□文/石秀珠

（河南教育學(xué)院 河南·鄭州）

公共部門是相對于私營部門的一種社會組織形態(tài)，不僅包括國家的政府組織，也包括由政府直接投資、在所有制形式上屬于國有的公營企業(yè)、公立學(xué)校、公立醫(yī)院及得到行政授權(quán)的一系列公共事業(yè)組織。隨著全球化知識經(jīng)濟時代的到來，以現(xiàn)代人力資源管理思想為指導(dǎo)，建立與之相適應(yīng)的管理制度和方法已成為我國公共部門人事管理發(fā)展的必然趨勢。本文立足于人力資源管理核心4P，即崗位管理、績效管理、薪酬管理和素質(zhì)管理，對公共部門的人力資源管理現(xiàn)狀及對策進行研究。

一、人力資源管理核心4P職能存在的問題

（一）崗位管理

1、機構(gòu)臃腫，人浮于事，工作不飽和。公共部門之所以臃腫不堪，很大原因是因人設(shè)崗而非按需而設(shè)、職責(zé)劃分太細而致。本應(yīng)設(shè)一個部門的卻有兩個或多個機構(gòu)，原本三個人可完成的工作現(xiàn)有五個人在干，每個部門、每個人的工作量都不飽和，且導(dǎo)致官多兵少，違反了人員配置精簡、高效的原則。機構(gòu)臃腫、人多事少使得不少公共部門普遍存在上班聚堆聊天、網(wǎng)上購物、看小說、玩游戲或外出辦私事等現(xiàn)象，嚴重影響了公共部門的工作風(fēng)氣。

2、選拔錄用機制沒有遵循“三公”原則。我國公共部門人才選拔和任用機制相對于企業(yè)來說變革進展緩慢，依然陳舊，至今還沒真正建立起與組織配置和市場配置相結(jié)合的公平、公開、公正的選拔任用機制，即“三公”原則。如我國有些公共部門內(nèi)仍存有權(quán)力大于權(quán)利的風(fēng)氣，靠關(guān)系、血緣提拔任命干部，使得很多人才的選拔變成少數(shù)人參與的政治工具，直接破壞了公共部門人才選拔和任用的公平性，從而也使得公共部門的人才沒有寬闊的發(fā)展空間，無法人盡其才。

3、人員的流動弱，不利于創(chuàng)新。誠然，我國公共部門的用人機制改革有很大的進展，在退出機制方面，打破了長期“能進不能出”的局面，建立了人員退出渠道。但終身雇傭的理念仍影響著公共部門的具體實施上，出口渠道狹窄，人員流動性較弱，嚴重影響了公共部門職員隊伍的新陳代謝和年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化，不利于創(chuàng)新思想的引進及管理的變革。

（二）績效管理。長期以來“鐵飯碗”的陳腐思想左右著人們，使得公共部門的績效考核流于形式，干好干壞、干多干少一個樣，激勵作用缺失。

1、考核主體單一。由于考核人員往往是被考核人的上級領(lǐng)導(dǎo)，兩者是共事的關(guān)系，礙于情面或?qū)己斯ぷ髡J識不到位，上級領(lǐng)導(dǎo)在考核實施過程中經(jīng)常充當“老好人”，給每個下屬的考核結(jié)果大致相同，無法分辨出業(yè)績、能力及工作態(tài)度上的差異性。這樣單一的考核主體不免帶來了考核的隨意性，而真正的考核者——公共部門的服務(wù)對象即社會群眾卻并沒有能夠在考核中起到作用。

2、考核內(nèi)容沒有針對性。當前我國公共部門基本從“德、能、勤、績、廉”這幾個維度來進行考核，考核內(nèi)容很籠統(tǒng)，沒有結(jié)合本部門、本崗位的工作實際進行具體化考核指標的設(shè)計，千篇一律地復(fù)制，忽視了各種不同工作之間的特性。此外，由于衡量標準都是定性而非定量，在實際操作中考核的公正和公平難以實現(xiàn)。

