楊志杰

老牌高端百貨商場燕莎，對客戶資源的再認知，引發(fā)了一場商業(yè)革新，創(chuàng)造了一串夢幻般的增長數(shù)據(jù)。

在車河中艱難驅(qū)車前行的劉馨，焦急的盤算著將要購買的商品。

從國貿(mào)驅(qū)車向北，倘若不堵車，到燕莎橋的車程總在15分鐘以內(nèi)。在這一段三環(huán)路的兩側(cè)，聳立著很多能夠印刷到明信片上，彰顯商業(yè)北京的地標性建筑。從燕莎橋再向北，是三元橋，車在這里打一個轉(zhuǎn)，可以直奔首都國際機場。

劉馨的目的地是燕莎橋邊上并不高大的黃色建筑：北京燕莎友誼商城。這里的每一次購物經(jīng)歷，都令她充滿期待。

這家成立于1992年的北京城第一家高檔奢侈品商場，是城里的一個故事。在小說里它有著“血洗燕莎”的橋段，在10多年前北京人的口中，它是調(diào)侃時的“四大傻”。

說起來燕莎，如今似乎有一些老舊，但劉馨仍習慣于在此購物，每年她在燕莎“扔”出去的錢有幾十萬元。

時間已近圣誕，相比車外寒冷的空氣，陰霾的天空，擁堵的道路，在燕莎，等待劉馨的是心儀的商品，溫暖、舒適的VIP室，免費茶點和一個被她稱之為“小鄭”的客戶經(jīng)理的一對一的專業(yè)導購服務。

上午10點，穿著紅色風衣的服務員打開燕莎的大門，略顯矜持的售貨員們成排成列的站在貨位前，像很多年來一樣安靜等待顧客到來。相比過去，得益于對客戶數(shù)據(jù)的掌握和運用，現(xiàn)在的燕莎對顧客的光顧，多少有一些預知，也會盡力去做一些引導。

作為燕莎的至尊卡會員，劉馨享受了到一些有針對性的服務，除了免費VIP室和茶點外，在燕莎，劉馨可以免費停車，可以免費包裝禮品。燕莎同時也為劉馨提供了DM直投、互聯(lián)網(wǎng)賬戶等服務——通過網(wǎng)絡賬戶，劉馨隨時可查詢自己的購物額度、積分額度、電子券額度等信息。燕莎同時也向劉馨提供了異業(yè)服務，例如在機場通關時的免費VIP候機室，年度旅游線路等。

燕莎有兩類會員，年消費額超過10萬元的是至尊卡會員，其他的是普通卡會員。相比劉馨這樣的至尊卡會員，普通卡會員享受到的服務要少的多，并且多以積分兌換異業(yè)服務或禮品的形式體現(xiàn)。燕莎目前有21家異業(yè)聯(lián)盟商家。

嚴格來說，燕莎的這些服務并不特別，很多高端商場，也會提供類似服務。這些服務的意義也不僅僅在于增加會員的黏性，更重要的是燕莎能夠?qū)T從進店的顧客中提取出來，從而得以面向會員展開運營。

這些服務也并不是燕莎會員策略的全部，或者說，這只能算是浮出水面的冰山之一角。在水面之下，無論是至尊卡會員，還是普通會員，都是一串串的字符，被系統(tǒng)高效收集、挖掘和分析，燕莎也憑此制定出了各種產(chǎn)品、營銷和銷售策略。

會員們每次購物體驗的微小提升，都在水面之下經(jīng)歷了千百次的計算，而體驗一點一滴的改進，也給燕莎帶來了豐厚的商業(yè)回報。

以客戶為核心是燕莎全新的商業(yè)模式。目前，燕莎至尊卡會員有1.1萬人，在過去的一年里，燕莎商場旗下三家店，北京燕莎亮馬橋店、金源店和山西燕莎太原店，加起來的銷售額是44.8億元。其中，這1.1萬人的貢獻額超過了50%。除了1.1萬的至尊卡會員外，燕莎還有25萬左右普通會員。所有會員的消費總和，已占到了燕莎總營業(yè)額的70%以上。

商業(yè)模式的逆轉(zhuǎn)

