文 Article_白萬綱

（作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁）

瑞典宜家是20世紀(jì)中的商業(yè)奇跡之一，1943年初創(chuàng)，從微小的文具郵購業(yè)務(wù)開始，僅僅60多年的時間就發(fā)展成為在全球有216個連鎖店，分布在33個國家和地區(qū)，雇傭了8萬多名員工的企業(yè)航母，是全球最大的家居用品巨頭。

可復(fù)制的管控模式、出色的成本管控能力、兩把手同時管控的經(jīng)驗，管控成為宜家在激烈的市場競爭中制勝的“核武器”。

可拷貝的管理模式和組織形式

宜家把商店開到哪里，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險管理、法律、社會環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運轉(zhuǎn)。宜家支持機(jī)構(gòu)（Support Function）則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購、目錄冊、配件供應(yīng)、貨運方案、公務(wù)旅行等。整個組織完全“扁平化”。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于宜家在不同的國家協(xié)調(diào)資金周轉(zhuǎn)和合理避稅。

在服務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行性職責(zé)同時，宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)則擔(dān)負(fù)起監(jiān)督職責(zé)。該系統(tǒng)擁有宜家所有的品牌、專利等無形資產(chǎn)。它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的建立不僅是保證家族成員最終利益的有影響力的工具，而且是宜家這只魔瓶的真正守護(hù)神，是促進(jìn)公司發(fā)展的精密配方，是宜家沿著它本來的陽光大道健康前行的保證。這個復(fù)雜的所有權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置從20世紀(jì)70年代開始實施，80年代被完善起來，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純，員工只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”。員工的目標(biāo)被確定得非常清晰。

千方百計對生產(chǎn)成本進(jìn)行管控

宜家的低價體系是一個非常完善的系統(tǒng)。從設(shè)計、生產(chǎn)、運輸?shù)戒N售的每一個環(huán)節(jié)都不遺余力地降低生產(chǎn)成本。宜家的“成本控制”可以說是宜家所有文化的軸心，宜家的研發(fā)體制也非常獨特，其設(shè)計中心位于瑞典的阿姆霍特小鎮(zhèn)，這里匯聚了來自世界各地的設(shè)計師，其中有9位是宜家的全職設(shè)計師，還有60多位簽約設(shè)計師，他們每年的設(shè)計作品在50件至150件之間，從設(shè)計理念的產(chǎn)生到產(chǎn)品正式上貨架，大致需要兩年的時間。來自瑞典的女設(shè)計師Anna說，設(shè)計師從始到終貫徹的只有一個原則——“低價”。主要措施如下：

第一，宜家先定價格后生產(chǎn)。宜家的產(chǎn)品設(shè)計師在產(chǎn)品設(shè)計前，心里先盤算一個價格，然后再挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧?，并且直接和供?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本，同時不影響品質(zhì)。

第二，在價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵供應(yīng)商之間競爭，并且努力在全球市場尋找能夠提供低價格、高質(zhì)量的供應(yīng)商。

第三，宜家的設(shè)計師通過利用邊際環(huán)節(jié)降低成本。他們的設(shè)計靈感絕不是待在房間里閉門造車所得，一年中有三個月，這些設(shè)計師飛到世界各地，在供應(yīng)商所在國尋求當(dāng)?shù)乇阋藢嵱玫脑牧稀?/p>

第四，宜家通過本土化的策略降低成本。例如，宜家不斷擴(kuò)大在中國本土的采購量。宜家公布的數(shù)據(jù)顯示，2004年宜家在中國的采購已經(jīng)占到宜家全球總采購量的19%，超過波蘭，成為宜家集團(tuán)最大采購國。目前宜家在中國內(nèi)地?fù)碛?50家供貨商。

第五，宜家通過獨特的經(jīng)營理念降低成本。那就是讓顧客成為自己的合作伙伴，自己動手、自己運輸和自己組裝產(chǎn)品。由此，宜家已形成了自己特有的風(fēng)格：大批量的訂購，平板式的運輸方式，由顧客自己組裝產(chǎn)品，降低運輸費用，降低產(chǎn)品的成本。

