宗慶后：飲料帝國的“中國首富”

2013-03-27 20:44:58

對外經貿實務 2013年1期

■ 張銳本刊特約撰稿人

百煉方能成鋼

少年時代的宗慶后是不幸的。初中畢業(yè)時，宗慶后準備報考師范學校，因為他聽說在師范學校讀書、吃飯都不要錢，而且當時成績優(yōu)秀的宗慶后滿以為自己考上師范學校不會有任何問題，可當他信心百倍地趕去報名時，他被告知沒有資格報考師范學校，理由是他的家庭成份不好。

青年時代的宗慶后是不幸的。沒有上成師范學校后，為了能夠讓四個兄妹讀書，作為家中老大的宗慶后只得放棄學業(yè)，跟著別人去學修汽車，后來又上街賣過爆米花。18歲時，宗慶后報名加入了舟山馬木農場的知青行列。可就在農場黨委將宗慶后確定為上大學的保送對象時，農場不久后宣布停辦，宗慶后的大學之夢被無情澆滅。之后，宗慶后被分配到紹興茶場，而且一干就是14年。

告別激情燃燒的知青年代回到城市時宗慶后已經34歲。為了讓已經失去黃金年齡的兒子“頂替”，執(zhí)教整整三十年的母親選擇了從學校提前退休，但由于宗慶后只有初中文化程度，最終只能被安排到同屬教育系統(tǒng)的杭州上城區(qū)郵電路小學的校辦紙箱廠當了一名工人。在這里，宗慶后每天的工作就是踩著三輪車沿途叫賣冰棍、作業(yè)本以及紙板箱等。雖然這些小生意并不起眼，但宗慶后已經明顯感到自己慢慢摸清了做買賣的套路和門道。

與當時沿海地區(qū)一樣，地處長三角洲的杭州提前萌發(fā)了改革的胎動。1987年4月，杭州上城區(qū)教育局打算在本系統(tǒng)創(chuàng)建一家小型校企經營部，給出的基本條件是三名在編員工、投入啟動經費4萬元，另外14萬元全部從銀行貸款，但須由承包人自己還本付息，同時當年上繳4萬元的利潤。在幾乎無人敢接的情況下，42歲的宗慶后站了出來。讓人大跌眼鏡的是，宗慶后立下的軍令狀不是創(chuàng)利4萬元，而是10萬元。

剛剛起步的經營部起初所做的還是那些不起眼的小生意，從幾分錢的橡皮、到一毛錢的作業(yè)本，只要哪個學校和學生需要，不管刮風下雨，宗慶后總是踩著那輛吱吱作響的三輪車準時出現(xiàn)在人們的面前?；侍觳回摽嘈娜?，一年期滿，宗慶后負責的小小校企營業(yè)部向上城區(qū)教育局按時送去了10萬元的利潤大禮包。當然，宗慶后收獲最大的應該不是經營利潤目標的完成。在與許多家長打交道的過程中，宗慶后聽到最多而且令家長最感頭疼的事是“小皇帝”們食欲不振和身體消費功能不強，經驗告訴宗慶后這是一個巨大的商機。

令宗慶后喜出望外的是，當自己將成立兒童營養(yǎng)食品廠的報告遞交到主管部門后，不僅很快得到了杭州市計委的批準，而且上城區(qū)教育局特地增加了10萬元的借貸資金，同時調撥折抵10萬元的生產設備和提供營業(yè)場地，并從教育系統(tǒng)內部調配了30名職工充實到新建的兒童營養(yǎng)食品廠。萬事俱備只欠東風。拿著五萬元的開發(fā)經費，宗慶后登門拜訪并請來了浙江醫(yī)科大學等科研單位的專家，不到三個月，一個由桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝為主要原料的兒童營養(yǎng)配方被研制開發(fā)出來。