3、考核結(jié)果與個人利益掛鉤不明顯。公務(wù)員的考核結(jié)果僅僅只是作為勝任與不勝任的衡量標準，但往往考核的結(jié)果是所有的人都是“勝任”，除了有一定比例的“優(yōu)秀”以外，其他清一色都是“良好”，對工資、獎金、聘用、晉升和培訓(xùn)等方面的影響十分有限，考核的激勵性無法體現(xiàn)。

（三）薪酬管理。1997年以前，我國公共部門人員的薪酬水平普遍偏低，現(xiàn)在公共部門人員的薪酬水平已處于社會平均水平以上，公共部門人員的工作積極性得到了一定的提高，從某種程度上控制了一定層次的公共部門內(nèi)部人員流失問題，并吸引了相當?shù)纳鐣瞬磐渡碛诠膊块T的建設(shè)。但由于薪酬體系不具有科學(xué)性，我國公共部門人員的薪酬無法很好地起到激勵作用。

1、采用職級工資制，與崗位價值不對應(yīng)。我國公共部門采用職級工資制，即按職位行政級別及年功來確定工資標準，薪酬的高低更多地體現(xiàn)為職位高低及工齡長短，但這兩者無法準確地體現(xiàn)出職位本身在組織中的相對重要程度或相對價值大小。事實上，級別相同的兩個崗位價值并不一定相當，這就容易導(dǎo)致崗位價值高的那部分職員消極怠工、磨洋工、工作不積極等現(xiàn)象。

2、以集體為基礎(chǔ)的獎金制度存在“搭便車”問題。獎金是職級工資的輔助部分，對職員超額勞動或優(yōu)秀業(yè)績的一種獎勵。但我國公共部門的獎金發(fā)放仍保留了原來的傳統(tǒng)，無論個人努力程度如何，“大鍋飯”人人有份，這種以年資和平均分配為導(dǎo)向的獎金制度是缺乏有效激勵效果的。

（四）素質(zhì)管理

1、重管理、輕開發(fā)，培訓(xùn)意識弱。我國公共部門的人力資源管理基本還保留著傳統(tǒng)的人事管理理念，將組織的工作看成是被動的工具，其管理的內(nèi)容和范圍都比較單一，管理方法陳舊，只注重工作人員的日常管理，并不注重對公共部門人員的開發(fā)和培訓(xùn)，忽略了人力資源自身素質(zhì)提高的要求，忽略了培養(yǎng)人才的重要性。

2、人力資源培訓(xùn)工作與實際需要存在差距。我國公共部門雖說擁有龐大的培訓(xùn)體系，如各級黨校、行政學(xué)院及干部管理培訓(xùn)中心等，但實際運作中效果低下。由于沒有進行充足的培訓(xùn)需求調(diào)查及分析，目前的培訓(xùn)課程大多以思想品德和政策理論為核心，忽略了現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代對人才全面開發(fā)的急迫性，先進的理念、理論知識及技術(shù)方法等一系列培訓(xùn)內(nèi)容的缺失，使得組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求及個人職業(yè)發(fā)展的需求無法有效結(jié)合。

二、職能創(chuàng)新實施對策

（一）加強對現(xiàn)代人力資源理論的系統(tǒng)認識。公共部門特別是政府組織要樹立與市場經(jīng)濟相匹配的人力資源管理思想，重視人的作用，肅清各種傳統(tǒng)保守思想，堅決摒除人力資源管理中因循守舊的做法，鼓勵獨立思考和創(chuàng)新。首先，要加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的學(xué)習(xí)，特別是提高組織現(xiàn)有人力資源管理職能人員的思想和認識，以人為本。其次，應(yīng)該引進一批高級人力資源開發(fā)與管理人員，帶來新鮮的管理思想，為公共部門實施現(xiàn)代人力資源管理變革提供技術(shù)支持。

（二）構(gòu)建科學(xué)的職位管理體系

1、按需設(shè)崗，組織精簡。組織工作分析，遵循按需設(shè)崗的原則，對工作進行調(diào)整或職位再設(shè)計，從而確保每位職員的工作量飽滿，工作內(nèi)容更合理，以減少不必要的冗員，提高工作效率。尤其是盡量避免“官多兵少”的現(xiàn)象，可以對部門的設(shè)置采用粗線條，不需太精細，也可以借鑒企業(yè)中的做法，按管理幅度的大小來設(shè)置管理層級，如一個部門5人以下就可以不設(shè)副職等。

