文/焦瑞媛

在山東有“7+1”之稱的濟(jì)寧礦業(yè)集團(tuán)，是從1970 年建成的年產(chǎn)21 萬(wàn)噸的落陵煤礦起家，發(fā)展而成的一個(gè)“以煤為主，多業(yè)并舉”的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。 2007 至2012 年間，公司原煤年產(chǎn)量由140 萬(wàn)噸增加到500 萬(wàn)噸，成為濟(jì)寧市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭企業(yè)和國(guó)家重點(diǎn)煤炭生產(chǎn)企業(yè)。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。 濟(jì)礦集團(tuán)的發(fā)展壯大，得益于企業(yè)先進(jìn)的管理模式，特別是具有濟(jì)礦集團(tuán)特色的資金管理模式功不可沒。 近6年間，集團(tuán)公司資產(chǎn)由29 億元增加到91 億元，企業(yè)融資由9 個(gè)億增加到50 億元。 這期間集團(tuán)的資金鏈條始終保持順暢， 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和快速發(fā)展發(fā)揮了積極的支撐作用。

創(chuàng)建初期：“統(tǒng)一結(jié)算、集中融資”管理模式

濟(jì)礦集團(tuán)公司成立初期， 財(cái)務(wù)實(shí)力非常薄弱，社會(huì)影響力有限，融資環(huán)境不利。 為了更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，聚合集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺， 在2001年集團(tuán)資金結(jié)算中心應(yīng)運(yùn)而生。

結(jié)算中心采用“統(tǒng)一結(jié)算、集中融資”的資金集中管理模式。 通過(guò)這個(gè)類似內(nèi)部銀行的管理系統(tǒng)，對(duì)資金集中管理、統(tǒng)籌安排；合理調(diào)節(jié)資金，減少內(nèi)部資金積壓，盤活沉淀資金；加快了資金的周轉(zhuǎn)。這種模式以結(jié)算功能為主。要求下屬所有子（分）公司都在結(jié)算中心內(nèi)部開設(shè)賬戶。 公司在銀行開立一個(gè)總賬戶，該賬戶只有一個(gè)賬號(hào)。 對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，這是一家由多個(gè)戶名組成的特殊賬戶， 銀行只對(duì)企業(yè)的這個(gè)總賬戶進(jìn)行計(jì)息、結(jié)算，內(nèi)部的沉淀資金由結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。 規(guī)定各子（分）公司的資金收、付均通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行操作。 結(jié)算中心按資金有償占用的原則，以內(nèi)部計(jì)息的形式對(duì)各公司收、付結(jié)算及貸款業(yè)務(wù)計(jì)息核算， 通過(guò)內(nèi)部調(diào)劑從而解決了各子（分）公司的資金需求。

濟(jì)礦集團(tuán)公司在結(jié)算中心成立的8 年期間，存款日流量達(dá)到億元，對(duì)下屬企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款累計(jì)3 億元，有效地調(diào)劑了資金的余缺。 結(jié)算中心累計(jì)產(chǎn)生利潤(rùn)8000 萬(wàn)元，加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，提高了整體資金使用效率，降低了整體資金成本， 對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行了有效的調(diào)控和管理。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 集團(tuán)公司煤炭主業(yè)礦井由原來(lái)的兩對(duì)增至6 對(duì)， 非煤產(chǎn)業(yè)興建兩大工業(yè)園區(qū)。 企業(yè)投資及資產(chǎn)規(guī)模大幅上升， 原來(lái)的資金管理模式已不能適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需求。 為了適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展需求，集團(tuán)的資金管理模式也在不斷改革探索中， 形成了新的資金管理模式。

建設(shè)發(fā)展期：“集中監(jiān)管，收支兩條線”管理模式

濟(jì)礦集團(tuán)公司現(xiàn)在擁有的子（分）公司及參股控股公司共計(jì)14 家。 成員多，分布廣，組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展需求各不相同， 原來(lái)的資金結(jié)算中心存在的不足之處逐漸顯現(xiàn)，具有明顯局限性：不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務(wù)及對(duì)外融資、中介、投資等功能；內(nèi)部借款給一些效益差、包袱重的困難企業(yè)照成貸款無(wú)法收回，形成了不良資產(chǎn)；存在市場(chǎng)及稅收雙重風(fēng)險(xiǎn)。 結(jié)算中心已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。 選擇適合的資金管理模式是集團(tuán)公司資金集中管理能否取得成功的關(guān)鍵。