“有形無形”兩把手共同管控

宜家通過“有形無形”兩把手實施管控。一個是“有形的手”，指實際的所有權(quán)、份額等；另一個是“無形的手”，即精神。

“有形的手”是設(shè)在荷蘭的雙重基金——英氏－宜家基金（Stichting Ingka Fundation），是宜家機(jī)構(gòu)的后臺老板，下設(shè)英氏控股集團(tuán)，其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。英氏基金和宜家基金是按照荷蘭法律組建而成的雙重基金。所有者基金（英氏基金）擁有宜家所有控股集團(tuán)的所有賬面價值，包括企業(yè)集團(tuán)下屬的所有店面、廠房以及辦公場所。所有者基金（英氏基金）和公益基金（宜家基金）是一對連體兄弟，在本質(zhì)上，二者共同構(gòu)成宜家所有權(quán)的現(xiàn)實形式。在控股集團(tuán)的控制下，英氏基金變成了遙控著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的“有形的手”。但是，如果不是有兩個專職機(jī)構(gòu)為英氏基金辦事，這只手就難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有了英氏基金這種形式，不論其他國家在遺產(chǎn)或財產(chǎn)方面的法律如何變動，宜家國際集團(tuán)均能保持自己的本色。孩子們通過英氏基金，也能達(dá)到“控制”宜家國際集團(tuán)的目的。在英氏基金、宜家基金和英氏控股集團(tuán)牢牢共同控制資本權(quán)力之外，兩個輔助集團(tuán)進(jìn)行實質(zhì)運作：一個是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團(tuán)（IKEA Service），它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)；另一個是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。

“無形的手”精神則是高瞻遠(yuǎn)矚，確立公司的經(jīng)營思想。它融入了宜家的每一個角落，滲透到每一個宜家人的心靈。精神主要是指“信念”，在宜家人的字典中，信念是一個非常特別的字眼，它代表著一種近乎神圣的職責(zé)。

宜家正是通過上面諸多管控手段和方法，對集團(tuán)進(jìn)行了成功管控。其中，不乏很多寶貴的成功經(jīng)驗值得國內(nèi)家具企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

第一，要建立可復(fù)制的管控模式。像上面提到的，宜家已經(jīng)建立了可復(fù)制的管控模式和組織形式，也就是無論宜家把商店開到哪里，它都能提供一套成熟的管控模式和組織形式，一方面它能保證企業(yè)的快速發(fā)展，抓住成長的機(jī)會和機(jī)遇，另一方面也能保證企業(yè)在快速發(fā)展的同時不失控。

第二，要有強烈的成本意識和觀念?，F(xiàn)在很多行業(yè)的競爭可謂慘烈，家具行業(yè)這種傳統(tǒng)行業(yè)更是如此。行業(yè)利潤率呈現(xiàn)下降趨勢，要想在這種環(huán)境和背景下更好地生存和發(fā)展，國內(nèi)家具企業(yè)要嚴(yán)控成本，尤其是在很多國外的家具巨頭已經(jīng)殺進(jìn)國內(nèi)市場并實施本土化戰(zhàn)略這種背景下，對國內(nèi)家具企業(yè)成本的管控能力提出了更高的要求。

為了節(jié)省成本，瑞士所有的宜家商場向顧客提供舊家具回收服務(wù)。這種回收活動在瑞典還屬首類，宜家公司先行了一步。宜家規(guī)定所有商場應(yīng)將垃圾廢品按五大類進(jìn)行分揀。這樣，可以確保來自商場75%的廢品能夠得到再利用、回收處理或用于能源再生處理。

平板設(shè)計及其后來的自助組裝家具概念的產(chǎn)生，不得不讓人很容易聯(lián)想起宜家人的成本意識，因為它們的的確確節(jié)省了成本和費用。

對于宜家在成本管控方面的意識和觀念，我們不得不佩服，最重要和關(guān)鍵的是把對他們的佩服轉(zhuǎn)化為我們自己的行動，正所謂“見賢思齊”并有所作為才是后來者趕超先進(jìn)者的處事之道。