陳德功，郭玉瓊，王 磊

（中國水電工程顧問集團有限公司，北京 100120）

我國的水力資源總量居世界首位，根據(jù)2003年全國水力資源復(fù)查成果，我國水力資源理論蘊藏量裝機容量6.94億kW，技術(shù)可開發(fā)裝機容量5.42億kW，經(jīng)濟可開發(fā)裝機容量4.02億kW。中國的水電事業(yè)在建國以后取得了飛速的發(fā)展，從1949年新中國成立時的水電總裝機容量36萬kW，到2004年和2005年，我國的水電裝機容量和年發(fā)已電量躍居世界第一位，截止到2012年底我國水電總裝機容量達2.49億kW （含抽水蓄能0.2億kW）。

1 水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的緊迫性

在水電裝機高速增長的同時，我國的水電建設(shè)隊伍規(guī)模也空前壯大。根據(jù) 《國家能源局關(guān)于印發(fā)水電發(fā)展 “十二五”規(guī)劃的通知》，水電發(fā)展的主要目標(biāo)是2015年水電總裝機容量達到2.9億kW （其中抽水蓄能0.3億kW），2020年水電總裝機容量達到4.2億kW （含抽水蓄能電站0.7億kW）。2020年以后中國水電資源中的經(jīng)濟可開發(fā)裝機容量基本開發(fā)完畢，后續(xù)開發(fā)速度將大幅放緩，水電設(shè)計、咨詢行業(yè)也將逐步成為夕陽產(chǎn)業(yè)，在水電開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上匯聚的大量水電設(shè)計企業(yè)和人員將不得不面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的艱巨考驗。

早在1999年底，國務(wù)院就發(fā)布了 《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等部門關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革若干意見的通知》 （國辦發(fā) [1999]101號），提出了勘察設(shè)計單位的改造模式，推動了一大批勘察設(shè)計企業(yè)向工程公司的轉(zhuǎn)型。2003年建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，闡述了推行工程總承包和工程項目管理的重要性和必要性，明確了工程總承包、工程項目管理的基本概念和主要方式，提出了推行工程總承包和工程項目管理的措施。近年來，在中國宏觀層面，結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級也一直是經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，而最終調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的具體任務(wù)則必然落在各行業(yè)、各企業(yè)身上?；?、鐵路、交通、冶金等諸多產(chǎn)業(yè)的設(shè)計企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型已持續(xù)多年。相比較，水電設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級步伐仍然緩慢，水電設(shè)計企業(yè)也漸漸感受到結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的緊迫壓力。

2 投資帶動在水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的重要性

在遠期國內(nèi)水電市場逐漸萎縮的情況下，水電設(shè)計企業(yè)要實現(xiàn)調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就要加強管理，提升自身的核心競爭力，在風(fēng)險可控的前提下逐步向新的朝陽產(chǎn)業(yè) “轉(zhuǎn)過去”，開拓國際市場“走出去”。其中，加強管理提升自身的核心競爭力是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的前提。工欲善其事必先利其器，只有修煉好內(nèi)功，完成企業(yè)內(nèi)部管理體制和運作機制的轉(zhuǎn)型，才能在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的道路上有效控制風(fēng)險。

水電、新能源的設(shè)計一般是水電設(shè)計咨詢企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，水電設(shè)計咨詢企業(yè)在該領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢非常明顯。通過對水電項目及新能源項目等的投資帶動，實現(xiàn)水電設(shè)計咨詢企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)水電設(shè)計企業(yè)管理提升，提高勘測設(shè)計水平形成核心競爭力，不失為一條好的途徑。

第一，電力投資項目投資收益的穩(wěn)定性能夠在一定程度上彌補遠期水電設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)的不確定性。水電站的設(shè)計基本是一次性的工作，每一座水電站建設(shè)完畢，都意味著國內(nèi)水電設(shè)計咨詢市場份額的減少。國內(nèi)外其他新的設(shè)計咨詢領(lǐng)域，也都存在一定的風(fēng)險與行業(yè)壁壘，在水電設(shè)計市場萎縮前能否通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長并足以有效支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尚存在較大的不確定性。而電力投資項目可以運行20～30 a以上，每年都能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，可以在企業(yè)的經(jīng)營收入中扮演 “基荷”的角色。