企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)資金進(jìn)行集中管理的模式，目前運(yùn)用較多的有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行、成立財(cái)務(wù)公司等幾種。按說(shuō)這一階段濟(jì)礦集團(tuán)比較適宜采取財(cái)務(wù)公司模式，由集團(tuán)出資建立具有獨(dú)立法人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)，由其為集團(tuán)成員提供金融服務(wù)。 這一模式有利于實(shí)現(xiàn)資金使用市場(chǎng)化管理，擴(kuò)大企業(yè)的投資和融資功能。 但這種方式需要經(jīng)過(guò)人民銀行的審批，由于門檻高，設(shè)立比較困難。

在不斷探索和實(shí)踐中，濟(jì)礦集團(tuán)公司出臺(tái)了適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展形勢(shì)的資金管理模式。 公司按照“產(chǎn)權(quán)清晰、集中管理、有償占用、保證需求”的原則，遵循“收支兩條線”的理念，利用銀行先進(jìn)的“集團(tuán)蘊(yùn)通” 資金管理平臺(tái)對(duì)資金進(jìn)行集中歸集和管理。 主要措施：

一是采取賬戶授權(quán)控制、賬戶支付限額管理和賬戶支付對(duì)象管理等有效手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各礦及子（分）公司資金的歸集、調(diào)撥和監(jiān)控。

二是結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金分級(jí)預(yù)算管理，既有利于各子公司合理規(guī)劃財(cái)務(wù)收支，保障經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行，又有利于集團(tuán)規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，掌握引導(dǎo)資金流向，管控資金支出，優(yōu)化了資金管理流程。

三是同時(shí)利用集團(tuán)資金合力優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用多種融資手段，打開集團(tuán)融資渠道。 根據(jù)不同的需求，在煤礦投資項(xiàng)目上做了3~6 年的長(zhǎng)期項(xiàng)目貸款；在建設(shè)中期又采取使用流動(dòng)資金貸款，既為企業(yè)籌得資金同時(shí)又降低了融資成本；在資本市場(chǎng)融資困難時(shí)期采取增資擴(kuò)股及發(fā)行企業(yè)債券的形式為集團(tuán)募集資金20 億元。 通過(guò)多種籌資渠道的交叉結(jié)合運(yùn)用， 解決了集團(tuán)多重經(jīng)濟(jì)需求，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)一步優(yōu)化了融資結(jié)構(gòu)，降低了融資成本。

四是集團(tuán)公司募集的資金通過(guò)委托銀行以委托貸款的形式委貸給各子（分）公司，即銀行根據(jù)委托人確定的貸款對(duì)象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放貸款、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款業(yè)務(wù)。 這樣做的目的，一方面利用銀行的金融監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)信息，幫助借款公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審查，另一方面使資金借貸完全市場(chǎng)化，規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和稅收風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)公司累計(jì)向子（分）公司發(fā)放委托貸款40 億元，保障了他們的資金需求。

五是集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，進(jìn)一步規(guī)范公司投資程序及審批權(quán)限，嚴(yán)格按照集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃， 保證投資資金的安全，維護(hù)公司和全體股東的利益。 通過(guò)系統(tǒng)的監(jiān)控，首先可以獲得成員企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)；其次是通過(guò)對(duì)成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項(xiàng)上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。 集團(tuán)公司采取的這幾項(xiàng)措施，使資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避了兩者的不足。 兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而真正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的“管”和“理”的目標(biāo)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，未來(lái)還需要建立與之相匹配的管理模式。 從濟(jì)寧礦業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段和應(yīng)用與之相對(duì)應(yīng)的資金管理模式經(jīng)驗(yàn)可見，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層次不同、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，需要根據(jù)自身實(shí)際，改革創(chuàng)新，提高財(cái)務(wù)資金管理水平。 通過(guò)合理的管控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)聚合、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終促進(jìn)集團(tuán)公司資金的良性循環(huán)，為企業(yè)的發(fā)展壯大做好堅(jiān)實(shí)的后盾。