向以會員為核心的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變并不容易，如果不是因為市場倒逼的話。

2008年，燕莎在高端奢侈品百貨市場的江湖地位，幾欲動搖。此前多年來所保持的銷售、利潤階梯式增長的趨勢，顯出疲態(tài)。在此前的一年，主力店燕莎亮馬橋店的月均交易筆數(shù)甚至出現(xiàn)了負增長。當時，高端百貨市場群雄并起，對市場、對客源、對品牌的爭奪日趨慘烈。而燕莎本身也面臨著盈利模式簡單、品牌資源瓶頸、目標顧客流失等諸多挑戰(zhàn)。

從燕莎成立之初就進入燕莎負責信息化的馬愛杰說，燕莎的核心競爭力，不僅僅是地理位置的優(yōu)勢，市場的品牌地位等，而更多來源于燕莎近20年的客戶積累。面對數(shù)十萬的客戶資源，燕莎當初并沒有進行有效的管理和運營。馬愛杰是北京燕莎友誼商城信息中心主任。

在國外，會員CRM系統(tǒng)早已是零售企業(yè)的必做之課。馬愛杰也曾去美國考察，經(jīng)營客戶資源幾乎是每家商場的核心商業(yè)機密，涉及企業(yè)組織架構、業(yè)務流程，機制、體制等多領域的調(diào)整和重構。

百貨商場的業(yè)態(tài)可簡單劃分為自營、聯(lián)營和購物中心等。自營是指商場自己采購，自己定價，自己銷售；聯(lián)營即商場以較低的租金引進商家，并與商家捆綁在一起，分享商家一定比例的經(jīng)營收入；購物中心則是完全出租場地給商家，商場靠租金維護運營。

燕莎的經(jīng)營模式是以自營為主，同時也引進了一部分聯(lián)營商家。在多方調(diào)研后，燕莎的管理者們發(fā)現(xiàn)，想要深度運營顧客資源，最關鍵的是推動企業(yè)從以商品為中心的模式向以顧客為中心轉(zhuǎn)變。

“以顧客為中心是個陳詞濫調(diào)，大家都這么說，真正去做，能做到什么程度，并沒有明確的概念?！瘪R愛杰說，以顧客為中心不是喊口號，做宣傳，需要商場做出根本性的轉(zhuǎn)變。

以商品為核心的商業(yè)模式，是由上游供貨商所驅(qū)動的；而以顧客為中心的商業(yè)模式，則是由下游最終客戶需求拉動的。

國內(nèi)傳統(tǒng)商場大多以商品為中心，商場開業(yè)需要招商引資，需要填充貨柜和貨架，顧客的需求，多取決于采購部門的預判，高級買手們將事先替顧客做出想象。以買手推動的商業(yè)模式，根本上是以供貨商為核心的。

燕莎在成立之初，享受到了以商品為中心的紅利。當時市場挑戰(zhàn)者少，燕莎又有先發(fā)優(yōu)勢，高級買手們或許并不了解顧客的想法，但是憑借自己的商業(yè)直覺，憑借自己掌握的信息優(yōu)勢及在全國乃至全球市場的考察，買手們分析出市場趨勢，引入商品和廠家，培育顧客的消費習慣。在這十幾年里，燕莎建立了完備的ERP系統(tǒng)和供應鏈管理系統(tǒng)。

現(xiàn)在，激烈競爭的市場環(huán)境，讓顧客有了更多選擇；互聯(lián)網(wǎng)鋪面而來，使得顧客掌握了更多的商品信息。這時候仍舊以買手為中心，難免會出現(xiàn)進銷脫節(jié)的問題，買手對市場的判斷，難免出現(xiàn)失誤。體現(xiàn)在商業(yè)上，最簡單的表象是，庫存增長，經(jīng)營挑戰(zhàn)頻發(fā)。

所謂以顧客為中心，即通過挖掘和分析顧客的喜好與訴求，了解他們趨勢性的消費傾向，進而引導采購和供貨商，生產(chǎn)和引進相應商品。具體而言，即對顧客數(shù)據(jù)進行分析，針對顧客們的需求，將信息反饋給買手，讓買手依據(jù)這些信息做出采購決策。