第二，通過投資可以有效培養(yǎng)水電設(shè)計企業(yè)自身的EPC總承包能力。目前，EPC總承包是國際上主要的工程承包方式，國際上主要的工程公司都是實力強勁的EPC總承包商，培養(yǎng)強大的EPC總承包能力是未來水電設(shè)計企業(yè)生存和發(fā)展的出路所在。但在國內(nèi)，EPC總承包還存在一定的行業(yè)特色，水電設(shè)計企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，要培養(yǎng)自身的EPC總承包能力談何容易。但通過投資水電及新能源等項目，可以給水電設(shè)計企業(yè)提供一個鍛煉EPC總承包隊伍、培養(yǎng)EPC總承包能力的機會，同時獲得未來開拓市場不可缺少的EPC總承包業(yè)績。

第三，通過投資可以有效提升設(shè)計水平，促進技術(shù)與實踐的進一步結(jié)合。水電設(shè)計企業(yè)受其在產(chǎn)業(yè)鏈中位置的影響，與業(yè)主單位、施工單位和設(shè)備供應(yīng)商在項目決策及建設(shè)階段有交集，真正在電站投入運行后，與最終用戶的交流很少。因此，水電站設(shè)計過程中的大部分技術(shù)改進都是施工方的訴求，水電站設(shè)計多偏重與施工手段的結(jié)合，缺乏與后期運行便利的結(jié)合。這已經(jīng)成為制約水電站設(shè)計水平進一步提高的重要因素。通過自行投資項目，設(shè)計人員參與EPC總承包的管理過程，設(shè)計與施工的結(jié)合將更加緊密，同時設(shè)計與運行隸屬相同企業(yè)，有利于通過內(nèi)部管理，使設(shè)計與生產(chǎn)運營者有更多交流的機會，進一步提升設(shè)計水平，提煉自己的核心競爭力。

第四，水電設(shè)計企業(yè)通過投資帶動EPC總承包能力的培養(yǎng)，有可能反向開拓國內(nèi)市場。我國進行普查的水電資源，包括理論蘊藏量、技術(shù)可開發(fā)裝機容量和經(jīng)濟可開發(fā)裝機容量三種類型。水電設(shè)計企業(yè)自行投資并進行EPC總承包，可以發(fā)揮設(shè)計院的技術(shù)優(yōu)勢精心優(yōu)化技術(shù)方案，通過EPC總承包模式降低管理過程中的成本，壓縮建設(shè)過程的利潤，從而降低技術(shù)可開發(fā)水電站的造價，使其轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟可開發(fā)水電站，達到反向開拓國內(nèi)市場的目的。

3 投資帶動水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的艱巨性

對于水電設(shè)計企業(yè)來說，要做好自主控股投資，通過投資帶動來培養(yǎng)EPC總承包能力實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，還需要克服轉(zhuǎn)型過程中的重重困難。需要在創(chuàng)新管理模式、體制機制、收入分配、人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)等諸多方面做出扎實的工作和不懈的努力。

首先，要創(chuàng)新投資項目管理模式，探索 “項目法人+EPC總承包”的可行性。投資項目法人與EPC總承包方在理論上代表不同的利益主體，但由于水電設(shè)計企業(yè)自行投資，投資項目法人與EPC總承包方兩方利益的最終決策者歸于統(tǒng)一。水電設(shè)計企業(yè)開展控股投資，培養(yǎng)EPC總承包能力，必然涉及投資項目法人與EPC總承包方的權(quán)力和責(zé)任分攤問題。該管理模式存在先天缺陷，缺少項目主要干系人之間的權(quán)力制衡，極易由于企業(yè)決策者的個人訴求而導(dǎo)致項目參建方的管理陷入混亂。為此，可以考慮建設(shè)期在法律許可范圍內(nèi)探索 “項目法人+EPC總承包”的管理模式。即，在建設(shè)期將投資項目法人機構(gòu)與EPC總承包項目管理機構(gòu)合并為一，投資項目法人兼EPC總承包項目經(jīng)理。這樣既可以減少管理機構(gòu)，壓縮管理成本；又可以減少投資項目法人與EPC總承包權(quán)力、責(zé)任劃分不清晰帶來的協(xié)調(diào)困難，便于EPC總承包項目經(jīng)理最大限度的進行資源配置，鍛煉EPC總承包隊伍。

