趙城云　韓羽

【摘 要】成本管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力。加強(qiáng)成本管理是企業(yè)增強(qiáng)市場競爭能力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)的重要途徑。

【關(guān)鍵詞】成本管理；經(jīng)濟(jì)效益

2012年，煤炭企業(yè)遇到全球金融危機(jī)以來前所未有的困難，一些企業(yè)虧損嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)困難，產(chǎn)品成本高、企業(yè)經(jīng)營艱難。河南煤業(yè)化工集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“河南煤化集團(tuán)”）面對國際國內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)和國際金融危機(jī)，以全面預(yù)算為主線，以成本控制、成本節(jié)約為核心，加強(qiáng)成本管理，抵御經(jīng)濟(jì)效益下滑的風(fēng)險，使企業(yè)逐步形成了“創(chuàng)新觀念降成本，定性定量降成本，全員全面降成本，深入持續(xù)降成本”的企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的發(fā)展。

一、從預(yù)算、采購、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等環(huán)節(jié)著手增強(qiáng)“體魄”，打牢發(fā)展基礎(chǔ)

1.加強(qiáng)全面預(yù)算管理，為增強(qiáng)盈利能力創(chuàng)造有利條件。近年來，河南煤化集團(tuán)圍繞構(gòu)建“發(fā)展型”財務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變這一目標(biāo)，開展了一些卓有成效的工作，主要是以全面預(yù)算系統(tǒng)為核心，以會計(jì)核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，根據(jù)每個月的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃情況，貨款的回收情況，物資采購付款情況制定相應(yīng)的應(yīng)收賬款清收方案，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營及職工生活資金的需求。同時，要求各子公司必須按月編制貨幣資金收支預(yù)算。堅(jiān)持“先算后用，不算不用，算了也要謹(jǐn)慎用”的原則，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算監(jiān)控，確立了以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的預(yù)算激勵機(jī)制，考核結(jié)果與單位收入、領(lǐng)導(dǎo)干部收入掛鉤。優(yōu)先保證生產(chǎn)經(jīng)營方面的資金投入，壓縮非生產(chǎn)性支出，特別是加大了重大科研、降低能耗、安全環(huán)保等方面的投入，為實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件。

2.嚴(yán)格控制采購成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。河南煤化集團(tuán)采取抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓的方式，切實(shí)把控制好原材料的采購成本作為降低成本的重要途徑。在外購物資采購中，大力推行比質(zhì)比價采購，努力提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。準(zhǔn)確實(shí)施落地結(jié)算，減少資金占用。另外，結(jié)合河南煤化集團(tuán)實(shí)際情況，整合現(xiàn)有人、財、物、信息等多種資源，構(gòu)建了服務(wù)于公司戰(zhàn)略需要的組織構(gòu)架，成立了由技術(shù)、財務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢等部門人員組成的招標(biāo)委員會，確定采購價格，然后與供應(yīng)商有理有據(jù)地商談，避免了以往一談價格就吵架的局面，確保了在合理成本加上合理的利潤空間下采購方與供應(yīng)方合作共贏、共同發(fā)展。

3.強(qiáng)化設(shè)計(jì)成本管理，始終把面向成本設(shè)計(jì)貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程。產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是企業(yè)生產(chǎn)、銷售的源頭所在，因此，河南煤化集團(tuán)始終把面向成本設(shè)計(jì)貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，特別是對設(shè)計(jì)人員在通用化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)上予以重點(diǎn)關(guān)注。要求設(shè)計(jì)人員采用新技術(shù)、新工藝、新材料，使用目標(biāo)成本計(jì)算方法，在滿足產(chǎn)品功能、質(zhì)量的前提下，能簡單的就不要重復(fù)，能簡化的就不要繁瑣，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。在新品開發(fā)中，組織采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門人員參與，使大家從全局的角度考慮成本的控制。

4.實(shí)施質(zhì)量成本管理，挖掘企業(yè)內(nèi)部降本潛能。實(shí)施質(zhì)量成本管理，堵住“失血點(diǎn)”，對企業(yè)降低成本、減少損失、提高管理水平有著非常重要的作用。河南煤化集團(tuán)裝備制造業(yè)板塊提高一次交驗(yàn)合格率為主線，以內(nèi)部和外部損失成本為突破口，以實(shí)施“精品工程”為重點(diǎn)，開展了一系列改善工作，推動質(zhì)量成本工作的有序進(jìn)行，取得了比較突出的成績。

二、完善體制機(jī)制，構(gòu)建“瘦身”的長效機(jī)制

1.完善內(nèi)控制度。根據(jù)河南煤化集團(tuán)內(nèi)控制制度的要求，制訂修訂和完善《重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)聯(lián)簽制度》、《經(jīng)濟(jì)合同管理辦法》、《成本與費(fèi)用內(nèi)部控制辦法》、《采購與付款內(nèi)部控制制度》、《固定資產(chǎn)投資管理辦法》等一列制度及相關(guān)配套細(xì)則，加快推進(jìn)以內(nèi)部控制為核心的財務(wù)風(fēng)險管理體制建設(shè)，日常管理工作制度化、規(guī)范化，財務(wù)管理水平進(jìn)一步提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供了保證。