對于營養(yǎng)品的取名宗慶后同樣是借用了“外腦”。據悉，在當時通過公開媒體向杭州釋放出有獎征名的消息后，宗慶后一共收到了200多位應征者提交的數(shù)百條產品名稱，最終欽定了日后名震華夏的“娃哈哈”。特別相信風水甚至篤信測字的宗慶后后來在多個公開場合道出了當初選擇“娃哈哈”作為產品名稱的玄機：女字旁，暗喻事業(yè)由女人鼎立助成；雙土字，暗喻根基扎實可屹立不倒；四個口，暗喻是非閑言不斷；三個字都是九劃，更是暗喻事業(yè)可長久不衰！

的確，走過了25年風雨的“娃哈哈”如今已經長大成人。論體量，“娃哈哈”已成為中國最大、全球第五的飲料巨頭，范圍覆蓋乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品、嬰兒奶粉、童裝等十大類150多個品種。論銷量，“娃哈哈”產品已做成全國年人均消費10瓶以上的閃亮業(yè)績，且連續(xù)10年在同類產品中銷量第一；論稅收，“娃哈哈”2012年實現(xiàn)利稅130億元左右。令人瞠目的是，“娃哈哈”不僅至今沒有向銀行貸過一分錢，而且存放于銀行的現(xiàn)金儲備達160余億，其資金的豐腴程度和經營安全性為國內企業(yè)所罕見。

腳踩營銷風火輪

宗慶后推出“娃哈哈”的時候，國內市場上不僅有“中國花粉口服液”這樣的資深品牌勁旅，更有“太陽神”、“腦黃金”、“延生護寶液”等營養(yǎng)品新銳。雖然這些產品的市場定位和用戶訴求有些差別，但在國人還沒有完全認識到營養(yǎng)品價值的年代，已經在商場摸爬滾打了十多年的宗慶后非常明白“酒香不怕巷子深”的重要性，因此，還沒等第一批娃哈哈兒童營養(yǎng)液下線，宗慶后就一腳踏進了杭州電視臺的大門。

出乎宗慶后的意外，當時杭州電視臺雖然從沒有碰到過客戶主動上門要求做廣告的生意，但臺領導對娃哈哈開出的21萬元的“一口價”著實讓宗慶后當時背心冒出了冷汗，因為當時支撐娃哈哈的整個流動資金也只有10萬元，廣告一投則意味著必須背上一筆不輕的債務。然而理智最后戰(zhàn)勝了恐懼，宗慶后心一橫，從電視臺領導手中接過水筆，龍飛鳳舞地在合同書上簽下了自己的名字。第二天，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的清新廣告語言通過銀屏闖入觀眾的眼簾。又一次出乎宗慶后的意外，廣告播出不到一個月，訂單如雪片似地飛來，娃哈哈首月銷量突破了15萬盒。

應當說從占領杭城到席卷整個浙江市場，宗慶后都是如法炮制——電視報紙輪番轟炸。同樣，當宗慶后將眼光瞟向浙江外圍空間并首先鎖定在大上海身上時，市場再一次領教了這位江浙漢子的果敢大氣與非凡出手。雖然當時宗慶后接觸的上海媒體所開出的廣告價碼要比杭州高得多，但“舍不了孩子套不著狼”，幾乎沒有做任何猶豫，宗慶后拿出了幾乎全部的家當，孤注一擲地砸給了上海灘上幾家最為牛氣的報社和電視臺。市場的反應令宗慶后再一次攥緊了拳頭——進入上海的第一個月，娃哈哈銷量超過了20萬盒。

從理論上說，在上海站穩(wěn)腳跟就等于拿到了打開全國市場大門的金鑰匙。然而，進攻首都這一心臟市場，宗慶后卻顯得格外謹慎，畢竟輸了京城之戰(zhàn)就等于失掉了在全國的口碑。正是基于這樣的考慮，宗慶后采取了迂回戰(zhàn)術——先在天津各大媒體造勢，然后發(fā)動對京城的進攻。為了占領天津市場，宗慶后利用了報紙、電視、電臺、車站站牌等所有能夠利用的媒介工具，而且這種地毯式轟炸最終令首批運抵天津的娃哈哈旋即銷售一空。成功強攻天津的一個月之后，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語開始出現(xiàn)在北京電視臺和北京日報等媒體之上。效果出奇地好，入京第一個月，娃哈哈銷售一舉突破30萬盒。