其次，要健全約束機制，防范過程風(fēng)險。為實現(xiàn)對總承包項目部的權(quán)力制衡，就要建立相應(yīng)的約束機制?？梢試L試發(fā)揮設(shè)計企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，成立獨立的投資項目技術(shù)評審機構(gòu)。其主要職能是確立投資項目的投資控制目標(biāo)、工期控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)，并根據(jù)工期目標(biāo)設(shè)置詳細的工程節(jié)點:一來可以為職能部門的考核提供依據(jù)；二來也可以為防止企業(yè)經(jīng)營壓力較大時，決策者人為調(diào)整投資控制目標(biāo)。同時，要根據(jù)企業(yè)實際建立適應(yīng)EPC總承包管理的體制，在建設(shè)過程中加強對EPC總承包項目部的監(jiān)督管理，包括安全、質(zhì)量、進度、成本、合同管理等的過程監(jiān)控，加大對總承包項目部的審計力度。

第三，要建立激勵機制，促進人才轉(zhuǎn)型。EPC總承包作為水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，通過投資帶動實現(xiàn)水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心是培養(yǎng)EPC總承包管理能力，直接表現(xiàn)是EPC總承包項目經(jīng)理的培養(yǎng)。要具備強大的EPC總承包管理能力，就必須擁有大量的、高水平的EPC總承包項目經(jīng)理。EPC總承包的管理工作多在施工現(xiàn)場，工作條件艱苦；涉及到方方面面的協(xié)調(diào)，工作難度大；受到各個職能部門的監(jiān)督考核，工作壓力大；若實行"項目法人+EPC總承包"的管理模式，更是承擔(dān)雙重責(zé)任，肩負責(zé)任大。趨利避害是人的本能，如果不調(diào)整設(shè)計院現(xiàn)有的收入分配機制，加大對EPC總承包管理人員的激勵，設(shè)計院的優(yōu)秀人才就沒有向EPC總承包項目經(jīng)理及管理人員轉(zhuǎn)型的動力，已培養(yǎng)出來的EPC總承包項目經(jīng)理也有流失的風(fēng)險，勢必會影響設(shè)計企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的全局。

第四，要加大培訓(xùn)力度，實現(xiàn)管理職能轉(zhuǎn)型。設(shè)計企業(yè)控股投資相當(dāng)于代替自己這個業(yè)主完成投資活動中的所有工作，EPC總承包管理與業(yè)主的管理本質(zhì)內(nèi)容基本重合。要實現(xiàn)設(shè)計人員向EPC總承包管理人員的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)職能管理部門的轉(zhuǎn)型，就要分專業(yè)、分板塊了解業(yè)主單位的需求，熟悉業(yè)主單位從事的工作內(nèi)容，學(xué)習(xí)業(yè)主單位解決實際問題采用的方法:①要學(xué)習(xí)不同類型投資項目全壽命周期的工作內(nèi)容，包括掌控資源的途徑、前期支持性文件的內(nèi)容及辦理過程、項目核準(zhǔn)的辦理、分包商選擇、設(shè)備、材料的采購與招標(biāo)、項目開工籌備、建設(shè)管理制度體系的構(gòu)建與實施、建設(shè)過程中的資源整合與合同管理、階段驗收工作的時機與組織、電價的爭取與并網(wǎng)手續(xù)的辦理、試運行與工程移交、工程結(jié)算與決算、各專項驗收與整體竣工驗收、生產(chǎn)運營模式及組織機構(gòu)的建立、生產(chǎn)運營規(guī)章制度的建立、人員的培訓(xùn)與取證、設(shè)備的管理與維護、電網(wǎng)的營銷策略等。②要學(xué)習(xí)不同類型投資項目管理過程中的重點與難點，具備過程管理的前瞻性。例如，電力投資項目建設(shè)過程中及時與電網(wǎng)公司溝通、聯(lián)系，跟蹤其承建的送出工程進度，合理安排工程進度計劃，同時反過來影響電網(wǎng)公司能夠盡可能加快進度，保證投資項目按期投產(chǎn)；要根據(jù)水電項目工程進度請示相關(guān)級別領(lǐng)導(dǎo)，組建電價爭取的專門機構(gòu)，加強與政府主管部門的溝通交流，爭取在正式投產(chǎn)前獲得合理的批復(fù)電價；要加強水電工程項目度汛形象的節(jié)點管理，根據(jù)形象進度提前預(yù)判存在問題，并做好預(yù)案；對點位分散風(fēng)電項目，要有重點地加強外部協(xié)調(diào)工作，包括永久征地、臨時占地、青苗補償?shù)染唧w工作，確保項目順利推進……③要加強職能部門管理人員的培訓(xùn)。目前水電設(shè)計企業(yè)的主要職能管理部門是以管理和服務(wù)設(shè)計為核心職責(zé)。但隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型向EPC總承包方向的轉(zhuǎn)變，未來主要的業(yè)務(wù)板塊將會發(fā)生巨大的變化，職能管理部門不僅要能夠進行設(shè)計為主業(yè)的管理，還要能夠適應(yīng)投資和EPC總承包板塊的管理。例如，安全管理部門不僅只監(jiān)督管理設(shè)計活動的安全，還要覆蓋到項目業(yè)主、EPC總承包方的所有安全工作中去，包括投資項目后期運營過程中的安全管理；質(zhì)量管理部門不僅要監(jiān)督管理設(shè)計質(zhì)量，還要監(jiān)督管理施工過程中的質(zhì)量管理工作；財務(wù)部門不僅要做好原有的各項工作，還要為投資項目或EPC項目提供融資支撐……總之，隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，管理職能也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變，管理人員的知識面也要拓寬；否則，將會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在部分管理領(lǐng)域失控的風(fēng)險增大。