“只有顧客說了算，才能找到適銷對路的商品。那么，如何讓顧客說了算呢？”馬愛杰說，商業(yè)流轉(zhuǎn)應時時刻刻圍繞顧客展開，面對數(shù)十萬的顧客，傳統(tǒng)的管理方式望塵莫及，不依靠IT技術根本無法實現(xiàn)。

2008年，由于國內(nèi)沒有先行者的經(jīng)驗，馬愛杰和他的團隊只能憑借手中掌握的國外資料，同時結(jié)合商場的需求“閉門造車”。據(jù)馬愛杰介紹，細節(jié)工作繁瑣且繁多，前期需求調(diào)查的時間大約是兩個月，而CRM系統(tǒng)的最終完工，是在一年半之后的2009年末。

盡管如此，在對客戶資源的經(jīng)營領域，燕莎在國內(nèi)的商場中再次具有了先發(fā)優(yōu)勢。基于客戶導向的商業(yè)模式，面向會員的數(shù)據(jù)挖掘和利用，使得燕莎在過去的三、四年中，年銷售額增長了近3成；年凈利潤從5000萬～6000萬元左右增長到了年3.1億元，而此前凈利潤增長速度僅為20%。

按照馬愛杰的描述，CRM系統(tǒng)的建成，讓燕莎近20年的信息化建設，實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍?！按饲暗腅RP、供應鏈管理、財務管理、人力資源、辦公自動化等各種系統(tǒng)，提升的都是工作效率，而CRM解決的是工作效益?！瘪R愛杰認為，信息化建設的目的不僅僅是為了工作效率，根本還是為了工作效益。

權利的重新分配

伴隨著CRM系統(tǒng)的上線，顧客服務部建立了。

以會員為中心的商業(yè)模式在燕莎催生了全新的部門：顧客服務部，也催生了全新的崗位：高級賣手，小鄭是其中的一位。

燕莎的顧客服務部與CRM系統(tǒng)其實是一枚銀幣的正反兩面。沒有CRM系統(tǒng)，顧客服務的工作將無法開展；沒有顧客服務部，CRM系統(tǒng)所做出的分析和決策也將無法落地。

CRM系統(tǒng)是顧客、高級賣手與高級買手之間的信息通道，意味著新的商業(yè)邏輯。

這一天，小鄭等到了劉馨，在VIP室中，她們首先聊了聊天氣和花邊新聞。現(xiàn)在，小鄭已經(jīng)算是劉馨的朋友。每次劉馨到來，她都會為她提供一對一的服務。

小鄭除了需要陪同劉馨購物外，還需要在日常生活中與劉馨保持緊密溝通，了解她的需求、喜好和動態(tài)。小鄭還需要具備必備的商品知識，以備解答劉馨關于購物的各種問題和疑慮。同時劉馨的要求和建議等各種信息，也將被小鄭記錄到系統(tǒng)當中，之后有專門的團隊追蹤和落實。當然，小鄭也會不斷更新劉馨在燕莎會員庫中的定位。

在燕莎，從總部到門店，像小鄭這樣的高級賣手，有100多位，他們是從不同部門抽調(diào)而來的高手。會員卡與賣手的關聯(lián)，是在顧客服務部成立之后開始的。燕莎的1.1萬至尊卡會員交際廣泛，樂于傳播，勇于消費，且貢獻巨大，是會員經(jīng)營的重中之重。每一個至尊卡會員，效仿“股票經(jīng)紀”，燕莎都為其提供了一對一的客戶服務經(jīng)理，也就是賣手。

現(xiàn)在，每個賣手手中都有著上百個需要一對一服務的至尊會員。小鄭是他們當中的姣姣者，她手中不僅有著500多位至尊卡會員，同時她也能叫出他們每一個人的名字，她熟悉他們。

這得益于小鄭的跨界工作。對于小鄭而言，與顧客溝通，陪同顧客購物，向顧客提供個性化服務等，并不是她工作內(nèi)容的全部。頻繁、高效的使用CRM系統(tǒng)，基于系統(tǒng)對各種顧客數(shù)據(jù)進行了解，做出分析，并制定待客措施等，才是她的殺手锏，也占用了她更多的工作時間。

