■ 王紹凱

一個經過系統(tǒng)設計和構建的“混血經濟”體將能夠整體解決國有企業(yè)政企不分、機制僵化、效率低下、企業(yè)家精神和職業(yè)經理人文化缺失等“國企病”。

“國企改革”對國人來說早已不是什么陌生的詞匯。不可否認，在改革開放三十多年的國企改革進程中，成績不少。國有企業(yè)的經營狀況尤其在效率和競爭力方面得到了質的提升，不但徹底“脫困”，而且以央企為代表的國有企業(yè)甚至已經在全球范圍內獲得了強悍地位，中國批量生產“世界五百強”式的經濟奇跡被認為是“歷史上最偉大的經濟改革計劃”。

不明就里的人們糊涂了：為什么在國企取得巨大發(fā)展成就的當口，2012年開始，國內一批知名經濟學家卻似乎“不約而同”地對國企改革掀起了新一波異常激烈的猛擊，在他們的主張中已經開始涉及到國企“存廢”的問題，甚至提出取消國資委、發(fā)改委，乃至建議將國有資產以一人一股的方式分配給每一個國民等。一時間，數(shù)石激起萬層浪，輿論鼎沸。

與其說如今的國企改革進入深水區(qū)，倒不如說國企改革越來越直接觸及其內在本質問題：所有權、利潤分配、壟斷與不公平競爭，當然也包括張維迎教授所提到的“國有企業(yè)的外部性”。改革路在何方？

首先應該明確一點：改革不是革命。一切過于激進的主張顯然無益于問題的真正解決。無論國有企業(yè)目前的問題多么糟糕，都不應該也無法成為“廢除國有企業(yè)”或張維迎教授建議的“國有企業(yè)，國有和國有控股的企業(yè)真正降低到GDP的10%以下”的理由。在一個崇尚“統(tǒng)”與“合”、厭惡“分”與“裂”的民族，“國有”、“中央”、“集權”是這種民族特質的自然延伸和依托。另外，作為一個后發(fā)的國家，中國如果不集中力量是根本無法在西方業(yè)已構筑好并占盡優(yōu)勢的全球經濟政治格局下實現(xiàn)突圍的。最后，在中國最初民營經濟不發(fā)達、市場化環(huán)境不健全的時候，國有企業(yè)作為國家重要產業(yè)的引領和支柱、作為國民經濟和社會穩(wěn)定基石的功能和作用是無法被抹殺的。

歸結下來，此次再掀國有企業(yè)改革高潮的核心目的有三：一是破除國有企業(yè)的行政性壟斷問題，讓民營企業(yè)能夠在一個更加公平合理的環(huán)境中參與競爭；二是解決國有企業(yè)的利潤分配問題，真正體現(xiàn)“全民所有”而不是事實上的“少數(shù)人占有”。三是構建國有企業(yè)真正適應市場經濟客觀要求的產權結構和管理模式，形成參與全球競爭的硬實力。

目前“混血經濟”幾乎成為絕大多數(shù)國企改革成功范例的一個共性特征?！盎煅洕辈荒芎唵卫斫鉃楣蓹喽嘣??！盎煅洕辈粌H僅是國資與民資、外資在資本層面的融合，更要探討基于這種股權的多元化來系統(tǒng)設計規(guī)范化的公司治理結構、多層級的管控體系和市場化的運行機制；用外資、民資在規(guī)范治理、市場化運作等方面的先進手段和優(yōu)勢經驗來沖擊和改造國有企業(yè)在上述領域的結構性缺陷，最大化規(guī)避由于國資一股獨大，導致國企治理形同虛設、行政代替管理、機制低效僵化等問題。更重要的是通過同室辦公、融合對比，讓以往生活在單一國企環(huán)境中的管理者和員工真真切切地感受到外企與民企在治理、管控以及市場化意識等方面的優(yōu)勢，從心底和靈魂深處認同“混血”后給國企肌體所帶來的改造效果——公司效率的改善，公司效益的提升，行政等級的淡化，能者多勞、多勞者多得制度的確立，企業(yè)家精神和職業(yè)經理人文化找到生存土壤等等。這無疑會進一步激發(fā)國企改革的內在信心，從心底主動擁抱變革——由此形成一個正向良性改革循環(huán)。