從走出江浙到撬開京津滬三大市場，宗慶后前后用了兩年不到的時間，而且北上成功之后，宗慶后已經開始劍指南方。然而，當時的廣東市場盤踞著“太陽神”營養(yǎng)口服液這一手握全國保健品銷售市場63%份額的強大競爭對手，要想虎口拔牙顯然不能硬攻，而必須低調挺進，等待時機成熟再出其不意來它一擊才有勝算的可能。果不其然，就在“太陽神”根本沒有將娃哈哈放在眼中時，一場關于娃哈哈兒童營養(yǎng)液的座談討論會在廣州召開，第二天，座談會的新聞報道出現(xiàn)在廣州日報、南方日報等在全國具有很大影響力的當?shù)孛襟w上，四天之后，娃哈哈密集的廣告火力開始在羊城各大媒體上輪番轟炸，幾天前在座談會上對娃哈哈進行正面評價的醫(yī)學與營養(yǎng)專家以及消費者都通過廣告插入的形式赫然亮相。市場給予了幾乎亢奮的反應。初闖羊城的第一個月，娃哈哈以銷量超過70萬盒而告捷。

被西方媒體稱為市場營銷“編織大師”的宗慶后至今對廣告營銷情有獨鐘。2012年的春節(jié)，已屆67歲的宗慶后當起了“模特”，戴著火紅的圍巾拍攝的巨幅拜年廣告亮相在各大城市的公交站臺上。作為一個最新的廣告創(chuàng)意，娃哈哈與中國扶貧基金會攜手打造了一個名為“筑巢行動”的公益活動，承諾從2012年6月起，每銷售一瓶營養(yǎng)快線就將向中國扶貧基金會捐贈1分錢，這種將商業(yè)與公益珠聯(lián)璧合地結合起來在國內企業(yè)無人能出其左右。資料顯示，不到半年時間，“營養(yǎng)快線筑巢行動”已累計捐贈款近4000余萬元，四川、云南等6省18個貧困地區(qū)的38所小學的學生宿舍已經得到籌建與修建捐款；與此同時，營養(yǎng)快線乳飲料的銷售額突破了100億。

上下游縱橫馳騁

從生產單一品種的兒童營養(yǎng)液，到加工制造兒童服裝，再到向市場提供自制的奶粉和各種飲料，過去25年中完成了一個又一個漂亮的擴身動作。最新資料表明，2012年娃哈哈的營業(yè)收入將沖高至850億元的歷史記錄，在此基礎上，業(yè)內人士估計2013年娃哈哈首次將千億元的營收紅包裝入囊中已沒多大懸念。值得市場期待的是，有了如此厚實的業(yè)績支撐，外加在銀行的數(shù)量可觀的自有存款，娃哈哈正在演繹中的新一輪擴身與產業(yè)鏈延伸運動將更加胸有成竹。

依據經典的管理理論，后向一體化即企業(yè)向產業(yè)鏈的上游延伸不僅可以鎖定原材料的供應風險，而且可以壯大企業(yè)的采購成本與市場價格的控制能力。這一原理對于身處生產加工制造環(huán)節(jié)的娃哈哈而言極具特別的現(xiàn)實意義。也正是如此，除了國內尋找優(yōu)質的原料供應商之外，剛剛過去的2012年，宗慶后親自帶隊三次趕赴澳大利亞西部進行“海選”，準備在西澳投資2億澳元左右建立養(yǎng)牛場和奶粉加工廠。