2.建立健全成本控制體系。（1）建立健全成本責(zé)任體系，層層分解落實(shí)成本控制指標(biāo)。每年年初，公司根據(jù)年度成本目標(biāo)和相關(guān)要求，按照各單位、各部門與成本責(zé)任指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，由集團(tuán)公司相關(guān)部門將指標(biāo)層層分解落實(shí)到每個單位、每個部門，并寫入到各自單位的經(jīng)營責(zé)任書中，直接與所在單位的工資掛鉤。真正做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，有效提升了全員成本意識，促進(jìn)了成本控制、管理水平的提高。（2）建立健全監(jiān)督考核體系。為確保各項(xiàng)工作的有效推行，確實(shí)取得實(shí)效，公司建立了監(jiān)事會、內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)委、工會“四位一體”的監(jiān)督體系，對公司各單位執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的檢查督辦，并將此作為“管理增值”活動的重要組成部分。

3.完善財務(wù)信息系統(tǒng)。在河南煤化集團(tuán)財務(wù)管理部的領(lǐng)導(dǎo)下，在用友集團(tuán)的指導(dǎo)下，河南煤化集團(tuán)積極組織，充分調(diào)動公司資源，分階段在公司本部及下屬子公司推行成本信息化工作，搭建了硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺。按照“穩(wěn)定、有效、可靠、安全”的要求，建立了企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)軟件應(yīng)用及存儲系統(tǒng)。通過財務(wù)信息化二期工程的開展，進(jìn)一步提高了公司整體的管理水平，初步形成財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、成本系統(tǒng)全面的整合，做到財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的實(shí)時監(jiān)控和反映。

三、實(shí)施精細(xì)化成本管理，提高集團(tuán)效益

（一）推行目標(biāo)成本管理，增強(qiáng)成本管理意識

河南煤化集團(tuán)在煤炭板塊推行目標(biāo)成本管理，增強(qiáng)了全體管理人員的成本意識，增加了職工收入，同時，可以實(shí)現(xiàn)對員工正確地進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎懲，科學(xué)的考核有利于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，從而形成了員工個個當(dāng)家理財?shù)牧己蔑L(fēng)氣。河南煤化集團(tuán)焦煤公司古漢山礦從2012年3月開始，嚴(yán)格按照《目標(biāo)成本預(yù)算管理辦法》的規(guī)定，每月對材料費(fèi)及非生產(chǎn)性費(fèi)用進(jìn)行考核、通過歷時9個月的強(qiáng)力推行，使該礦經(jīng)營目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋，成本管控實(shí)現(xiàn)了全過程控制，材料費(fèi)逐步下降，各生產(chǎn)科室和區(qū)隊(duì)“經(jīng)營管理意識”都得到了轉(zhuǎn)變。成本管理責(zé)任的逐級下放，最終將實(shí)現(xiàn)了全員參與成本管控、人人關(guān)心成本指標(biāo)的思想意識。材料費(fèi)總額、噸煤材料從2012年3月份開始大部分較同期降低，2012年1～11月份材料費(fèi)用總額較同期降低800多萬元，控制在了計(jì)劃范圍內(nèi)，環(huán)比呈現(xiàn)出遞減趨勢。并且隨著獎罰的兌現(xiàn)，成本得到了控制，增加了職工的收入，愈發(fā)增強(qiáng)了全體員工節(jié)約成本的積極性。

（二）實(shí)施以內(nèi)部市場化為基礎(chǔ)的成本管理

河南煤化集團(tuán)永煤公司新橋煤礦，以“內(nèi)部市場化管理”為主線，以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐，以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為手段，加強(qiáng)成本全員管理，提高了成本管控水平，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的提高和礦井安全高效可持續(xù)發(fā)展。

1.劃分責(zé)任主體，明確管控方向。河南煤化集團(tuán)永煤公司新橋煤礦建立了內(nèi)部市場結(jié)算的區(qū)隊(duì)科室、班組、個人三級內(nèi)部結(jié)算主體，主體體系按照“生產(chǎn)—生產(chǎn)輔助—生產(chǎn)服務(wù)—生活服務(wù)”四種職能，進(jìn)行流程再造和職能重組，在礦內(nèi)部營造出一條完整的價值鏈，使全礦13個基層區(qū)隊(duì)和15個業(yè)務(wù)科室均成為相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。按業(yè)務(wù)的上下游和平行合作關(guān)系，一方面把自己的工作結(jié)果作為“產(chǎn)品”向下游“推銷”確認(rèn)；另一方面通過收購其他單位加工的初級“產(chǎn)品”，滿足業(yè)務(wù)開展的需要。

