【摘 要】EPC工程總承包模式是近10年來國際上逐步發(fā)展起來的一種工程承包和管理模式。它適用于價格固定、工期固定，由承包商承擔所有設計、采辦和施工工作的工程項目，在實踐中有著廣泛的應用前景。本文對EPC模式的特征進行了分析，并論述了該模式在石油化工項目管理中的應用及其優(yōu)化。

【關鍵詞】EPC；石油化工；工程總承包；項目管理

目前越來越多的石油工程企業(yè)采用EPC（設計、采購、施工總承包工程）管理模式進行項目管理。在EPC管理模式下，承包商對設計、采購和施工進行總承包，項目運作中可充分發(fā)揮EPC項目整體協(xié)調優(yōu)勢，改變了傳統(tǒng)的等待設計圖紙全部完成后，再進行采購和施工的串行工程建設模式，很好地解決設計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的進度控制、成本控制等突出矛盾，使企業(yè)以更好的質量，更快的速度，給業(yè)主提供更滿意的服務，提升了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

1、EPC模式的特征

1）EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協(xié)調各分包商，處于核心地位。同時，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。

2）業(yè)主權利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責任。

3）總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多，風險也大得多，因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。

4）EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3～5年，有的長達10～15年或更長。

2、EPC模式在石油化工項目管理中的應用

石油化工工程項目相對于其他建筑項目來講，不僅工程投入巨大、過程復雜、風險高，而且項目的設計、施工、采購各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更加緊密，專業(yè)化程度更高，難以將各環(huán)節(jié)進行標準化的模塊式管理。目前，我國石油化工為滿足國家發(fā)展和經(jīng)濟建設需要，工程建設項目規(guī)模不斷擴大，要求不斷提高，為保證工程項目達到預期目標，就需要對項目組織模式進行變革與更新?；诖?，石油化工工程項目在管理模式的選擇上較多地采用了設計、建造、采購一體化的項目總承包模式，即EPC模式。

2.1EPC模式在國內石油化工領域的實踐

近年來，EPC項目管理模式在石油化工建設領域得到廣泛應用。在國內，諸多項目均采用了EPC或類似于EPC的項目管理全承包模式，EPC及其組合管理模式的應用近年來已超過了50%。

中國石油天然氣集團公司在幾年前明確提出，工程建設業(yè)務要突出完善EPC總承包功能，積極推行先進項目管理模式，著力打造項目工程總承包、項目骨干企業(yè)和實力較強的監(jiān)理公司，努力提升市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，EPC總承包模式必將成為我國石油化工工程建設的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建設中，應用最多的是中外合資企業(yè)投資建設的石化項目，而且一開始就在一系列大型工程項目中取得了成功。

在建成投產的項目中，比較突出的是以下幾個：2002年開始的中海油殼牌合資建設的南海石化80萬t/a乙烯項目，2003年開始的中國石化與巴斯夫合資建設的南京揚巴60萬t/a乙烯一體化項目，中國石化和BP公司合資上海賽科90萬t/a乙烯項目等。在管道建設方面，較為突出的是2007年建成投產的中國石油西部管道項目。此外，蘭州 銀川輸氣管道工程也是一個主要采用EPC模式的長輸管道工程。

2.2EPC模式在國外石油化工工程領域的實踐

在國外市場，隨著我國對外承包工程的快速發(fā)展，工程總承包取得豐碩成果。部分大型對外企業(yè)積極進入高端市場，不但在國外承擔了不少EPC總承包項目，而且總承包合同額大幅度增長。在水電、火電、石油、化工、公路、有色金屬等行業(yè)高質量地建成一批大型工程總承包項目。一些較突出的企業(yè)如中國石油工程建設公司、中國石化工程建設公司和中國成達工程公司等龍頭企業(yè)，他們在國際市場上與一些國際一流總承包公司同臺競技，經(jīng)過多年錘煉，已從早期的勞務輸出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC總承包的轉變。他們在國際上建立了與國際接軌的EPC項目管理模式和運行機制，基本配套完善了國際標準規(guī)范體系，形成了具有中國特色的項目資源配置方式，培養(yǎng)了國際化的項目管理人才隊伍。