4 以設(shè)計為龍頭EPC總承包的先進性

目前，國內(nèi)主要是設(shè)計咨詢企業(yè)和施工企業(yè)從事EPC總承包業(yè)務(wù)。國內(nèi)大的水電施工企業(yè)在很多項目上都是施工總承包商，有大量的有實戰(zhàn)經(jīng)驗的項目經(jīng)理，在從事EPC總承包的現(xiàn)場管理中與設(shè)計企業(yè)相比優(yōu)勢明顯，在同時起步的情況下，施工企業(yè)向EPC總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程會相對快捷，以施工企業(yè)為龍頭的EPC總承包有一定的優(yōu)勢。但EPC總承包能力中技術(shù)含量最高、風(fēng)險最大的環(huán)節(jié)是方案決策。也就是說，從全局上把控EPC項目的可行性與風(fēng)險度這個環(huán)節(jié)上，有實力的水電設(shè)計企業(yè)是具有明顯優(yōu)勢的。

設(shè)計企業(yè)在起步階段的EPC總承包管理中，現(xiàn)場管理與資源配置是其弱項，但隨著管理體制的健全、運行機制的完善、現(xiàn)場管理水平的提高，以設(shè)計為龍頭的EPC總承包就會展現(xiàn)出自己特有的強大競爭力及風(fēng)險控制力。尤其是在相對復(fù)雜的項目上。例如，中國水電顧問集團在云南戛灑江一級水電站的投資決策過程中，先組織澳大利亞雪山公司進行可研設(shè)計方案的技術(shù)咨詢，然后由各設(shè)計院進行帶項目設(shè)計方案的EPC競標(biāo)，充分體現(xiàn)了以設(shè)計為龍頭的EPC總承包的核心優(yōu)勢。從某種意義上講，以施工企業(yè)為龍頭的EPC總承包強在戰(zhàn)術(shù)，而以設(shè)計企業(yè)為龍頭的EPC總承包強在戰(zhàn)略。

5 結(jié)語

水電行業(yè)的開發(fā)高潮終將過去，水電設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型是必然結(jié)局。誰能夠忍受住陣痛及時創(chuàng)新體制機制、打破原有格局、建立適應(yīng)未來發(fā)展方向的新體制新機制，誰就能在 “轉(zhuǎn)過去”、“走出去”的市場競爭中贏得未來，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。投資帶動實現(xiàn)水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心是通過控股投資培養(yǎng)EPC總承包能力，難點是建立適應(yīng)EPC總承包管理的體制機制和人才轉(zhuǎn)型。但這里并不是說，投資項目本身不重要。如果水電設(shè)計企業(yè)不能在建設(shè)期和運行期很好地管理、經(jīng)營投資項目，虧損的投資項目將成為拖累水電設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的沉重包袱。

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