的確，對于以飲料為主業(yè)的娃哈哈而言，外部奶源是否穩(wěn)定具有著生死攸關的含義。據統(tǒng)計，目前國內奶牛增長幅度是10%，但奶制品銷量增長卻高達30%，特別是娃哈哈一年需要5萬噸的奶粉供給量，其中50%來自進口。另外，最新比較資料顯示，澳大利亞每頭奶牛一年產10噸牛奶，而中國每頭奶牛是3噸；同時在澳建廠生產一升鮮牛奶成本僅2元人民幣，而在國內收購鮮奶每升超過3元。即使加上制成奶粉和運費的成本，在澳生產的奶粉仍然比國產的要低，而且質量有保障。因此，如果不出意外，未來的西澳將成為娃哈哈在國外的最大奶源供應基地。

與向上游延伸相比，前向一體化即產業(yè)鏈向下游延伸，在娃哈哈的最新戰(zhàn)略棋盤中顯得更為壯觀和亢奮，其中進入零售業(yè)成為了娃哈哈最為精彩的圖景。除了在集團內部單獨成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司之外，對外娃哈哈一改過去遠離房地產投資的習慣和風格，在河南、貴陽、杭州等地快速地吃進商業(yè)地產，為閃入零售業(yè)鳴鑼開道。同時宗慶后敲定了娃哈哈進軍零售業(yè)的“路線圖”：建設城市綜合體、開設奢侈品折扣店、建造連鎖超市。

哇哈哈向零售業(yè)強勢滲透應該說不無道理。一方面，作為娃哈哈主業(yè)的飲料品占據了集團營業(yè)額的98%以上，而且受市場競爭的作用飲料行業(yè)的利潤越來越薄；另一方面，資料顯示，2012年中國消費品零售總額將突破20萬億元，到2020年中國極有可能取代美國成為全球最大的零售市場，其市場潛力蔚為壯觀。更加重要的根基在于，目前娃哈哈在全國有170家分公司、8000余家經銷商及20000余家批發(fā)商，同時向全國38家大型連鎖系統(tǒng)的4698個門店及2000多家中小商超系統(tǒng)的7萬多家門店供貨，如此寬綽而密集的網絡銷售渠道無疑成為了娃哈哈進入零售業(yè)的巨大平臺。

作為零售業(yè)主要陣容的國內城市綜合體，目前已在娃哈哈手中呱呱落地。據悉，首期投資10億元的杭州錢江新城的CBD項目——WAOW PLAZA購物廣場即將開業(yè)，該廣場共5層約3萬平方米，娃哈哈計劃三年內對這一項目增資到100億，同時像這樣的綜合性購物中心娃哈哈計劃在未來3～5年內開設100家。在加速城市綜合體建設步伐的同時，娃哈哈籌建商超的計劃也在浙江、湖南等地進入奠基打樁階段。按照宗慶后的設想，這些主要坐落在二、三線城市的娃哈哈大型商超未來將成為集團的重要配送中心，在與經銷商以“聯(lián)銷體”的方式緊密合作的同時，將遍布于縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的眾多小超市以加盟的形式連鎖起來。

開設歐洲精品商場是娃哈哈零售業(yè)布局中的又一大靚麗板塊。為此，宗慶后2012年率隊到歐洲展開了大規(guī)模的品牌“選秀”活動，據悉，已經進入娃哈哈合作方陣中的歐洲品牌來自300多家當?shù)仄髽I(yè)。按照宗慶后的設想，未來精品商場將通過兩種業(yè)態(tài)開展經營：一是在中國各主要城市開設娃哈哈歐洲精品專賣店；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在華的總代理，吸引全國范圍內的加盟商在各個城市設立加盟店。而在渠道和區(qū)域布局上，娃哈哈將采取下沉策略，即主要布局于二、三線城市和代理歐洲的二、三線品牌銷售。很顯然，相比于真金白銀的投資而言，在這里宗慶后所要彰顯的是娃哈哈的品牌輻射能量。