事實上，燕莎對高級賣手的考核也要求他們必須更多的使用系統(tǒng)。燕莎考核高級賣手時，會向他們出一張考卷，而測試的內(nèi)容就是他們每個人手中的至尊卡顧客的各種信息，賣手要想取得好成績，就必須通過系統(tǒng)充分了解顧客知識。

相比普通會員，燕莎的賣手們在至尊卡會員身上，花了更多的心血和時間，這也是燕莎各項經(jīng)營數(shù)據(jù)中，利潤增長最為明顯的原因之一——高端客戶對價格的敏感度更低。

賣手除了服務顧客外，另一個重要工作是向買手反饋有關會員和商品的各種信息，買手有責任也有義務依據(jù)這些信息，做出實時調(diào)整。以買手為第一推動力的商業(yè)時代一去不返了。

現(xiàn)在，燕莎的顧客服務部每個月都會提交兩個分析報告，所有中、高層的管理者們都會參加報告的分析會議，依據(jù)報告提出的整改意見，做出相應的商業(yè)調(diào)整。這兩個報告一份關于會員，一份關于供貨商。

有一天，小鄭找到了馬愛杰，她希望CRM系統(tǒng)做出調(diào)整，以保證客戶資源交接時的信息安全。這不僅需要系統(tǒng)在設置時添加新的域，也需要公司的組織結(jié)構做出相應調(diào)整。簡而言之，每個顧客服務部的員工手里都有著大量客戶資源，當這個員工退休或離職時，新的員工接手，系統(tǒng)需要做大量的重新設置，同時，也難保信息不被泄漏。小鄭的建議是，在系統(tǒng)日常運行時，為每個員工設置自己背靠背的B角，當一個員工離開了，B角員工可以在系統(tǒng)中迅速頂上。

信息中心需要小鄭這樣的一線人員不斷反饋新的需求和體驗，以使得分析工具更趨完善，分析方式更加多樣。馬愛杰也希望小鄭這樣的賣手越多越好，在他看來，燕莎的CRM系統(tǒng)，還遠未發(fā)揮出最大效力，只有盡可能多的使用分析工具，會員資源的潛力才能發(fā)揮到極致。

顧客服務部已成為燕莎最核心的部門，它的成立，改寫了燕莎傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

燕莎的數(shù)據(jù)游戲

然而在顧客服務部成立之初，顧客服務部的員工們其實并不知道自己要做什么，而更大的問題在于，當時的賣手手中并沒有客戶資源，一切似乎要從零開始。

這并不奇怪，與國內(nèi)大多數(shù)商場相似，燕莎并非沒有會員卡，真正沒有的是可做分析和運營的會員數(shù)據(jù)。與各種各樣機構發(fā)行的會員卡相同，從1999年起發(fā)行的燕莎會員卡，只有一個核心功能：積分。

當時的會員數(shù)據(jù)庫，80%的會員沒有手機號，大量會員使用假名，至于其他的會員信息更無從談起。此外，燕莎對會員卡的管理也較為混亂，會員積分標準不一，各門店間會員信息無法共享，會員消費紀錄也并不完整。

雖然燕莎當初有35萬名會員，但到底有多少人能夠平滑進入會員中心時代是個挑戰(zhàn)。

馬愛杰的團隊對賣手們開展了十數(shù)次的培訓，新舊會員卡的并行終于開始。燕莎規(guī)定的并行時間從CRM系統(tǒng)上線算起，持續(xù)1個月，之前燕莎做了大量宣傳和告知工作，懇請會員換卡。

換卡時，會員必須使用身份證，而且必須提供7到8項基礎信息，包括姓名、性別、年齡、手機號、通信地址等，另外燕莎也懇請會員提交10多項可能會涉及隱私的輔助信息，如購物偏好、公司級差、職業(yè)范圍等，由會員選填。

對于馬愛杰而言，必填的基礎信息，已可以支撐數(shù)據(jù)的挖掘和分析了。燕莎的CRM系統(tǒng)與ERP、財務、供應鏈等各種系統(tǒng)實現(xiàn)了對接，并采用了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，只要會員購物時刷卡積分，其消費的詳細數(shù)據(jù)就會被積累，并與各種經(jīng)營指標關聯(lián)起來，以便深度分析。

