對(duì)于施工企業(yè)轉(zhuǎn)型也是同樣重要的.比如績(jī)效考核方式方法是否需要改變？如何改變？人才培養(yǎng)培訓(xùn)如何保證有效并長(zhǎng)期適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展？對(duì)于此類問題，筆者認(rèn)為都屬于人力資源管理的業(yè)務(wù)方面向問返，當(dāng)然，企業(yè)的轉(zhuǎn)型對(duì)于上述問題有著或多或少的影響，因此最直接最有效的解決手段就是通過組織機(jī)構(gòu)的合理配置。

3、業(yè)務(wù)流程問題及解決方法

筆者對(duì)解決此類問愚的看法是（1）企業(yè)高層對(duì)轉(zhuǎn)型以及業(yè)務(wù)流程再造必須要達(dá)成共識(shí)，且實(shí)施過程必須取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。（2）轉(zhuǎn)型策略制定的過程中的工作流程必須要考慮全面并嚴(yán)格執(zhí)行，因?yàn)榇诉^程形成的最終結(jié)構(gòu)是解決企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)及操作的前提。（3）組織機(jī)構(gòu)建立與流程再造是相輔相成的，可以先有一個(gè)部門來提出想法，也可以先有一個(gè)想法再建立一個(gè)部門。然后進(jìn)行第一個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略策劃階段的流程再造和執(zhí)行。待戰(zhàn)略策劃過程形成后，再進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)建立，然后由各部門提出業(yè)務(wù)流程構(gòu)思，然后試運(yùn)行，當(dāng)然這個(gè)過程也是組織機(jī)構(gòu)建立與調(diào)整的過程，因此也是相輔相成的.

4、融資問題及解決方法

國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程總承包企業(yè)面臨的融資問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面并提出了幾種解決建議：

（1）企業(yè)高層缺少真正懂融資、擅長(zhǎng)操作的管理人員。所以說，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程總承包企業(yè)的過程中，或者是通過培訓(xùn)提升企業(yè)高層管理人員的業(yè)務(wù)知識(shí)水平.或是通過招聘財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)高級(jí)顧問的崗位人員，達(dá)到提高高層管理人員金融知識(shí)以及管理能力的目的。

（2）企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，固定資產(chǎn)多，但現(xiàn)金少，面臨融資困境.這個(gè)問題可以從變更企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的角度解決融資問題.簡(jiǎn)單的說來就是公司可以通過擴(kuò)股或者上市的手段來變更企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，從而達(dá)到使固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)為可流通股本的目的，實(shí)現(xiàn)融資的目的。

四、結(jié)論

通過調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，改變國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)因社會(huì)分工而形成的傳統(tǒng)思維定式，樹立以客戶需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)定位策略，并通過研究本行業(yè)價(jià)值鏈，探索出一條適合于本企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的轉(zhuǎn)型道路，從而達(dá)到本企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)整體增值目的的途徑。

參考文獻(xiàn)

[1]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).北京.第二版.華夏出版社.2005.8

[2]朱廣軍.建筑企業(yè)價(jià)值鏈管理.北京.中國(guó)建筑工業(yè)出版社.2008.7