一個人的娃哈哈

娃哈哈有太多太多的地方打上了宗慶后的色彩，甚至可以說宗慶后就是這個飲料王國至尊無上的國王。走近發(fā)現(xiàn)，雖然已經經過了25年的發(fā)展，但整個娃哈哈集團至今卻連個副總經理也沒有，自然就沒有董事會。在宗慶后眼中，娃哈哈主要通過設立“部長”職位如財務部長、供應部長來履行副總的職責，這樣做可以減少一個環(huán)節(jié)，提高集團的管理效率。當然，娃哈哈的員工都知道，這樣做的結果就是，宗慶后能夠將財務部、人力資源、設備等所有重要核心部門全部掌控于股掌之間。

與對集團的嚴密管控一樣，宗慶后在銷售控制上也大包大攬。觀察發(fā)現(xiàn)，娃哈哈盡管擁有170家子公司和數(shù)十家銷售分公司，但至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。不僅如此，對于2萬余家批發(fā)商，宗慶后從銷售計劃到主要流程，都要親自過問。只要覺得哪一個批發(fā)商不合適，宗慶后會直接草擬文件予以撤換，甚至連特約二級批發(fā)商的建立和買賣業(yè)務，都要宗慶后直接點頭。

對于自己在娃哈哈集團中絕對獨裁的決策風格，宗慶后從不避諱和否認。從下放農場當知青，到現(xiàn)在成為統(tǒng)領數(shù)萬員工的企業(yè)老總，宗慶后都一直特別喜歡讀毛主席著作。宗慶后坦誠，從閱讀主席的文章中深刻領悟到，由于中國是一個長期經歷封建文化熏陶的國家，成功地管理大型企業(yè)其實和推動中國革命的歷史一樣，需要有一個強勢的領導者，這個領導者必須是專制而且大權獨攬，才能鎮(zhèn)得住局面，才能有效地領導各路人馬凝成一股奔向目標的力量。

宗慶后特別強調自我權威還反應在娃哈哈獨特的用人機制上。在娃哈哈，很少有“海歸”空降，按照宗慶后的說法，他手下的大將們多是已經在公司呆了10年以上，即使是博士畢業(yè)，也要經過他的訓導，才能成為既有現(xiàn)代管理思想又具備宗式管理理念的復合型人才。值得注意的是，宗慶后特別注重任用女性干部。在他看來，女性的執(zhí)行直覺好、悟性高、心又細，最重要的，是面對一個強勢的男上司，女性更容易產生歸屬心里，比男性更容易領導。正是如此，在宗慶后獨斷的用人機制里，女性更容易脫穎而出。娃哈哈集團的核心人物、黨委書記杜建英就是一個最典型的代表。

有人非常擔心宗慶后高度集權式管理會帶來決策的失誤以及相關嚴重的后果，但宗慶后的回答是大錯沒有，小錯也就偶爾一、兩次。非常有意思的是，從沒有經過高等教育甚至對西方管理思想知之甚少的宗慶后在做決策時竟然靠的是直覺，或者在一線的調查分析。專家們發(fā)現(xiàn)，在娃哈哈25年的風雨歷程中，既沒有出現(xiàn)如同蒙牛、伊利那樣的食品安全負面新聞，更沒有發(fā)生如同健力寶那樣分奔離析的悲劇，特別是在許多飲料品牌折戟沉沙時，娃哈哈卻能保持年均超過60%的增長速度，而且經營范圍和生產規(guī)模不斷擴張，這與宗慶后獨特的管理方式密不可分。

