【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)社會體制改革的不斷深入，企業(yè)間保持競爭優(yōu)勢的途徑，除有效地組織資源、發(fā)展技術(shù)以外，更重要的是對人的管理。薪酬對任何一個企業(yè)來說都是管理內(nèi)容中最重要的一個方面，而如何制定出有效的薪酬體系，一直是人力資源管理人員、企業(yè)高層管理者探求、思索的問題。本文論述了國有施工企業(yè)員工特征及薪酬分配現(xiàn)狀，分析薪酬管理中存在的問題，結(jié)合一些國有大型施工企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)國有施工企業(yè)薪酬體系建立的原則，提出有效的薪酬體系建立制度，以期對同類企業(yè)薪酬體系的制定提供有益的思路和可供借鑒的方法。

【關(guān)鍵詞】國有施工企業(yè)；薪酬體系；建立

1、國有施工企業(yè)員工特征及薪酬分配現(xiàn)狀

1.1 員工特征。國有施工企業(yè)員工文化程度普遍偏低，高技能人才缺乏、人才流失嚴(yán)重。一些文化程度高、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員不愿意到施工員、安質(zhì)員崗位上任職，致使在一些新技術(shù)、新工藝的推廣上力不從心。再加上對員工沒有職業(yè)生涯規(guī)劃和非物資激勵，使得大部分技術(shù)人員看不到薪酬提升和自身發(fā)展的希望，失去安全感。

1.2 薪酬分配現(xiàn)狀。國有企業(yè)改革后，大部分國有施工企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的薪酬分配模式，即崗位工資+技能工資制度。薪酬由基本工資、獎金、津貼三部分構(gòu)成。基本工資由崗位工資、工齡工資組成，崗位工資采用崗級制。根據(jù)職務(wù)將崗位劃分成不同的等級，每個崗位對應(yīng)固定的工資標(biāo)準(zhǔn)。職位越高，崗位價值越高，工資也就越高。獎金的多少根據(jù)產(chǎn)值、效益每月或每季度核定，獎金多少與崗位職務(wù)等級掛鉤。津貼是對特殊工作環(huán)境下員工的補(bǔ)償，比如流動津貼、高原津貼等。

2、國有施工企業(yè)傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題

2.1 薪酬設(shè)計(jì)不合理、結(jié)構(gòu)單一。由于受傳統(tǒng)薪酬分配制度的影響，國有施工企業(yè)整個薪酬體系可以看成是工資+獎金，制度沒有合理有效的薪酬目的。企業(yè)在定薪酬時未重視員工的知識、技術(shù)、管理的作用。沒有根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)，采用多樣的報酬方式。

2.2 固定薪酬與浮動薪酬比例不合理，激勵性缺失。很多國有施工企業(yè)由于過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡單、易操作，導(dǎo)致無論管理崗位還是一線的施工崗位采用統(tǒng)一的薪酬固浮比，導(dǎo)致員工抱怨增多。

2.3 激勵機(jī)制不健全。受國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的影響，國有施工企業(yè)在薪酬分配過程中存在平均主義、大鍋飯現(xiàn)象，干好干壞一個樣、干與不干一個樣，導(dǎo)致激勵作用弱化。

2.4 缺乏非物資激勵。國有施工企業(yè)屬于流動、微利的艱苦行業(yè)，且處于社會的底層。員工收入低，用人機(jī)制不靈活。再加上員工對工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會的需求得不到滿足，導(dǎo)致一些技術(shù)水平高、能力強(qiáng)的人才紛紛流失。

3、完善國有施工企業(yè)薪酬體系的途徑

3.1 統(tǒng)籌兼顧，構(gòu)建國有施工企業(yè)動態(tài)薪酬分配模式。國有施工企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，應(yīng)兼顧員工自身因素，確保內(nèi)部薪酬的公平性。比如：以員工職位等級、知識水平、技術(shù)能力、個人績效為依據(jù)，合理確定各項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重，構(gòu)建動態(tài)薪酬分配模式。職位等級通過崗位薪點(diǎn)值來表現(xiàn)，崗位薪點(diǎn)值的大小與員工崗位價值、承擔(dān)責(zé)任相掛鉤，并合理拉開差距。同時，設(shè)置與員工知識水平、技術(shù)能力對應(yīng)的薪酬待遇，激勵員工不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，提高員工整體素質(zhì)，提升企業(yè)競爭力。