2.建立兩個體系，夯實(shí)管控基礎(chǔ)。建立標(biāo)準(zhǔn)體系就是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)、各個要素、各項(xiàng)工作要達(dá)到的要求以文字、數(shù)據(jù)、表格或電子文本的形式固定下來，使全礦對進(jìn)行內(nèi)部交易“產(chǎn)品”、“服務(wù)”質(zhì)量判定有據(jù)可依。標(biāo)準(zhǔn)化管理是規(guī)范化的主要內(nèi)容，是內(nèi)部市場化最基礎(chǔ)的管理工作。開展了以明確科室和崗位職責(zé)范圍、管理和操作流程、崗位入職要求、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位工藝流程為內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，統(tǒng)一規(guī)范管理人員的思想和行動，優(yōu)化溝通渠道，加速企業(yè)發(fā)展。

3.建立價格體系，明確交易成本。成本管理，價為準(zhǔn)繩。只有科學(xué)準(zhǔn)確的價格，才能充分體現(xiàn)企業(yè)的管理和激勵導(dǎo)向，才能充分調(diào)動內(nèi)部市場主體圍繞大局和中心開展工作的積極性、創(chuàng)造性。河南煤化永煤公司新橋煤礦以三級市場為載體，形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全廠的內(nèi)部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎(chǔ)，以成本項(xiàng)目為對象，在充分考慮市場主體可控性的前提下，對工資、材料、電費(fèi)及其它各類費(fèi)用等項(xiàng)目及各類工作量進(jìn)行測算，形成了內(nèi)部各項(xiàng)產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價格，制定了管理三級市場體系的內(nèi)部市場價格體系，把礦與區(qū)隊(duì)之間、區(qū)隊(duì)之間、班組之間、崗位之間的協(xié)作關(guān)系和管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r交換的市場關(guān)系。

4.運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)即時準(zhǔn)確結(jié)算。企業(yè)管理離不開充分的信息支持和輔助，成本管理的市場化，精細(xì)化，也必須滿足礦內(nèi)各個單位對信息加工不同深度的要求，這就決定了原先孤立分散的數(shù)據(jù)不可能通過大量的接口簡單地連接起來，而必須通過重新進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和構(gòu)思，建立一個集成信息系統(tǒng)模型，才有可能實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)信息共享和實(shí)時傳遞。企業(yè)信息化已成為帶動全礦各項(xiàng)工作創(chuàng)新和升級的突破口。

（三）創(chuàng)新成本管理模式，推進(jìn)成本管理精益化

河南煤化洛陽LYC公司創(chuàng)新成本管理模式，推進(jìn)成本管理精益化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。事前把好設(shè)計(jì)關(guān)和采購關(guān)，在保證生產(chǎn)需要和產(chǎn)品技術(shù)要求的前提下，盡可能的選用性價比最優(yōu)的材料，2012年在新材料、新工藝、新技術(shù)方面的科研項(xiàng)目達(dá)100余項(xiàng)，節(jié)約資金1000多萬元；實(shí)施招標(biāo)比價采購，節(jié)約資金約近2000萬元。事中實(shí)施科學(xué)控制，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息適時了解分析各倉庫各種物資的儲備情況，降低不必要的資金占用，實(shí)現(xiàn)物資儲備領(lǐng)用的無縫對接。通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、提高成本意識、改進(jìn)工藝、提高技術(shù)等提高材料利用率，降低消耗，節(jié)約資金約1500萬元。在事后做好分析反饋，及時了解、掌握目標(biāo)成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，提出積極的改進(jìn)建議，采取積極的改進(jìn)措施，以確保各項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo)成本的完成。同時，積極推進(jìn)“成本倒推”機(jī)制，努力還原真實(shí)產(chǎn)品成本水平。以產(chǎn)品市場價格為坐標(biāo)，按盈利、持平和控虧的不同目標(biāo)確定成本，并倒推到生產(chǎn)工序和經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，成為這些環(huán)節(jié)中不許逾越的成本警戒線，并通過全員挖潛開源節(jié)流，明確各環(huán)節(jié)任務(wù)成本這條紅線，確保目標(biāo)成本，從而使利潤最大化，為公司有序排產(chǎn)提供有力依據(jù)。

河南煤化集團(tuán)通過各單位卓有成效的成本管理方法，2012年成本管理取得了顯著的成績，為河南煤化持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。原煤單位制造成本同比下降7.9元/噸，甲醇單位制造成本同比下降21元/噸，尿素單位制造成本同比下降45元/噸，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)四項(xiàng)費(fèi)用同口徑同比下降1500余萬元，管理費(fèi)用同比下降約10多億元。2012年，集團(tuán)公司再次入選世界500強(qiáng)企業(yè)，位列397位，較上年度前進(jìn)49位，連續(xù)2年成為我省唯一入選企業(yè)。全年生產(chǎn)煤炭7500多萬噸，同比下降近12%；甲醇130多萬噸，同比增長近17%；尿素140多萬噸，同比增長6.5%。資產(chǎn)總額預(yù)計(jì)達(dá)2000億元。實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1800億元，完成利稅90億元、利潤10多億元，在河南省工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的引領(lǐng)地位日益鞏固、支撐作用日漸凸顯。

參 考 文 獻(xiàn)

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