當然，宗慶后在娃哈哈能夠贏得至高無上的權威，除了其創(chuàng)始人這一特殊身份外，更重要的是其身上所洋溢出的特有人格魅力。有人說，在中國稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。除了堅持每天早上7點到公司、晚上11點才下班的職業(yè)習慣以外，娃哈哈的員工都知道，一年365天，宗總就有200多天時間奔赴市場一線考察，甚至一度創(chuàng)下過12天跑遍大半個中國的紀錄。實際上，勤奮只是宗慶后在員工面前樹立的標桿之一而已。雖然已經成為“中國首富”，但宗慶后從不涉足高爾夫等高檔娛樂活動，更沒有自己的私人游艇，其最大的嗜好就是煙不離口，平均每天最多開銷20美元。盡管如此，宗慶后對社會公益活動卻樂此不彼，統(tǒng)計表明，娃哈哈至今已累計向社會公益事業(yè)投資高達3.1億元。特別是在娃哈哈內部，除了從未主動辭退過一個員工外，全員持股的分紅制度真正讓員工充分感受到了家庭歸屬感。另外，大年除夕之前，宗慶后都要去娃哈哈的各個生產基地，給留守駐地的員工拜年、敬酒和發(fā)紅包，而且這已經成為宗慶后風雨無阻和雷打不動的習慣。

宗家有女已長大

除了將娃哈哈送到了中國飲料行業(yè)的王者之巔外，宗慶后也將自己送到了眾人仰慕的耀眼席位。資料顯示，最近三年中，宗慶后曾兩次登上福布斯中國富豪榜首富的位置，其中2012年個人凈資產達到630億元，在亞洲僅次于香港首富李嘉誠和印度首富穆克什·安巴尼。在外人看來，已過67歲的宗慶后應該在功成名就之時退隱江湖，但宗慶后卻不止一次表示至少打算在娃哈哈再做20年。然而，歲月不饒人，強勢的宗慶后不能無視大自然的規(guī)律，選擇接班人實際已經成為了他不可回避的問題。

應當說宗慶后實際上早有打算。早在獨女宗馥莉初中畢業(yè)后，宗慶后就將愛女送到了美國學習。繼在美國加利福尼亞圣馬力諾讀完高中，宗馥莉就進入到了佩珀代因大學主修國際貿易。22歲時，宗馥莉如期從美國留學歸來。雖然宗慶后在公開場合表態(tài)稱女兒將繼承股東權利，而未明確是否讓宗馥莉繼承全部的經營管理權，但明眼人都看得出，宗慶后還是有讓女兒接班的“私心”。

令宗慶后十分欣慰的是，作為含著金鑰匙出生并且家境十分優(yōu)裕的富家女，女兒的身上完全沒有富二代身上那種難掩的優(yōu)越與飛揚，有的只是如同自己一樣的冷靜、固執(zhí)和不知疲倦地工作。因此，宗馥莉一回國，宗慶后就將其安排到娃哈哈集團蕭山二號基地管委會擔任主任助理，同時兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經理。不久，宗馥莉又被提拔出任蕭山基地管委會副主任，管轄娃哈哈蕭山二號基地擁有的6家分公司，同時宗馥莉還兼任杭州宏勝飲料集團總裁的職務。兩年前，宗馥莉又被委以杭州娃哈哈進出口有限公司總經理的重任，負責娃哈哈集團的進出口、國際化和海外并購任務。據說，該公司成立時，宗慶后特意把自己的秘書抽調給女兒當助手。顯然，宗馥莉正沿著宗慶后鋪設的道路慢慢地向娃哈哈的核心管理層靠近。

就像兩個人的早餐，明顯的“中西差異”——宗慶后喜歡大餅油條，宗馥莉更習慣牛奶面包一樣，父女二人在企業(yè)管理上的理念差異也非常明顯。在娃哈哈，宗慶后習慣了上上下下都叫他“老板”，而宗馥莉讓公司員工叫她Kelly或馥莉，她的名片上從不印頭銜；宗慶后深諳中庸和“人情”管理哲學，但宗馥莉卻非常崇尚制度，強調不折不扣的執(zhí)行力；宗慶后認為娃哈哈從不考慮戰(zhàn)略，只考慮明天的事情，而宗馥莉認為一個企業(yè)不可以沒有自己的計劃；宗慶后認為管理層接班人應該從內部進行逐級培養(yǎng)，空降兵不好用，但宗馥莉認為應該海納百川，接受一些新的想法和容納一些思維碰撞。