會員卡的換新，考驗的是顧客對燕莎的品牌認知，即使在之后的很長一段時間里，燕莎仍舊為老卡會員保留了積分，提供了換卡服務，但算上幾年來新增的會員及老卡會員的激活，燕莎最終的會員規(guī)模停留在了25萬左右，其中核心資產(chǎn)是1.1萬至尊卡會員。

馬愛杰說，一般而言，CRM能幫助商場做四件事，一是促進賣場銷售；二是支持門店營銷；三是提供更好的服務；四是讓信息化真正成為管理的技術手段。

這四件事都離不開對海量數(shù)據(jù)的分析。燕莎CRM系統(tǒng)可對會員的年齡、職業(yè)、交易金額、毛利額、入會時間、來店次數(shù)、品項數(shù)、品類占比、門店偏好、品牌偏好等大量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計整合，并開展分析。分析內(nèi)容包括RFM綜合分析（Recency、Frequency、Monetary）、群組篩選分析、會員結(jié)構分析、會員服務分析、會員價值分析、活動效果分析等。

這些分析結(jié)果可以直接轉(zhuǎn)換為商業(yè)應用。以支持門店營銷為例，通過群組篩選功能，燕莎可統(tǒng)計出某一年度消費額在3萬元以上，只買服裝而不買化妝品的女性會員，賣手通過多種方式調(diào)研，可以了解這些會員不曾購買化妝品的原因，比如沒有喜歡的化妝品品牌，或者員工服務不專業(yè)等，進而反饋給相關部門，做出調(diào)整。

燕莎同時可以篩選出喜好化妝品的顧客，通過短信群發(fā)等手段，通知她們化妝品促銷活動的時間，商品知識講座的時間等，吸引她們參加；可以將會員劃分為周末型、日常型、晚上型、隨機型、活動型等各類群體，針對不同類型的會員，展開有針對性的溝通聯(lián)系和時段促銷。

以時間為縱軸，以商品、門店、樓層、品牌等的對比為橫軸，通過多維度、多角度的分析，CRM將幫助燕莎掌握到商業(yè)表象背后所隱藏的邏輯和趨勢，使得信息化真正成為管理的技術手段。

例如，系統(tǒng)會為店長和買手，分析出一個周期內(nèi)會員更為關注的品類和品牌，某個商品品牌的銷售趨勢，會員的消費趨勢，各個樓層、各個商品區(qū)域的銷售趨勢等各種各樣的趨勢信息，還會告訴他們原因，為他們的決策提供支持。

無論是自營商品供貨商，還是聯(lián)營商品供貨商，燕莎都會向它們定期提交數(shù)據(jù)分析報告。

供貨商可以了解自己品牌的消費數(shù)據(jù)，了解品牌在競爭品牌中的銷售排名，了解品牌在會員市場中的占比和增長率排名，了解會員對自己品牌、品類的滿意度，了解會員的購物習慣等，從而優(yōu)化供應鏈。

馬愛杰舉了例子。比如說一家供貨商忽然發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品，之前排在燕莎銷售榜的前10名，一夜之間掉出了前10，那么其馬上做出調(diào)整，銷售不利的形勢就會快速被扭轉(zhuǎn)。一般而言，針對這種情況，供貨商有兩種辦法，一是調(diào)整駐店人員，二是調(diào)整商品結(jié)構，比如從單品類的少品種供貨，轉(zhuǎn)向多品類多品種供貨。

對客戶資源的經(jīng)營，幫助燕莎創(chuàng)造了變魔術式的增長軌跡。在這個過程中，IT的作用毋庸置疑。經(jīng)營理念從商品為中心向顧客為中心的轉(zhuǎn)變需要IT的支持，IT催生了顧客服務部的成立，從而促成了傳統(tǒng)百貨賣場由買手主導的商業(yè)模式向賣手主導的轉(zhuǎn)變。

“從1992年開業(yè)起，燕莎就在做信息化建設，但那時候的IT只是一個邊緣部門，系統(tǒng)也可有可無，到了現(xiàn)在，IT已經(jīng)不是可有可無的事情了，IT和業(yè)務的界限也已經(jīng)模糊，IT就是業(yè)務本身?！瘪R愛杰說。