3.2 合理設(shè)計(jì)薪酬單元比重。確定薪酬體系中固定薪酬所占的比重。在企業(yè)薪酬分配中，固定薪酬所占薪酬總額的比重在50%～70%之間，薪酬體系將具有較強(qiáng)的激勵作用。有些國有施工企業(yè)原有的薪酬體系中固定薪酬所占薪酬總額的比重高于90%，這種薪酬體系的激勵作用很難得到體現(xiàn)。施工企業(yè)固浮比具體怎么設(shè)置，應(yīng)根據(jù)員工績效對組織績效產(chǎn)生的影響而定。比如：對于影響力越大的崗位越應(yīng)采用較高的績效工資比例，崗位彈性越大越應(yīng)采用較高的績效工資比例。一般來說，營銷類崗位的浮動薪酬要高于職能類崗位的薪酬，高層薪酬比例要高于基層崗位。

3.3 完善業(yè)績考核制度。有效的激勵是建立在公平基礎(chǔ)上的。績效考核的目的就是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公平、合理的評價機(jī)制，從而提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。國有施工企業(yè)應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)“德、能、勤、績、廉”的績效考核方式，建立針對性強(qiáng)、能夠量化、有益于戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的績效管理模式。比如采用平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法，來提高績效管理的導(dǎo)向性、客觀性、公正性。建立績效反饋制度，通過考核結(jié)果的反饋使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，同時指出員工有待改進(jìn)的方面，使其更優(yōu)秀。科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤，并作為職位變動、員工培訓(xùn)、個人發(fā)展的重要依據(jù)，切實(shí)達(dá)到績效激勵、約束的目的。

3.4 實(shí)現(xiàn)物質(zhì)獎勵與精神鼓勵的統(tǒng)一。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們不僅有生理的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要。因此，物質(zhì)激勵并不是永無限度的，必須讓物質(zhì)獎勵發(fā)揮其精神激勵作用的一面。對國有施工企業(yè)員工來說，更看重的是家庭的和諧和價值的實(shí)現(xiàn)，渴望得到尊重和理解。因此，要想吸引、激勵和留住有能力的員工，必須做到注重非物資因素在激勵中的作用，給員工以精神上的關(guān)懷。對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工提供舒適的工作環(huán)境、幫助解決員工生活困難。同時，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，使員工切實(shí)感覺到企業(yè)是有發(fā)展前途的，自己的未來是有保障的，從而增強(qiáng)員工與企業(yè)的融合。

4、結(jié)論

綜上所述，薪酬對任何一個企業(yè)來說都是管理內(nèi)容中最重要的一個方面，任何一個企業(yè)都希望建立科學(xué)的薪酬體系。因?yàn)槌晒τ行У男匠牦w系將對員工和組織產(chǎn)生強(qiáng)大的正面激勵，而失敗或者活力不夠的薪酬體系將產(chǎn)生負(fù)面激勵，導(dǎo)致各項(xiàng)管理惡性循環(huán)。一個好的薪酬設(shè)計(jì)，必須有一個好的考核辦法支撐才能實(shí)現(xiàn)，本人認(rèn)為綜合評價辦法和薪酬分配模式和標(biāo)準(zhǔn)是保障激勵實(shí)現(xiàn)的重要措施。好的薪酬管理辦法，應(yīng)徹底打破分配上的平均主義和大鍋飯，真正建立起按勞分配、多勞多得的分配激勵機(jī)制。同時為調(diào)動員工的工作積極性和樹立強(qiáng)烈的責(zé)任感，提高工作效率，激勵員工的創(chuàng)造潛能，應(yīng)采取堅(jiān)持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的措施，更好地吸引人才、留住人才，更有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久、穩(wěn)定發(fā)展。

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