在民營經濟發(fā)達的浙江省，國企和民企相比，在銀行融資、政策支持等方面幾乎占不到什么特別的便宜，更不要說從所謂的“壟斷”中獲得什么超額收益——正是在這種“惡劣”的環(huán)境下，反而給很多浙江國企探索“混血經濟”的改革模式提供了外在和內在的動力。

浙江省物產集團是世界500強企業(yè)，是中國最大的生產資料流通企業(yè)和綜合性內外貿易及批發(fā)零售服務集成商。作為一家處在完全競爭領域的省屬國有大型企業(yè)集團，浙江物產集團的“混血”特征非常明顯。集團下屬的各業(yè)務公司引入民營企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者以及員工持股已經成為非常普遍的做法。引入民資或普遍的員工持股現(xiàn)象似乎非但沒有引發(fā)很多對國企改革預設的惡性問題，反而促使浙江物產集團無論在做“大”更在做“強”上實現(xiàn)大跨步的提升，用事實證明了國有企業(yè)不僅在基礎性、公益性領域可以做大做強，在完全競爭領域，也可以做強做大。事實上，引入民資和員工持股只是浙江物產集團取得成功的表象，更為本質的是，如今在浙江物產集團內部已經形成了貫穿集團各層級的、市場導向的運營和管理機制，行政級別和權力尋租在浙江物產這家“國有企業(yè)”中已經異常淡化。

杭州金融投資集團是2012年2月以杭州市投資控股有限公司和財開投資集團公司為基礎，整合市屬國有地方金融平臺，新成立的現(xiàn)代化金融控股經營企業(yè)。雖然集團剛剛成立一年，但“市場化”的理念在集團內部已經深入人心，亦成為推動集團內部資產優(yōu)化重組的內生動力。集團旗下的杭州工商信托股份有限公司更是多年前就引入了國際戰(zhàn)略投資者：摩根士丹利，不但在合規(guī)風險管理、風險管理技術和項目資源等方面獲得全球性資源支持，更基于這種“混血”平臺，建立起優(yōu)秀的管理團隊和完備的管理體制，通過切實有效的激勵機制和富有彈性的制度安排推動業(yè)務創(chuàng)新，促進人才的競爭和流動——杭州工商信托的成功無疑為杭州金投集團上下員工堅定市場化改革信心提供了最直接和鮮明的參照物。

隨著“兩會”的召開，“國企改革”再次成為各方爭議的焦點。有媒體報道稱“國資委正著手制定《深化國有企業(yè)改革的指導意見》，改革方案有望在今年上半年出臺?！痹谀瓿跽匍_的全國國有資產監(jiān)督管理工作會議上，國務院國資委原主任王勇就表示：“要鼓勵基層和企業(yè)大膽探索，允許‘摸著石頭過河’。各地也要結合實際，謀劃好進一步深化改革的總體方案、路線圖、時間表，探索分類推進國有企業(yè)改革的政策措施，力爭在解決重點難點問題上取得突破、積累經驗，推動面上改革不斷深化?！边@無疑釋放了一個積極的“頂層”信號。

從實踐的效果來看，一個經過系統(tǒng)設計和構建的“混血經濟”體將能夠整體解決國有企業(yè)政企不分、機制僵化、效率低下、企業(yè)家精神和職業(yè)經理人文化缺失等“國企病”。而且隨著國有企業(yè)普遍性地在內部管理和市場化方面強大起來，自然有更大的自信將原來依靠行政壟斷的領域向民資開放（無論是股權的開放還是市場的開放）。