2、確保人員的合理流動，增強危機意識。對所有工作人員采用合同聘任制，按崗位性質(zhì)及重要性來設(shè)定合同期限，不搞一刀切。如短期合同適用于技術(shù)含量低的一般崗位，中長期合同適用于技術(shù)含量高、相對重要的崗位、優(yōu)秀的職員，對于核心的人才可以一次性簽訂無固定期限合同。合同期滿后，通過科學(xué)的考核來決定是否續(xù)簽。

3、人員招聘遵循“三公原則”。在人員的招聘錄用上堅持公開、公平、公正的原則。公開是指招聘信息的公開發(fā)布，條件明確，而不是暗箱操作；公平是指凡是具備資格的人都可以平等競爭某一職位，不受性別、家庭背景等因素的影響；公正是指在甄選和錄用過程中，做到不偏不倚、不徇私情、客觀做出評價。

4、構(gòu)建能力素質(zhì)模型，做到能崗匹配。能力素質(zhì)模型是指為完成某項工作所需要的一系列不同能力的組合，不同的工作所需要的能力類別不同，能力的高低層級也不同。構(gòu)建能力素質(zhì)模型可以方便公共部門實施科學(xué)的職位管理。能崗匹配要求公共部門在進行職位安排時要做到職得其才，才得其職，才職匹配。能力與崗位要求相符才是最優(yōu)配置。能力大于崗位要求，人員流動快；能力小于崗位要求，工作效率低下。

（三）完善績效考核制度

1、考核指標充分體現(xiàn)組織及崗位的要求。應(yīng)把握好三個要點:一是針對不同的考核對象設(shè)計出相應(yīng)的績效評估指標體系，考核對象包括不同層次的組織，也包括個人。由于不同考核對象的工作職責(zé)和工作目標也是相區(qū)別的，因此績效評估指標的設(shè)計應(yīng)具有針對性、體現(xiàn)差異性；二是確定績效評估指標體系中各個指標之間的相互關(guān)系，這種關(guān)系可以通過為各個指標所賦予的權(quán)重來體現(xiàn)；三是指標的設(shè)計遵循定量與定性相結(jié)合的原則，量化指標必須要有明確的計算公式，以顯示客觀公正性；定性指標也要求盡量具體化、明細化，以方便操作，減小主觀因素的不良影響。

2、多元化的考核主體。引入360°考核的現(xiàn)代績效管理理念，構(gòu)建多元化的考核主體，將員工自己、上司、同事、下屬、社會群眾等不同主體都納入到考核中來，有利于消除個體評估差異，增加考核的公平性。尤其是公共部門本身是一個服務(wù)性的部門，讓社會群眾參與到考核中來，定期進行滿意度調(diào)查是體現(xiàn)堅持群眾公認、注重實績的黨政干部考核評價基本原則。為避免有些考核主體在考核工作中的不負責(zé)任，可考慮建立考核責(zé)任制。

3、充分利用考核結(jié)果實施激勵機制?？梢詫⒖己私Y(jié)果與個人晉升、工資、聘用和培訓(xùn)聯(lián)系起來，如年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的，可以晉升工資等級，而年度考核結(jié)果為差的就要降級；將考核結(jié)果作為個人晉升或降職的其中一項條件；人力資源部可以根據(jù)考核的結(jié)果找出培訓(xùn)的需求點，使培訓(xùn)計劃更具有針對性。

4、實施績效面談?？冃嬲勈菍⒃u價結(jié)果和管理者的期望傳給達被管理者的環(huán)節(jié)，如果缺少這個環(huán)節(jié)，績效管理的最終目的就無法實現(xiàn)。績效面談的核心是使職員認識到自身在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，并幫助職員制定績效改進計劃，既滿足了組織發(fā)展的需求，同時也滿足了職員職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的需求。

（四）構(gòu)建全面薪酬激勵機制

1、樹立全面薪酬理念。單一的經(jīng)濟報酬所帶來的激勵性是有限的，而且隨著物質(zhì)需求不斷得到滿足，職員對來自于工作本身的激勵更為關(guān)注。因此，要建立公共部門人力資源激勵機制需要樹立全面薪酬的理念，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，參與組織的管理，讓其感受到強烈的責(zé)任感、成就感，并提供相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展平臺和資源支持。