3、EPC模式下石油化工項目管理的優(yōu)化

石油工程建設中各種信息的動態(tài)變化以及各種意外情況的發(fā)生，要求項目建設各方緊密合作，及時交流溝通。建立快速的信息傳遞機制、信息共享機制和解決方案機制，促進相互間的良好合作與信任，是使項目偏差得到快速解決的根本保證。而EPC模式下，業(yè)主跟總承包商溝通、總承包商再與分包商溝通、分包商再與監(jiān)督、監(jiān)理、設備商、供貨商等溝通，使信息傳遞和溝通的速度相對較慢，并出現(xiàn)信息失真，不能快速滿足項目變化的要求，基于此，一種建立在EPC模式下的新的快速反應與合作機制EPC+Partnering模式應運而生。

EPC+Partnering模式

Partnering模式即伙伴關系管理模式，是指項目的各個參與方，通過簽訂伙伴關系協(xié)議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協(xié)調和溝通機制，實現(xiàn)風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。Partnering 模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標，建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

Partnering模式在一定程度上彌補了EPC的不足?；贓PC的石油工程項目Partnering模式充分發(fā)揮了兩種模式的優(yōu)點，克服了不足，可以歸結為：業(yè)主和EPC總承包商以及與其旗下的分包商、設計單位、供貨商和設備商在誠信的基礎上，結成伙伴關系，以達到雙贏的目的。既節(jié)省工期與投資，又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好的結合，從而最大限度地使業(yè)主和EPC總承包商以及參與各方獲取利益，并通過多次合作達到減少風險、增進合作的目的。

由于Partnering模式需要長期合作的特點，因此通過建立EPC+ Partnering模式，業(yè)主可以加強與其他各方的合作，大大減少了EPC 承包商的單次選擇風險。許多石油化工工程項目在建設的過程中，大量的工程都需要分成多期建設，即使是單項工程，在建設完成后，也存在許多后續(xù)或擴容項目。因此，Partnering模式長期合作的特點與EPC項目管理特長相結合，解決了許多工程建設中存在的管理困難、工程各方相互信任度低等問題。

在EPC+Partnering模式下，由于業(yè)主能夠和EPC總承包商通過Partnering工作小組進行及時的溝通，業(yè)主的控制力不僅沒有被大大削弱反而在一定程度上加強了業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制力。通過監(jiān)理公司必要的監(jiān)督和Partnering工作小組及時的溝通，工程的質量、工期和成本都能得到一定的控制。對EPC總承包商的風險也有一定的控制，對整個工程的管理都能起到一個更好的溝通和控制作用，從而解決了EPC模式中存在的一些問題。

4、結語

EPC管理模式的優(yōu)點在于充分發(fā)揮了生產專業(yè)化協(xié)作的長處，減少了計劃、設計、施工等項目建設過程各階段之間可能出現(xiàn)的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資；對于發(fā)包人來說，把發(fā)包人從繁瑣的管理工作中解放出來，也有利于其進行合同管理和組織協(xié)調，對于缺乏工程管理經(jīng)驗的發(fā)包人更適用。但是EPC管理模式也有其缺點：一是不利于發(fā)包人進行細節(jié)的控制管理，發(fā)包人對承包人的監(jiān)控手段的落實就顯得十分重要；二是合同一般為總價包干合同，承包人獲得發(fā)包人變更令及追加費用的彈性很小，承包人承擔的風險高，所以工程造價也高。只有不斷對EPC模式進行探索、總結、分析并予以優(yōu)化，才能統(tǒng)籌協(xié)作，全面推進其運行和發(fā)展。

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