2、激勵性薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計。公共部門薪資相對穩(wěn)定，薪資的激勵功能無法充分發(fā)揮。誠然，公共部門相對于企業(yè)來說有一定的特殊性，但我們也可以在一定的范圍內(nèi)對薪資結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的變動，減少穩(wěn)定性，增加靈活性和激勵性。例如，將薪資分拆為固定工資和浮動工資，職位層級不同，固浮比例不同，層級越高，浮動比重越大，浮動工資與績效考核結(jié)果掛鉤；降低年功在工資中的影響因素，將職位價值和個人能力作為薪酬的決定因素；建立能升能降的薪酬通道，改變以往能升不能降的傳統(tǒng)，職位更改導(dǎo)致崗位價值不同或個人能力升降都會導(dǎo)致薪酬的變化，等等。

（五）構(gòu)建培訓(xùn)體系，承擔職業(yè)管理職責(zé)

1、營造學(xué)習(xí)型組織，傳遞終身學(xué)習(xí)理念。以全球化和知識經(jīng)濟為背景的21世紀對于公共部門的人才開發(fā)提出了嚴峻的考驗，短暫的、非系統(tǒng)性的培訓(xùn)已經(jīng)不能滿足組織發(fā)展的需要，因此公共部門需要吸收先進的管理理念，營造學(xué)習(xí)型組織，設(shè)計學(xué)習(xí)獎勵措施，并通過各種活動載體將終身學(xué)習(xí)理念傳遞至每一位職員，注重激發(fā)職員自覺學(xué)習(xí)的主觀能動性。

2、構(gòu)建系統(tǒng)性培訓(xùn)體系。一個完整的培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)需求調(diào)查及分析、培訓(xùn)計劃設(shè)計、培訓(xùn)實施過程的組織和控制、培訓(xùn)評估四個環(huán)節(jié)，缺一不可。特別是第一環(huán)節(jié)更為重要，但也往往被很多公共部門忽視，培訓(xùn)的有效性就無法保證。培訓(xùn)需求調(diào)查可以通過問卷調(diào)查法、訪談法、任務(wù)和技能分析、業(yè)績分析、重大事件分析、內(nèi)外客戶需求分析等方法來實施，充分考慮到組織、工作、人員三個不同層次的需求。

3、有效利用在職培訓(xùn)，培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師隊伍。為確保工作的持續(xù)開展，不影響公共部門的對外服務(wù)質(zhì)量，在職培訓(xùn)應(yīng)成為公共部門的一種重要培訓(xùn)方式?？梢酝ㄟ^導(dǎo)師制、教練技術(shù)、行為學(xué)習(xí)等方式來提升職員的專業(yè)知識水平和操作技能，領(lǐng)導(dǎo)干部、資深的職員可以充當內(nèi)訓(xùn)師。也可以采用工作豐富化、工作輪換制來讓職員自覺地學(xué)習(xí)多種知識和技能，以緩解操作單調(diào)的厭煩感，使員工“一專多能”，且具有較強工作適應(yīng)性。需要注意的是，工作輪換只能在相近的崗位變換，且根據(jù)崗位的性質(zhì)保持相應(yīng)的穩(wěn)定性，一般來說職位越高、技術(shù)要求越高、對組織越重要的崗位輪換頻率就越低，穩(wěn)定性要求更高。

4、承擔職業(yè)管理職責(zé)。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工職業(yè)發(fā)展的方向和實施途徑，職業(yè)生涯規(guī)劃并不是員工個人的事，作為組織需要參與，對其進行相應(yīng)的指導(dǎo)并提供發(fā)展的平臺，以確保員工的職業(yè)發(fā)展目標與組織的需求相一致。如對員工價值觀、興趣、技能進行測評，指導(dǎo)員工選擇相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展途徑，提供培訓(xùn)和開發(fā)機會的信息或建議，對于面臨職業(yè)發(fā)展阻礙的員工提供相應(yīng)的技術(shù)支持，幫助員工做好工作與生活的和諧。

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