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雖然世界上90％的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價(jià)格更低、質(zhì)量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。

在制定發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)把自己的營銷戰(zhàn)略建立在一種優(yōu)勢產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，在營銷過程中不遺余力地向消費(fèi)者解釋這種產(chǎn)品超越競爭對手的特性。寶潔公司采用的就是這種營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)研究部門和業(yè)務(wù)開發(fā)活動(dòng)都普遍信奉這種理性的辦法。人們賦予營銷的角色就是竭力說服潛在客戶，改變他們的品牌偏好和購物習(xí)慣。但是，這種戰(zhàn)略存在幾個(gè)問題。第一，人們在選擇競爭基準(zhǔn)的時(shí)候，依據(jù)的是一種錯(cuò)覺。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為消費(fèi)者的購買決策是建立在對商品質(zhì)量進(jìn)行客觀檢驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，想當(dāng)然地以為只要商品質(zhì)量好就不愁沒銷路。而實(shí)際情況卻是，消費(fèi)者在形成購物偏好的過程中，會(huì)受到多重暗示的影響，而不僅僅是以商品本身的質(zhì)量為決策依據(jù)。

20世紀(jì)80年代初期，百事可樂在北美的市場份額從1972年的4％增加到了11％，而可口可樂在這一地區(qū)的市場份額從1972年的18％下降到12％。在之前舉行的味道“盲測”中，消費(fèi)者普遍認(rèn)為百事可樂的味道優(yōu)于可口可樂的味道。為此，可口可樂采取了應(yīng)對措施，推出了所謂的“新口味可口可樂”，試圖奪回市場，但最后以災(zāi)難性的失敗而告終。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其暢銷書《眨眼之間》(Blink)中針對可口可樂的慘敗給出了這樣的解釋：“失敗的原因不是他們過于在意口味測試?？谖丁y這個(gè)理念本身就是不正確的。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)世界中，誰都不會(huì)在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時(shí)候，不由自主地聯(lián)想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其顯眼的紅色商標(biāo)。”

第二，消費(fèi)者對自己過去的選擇都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費(fèi)者對一種商品不熟悉，認(rèn)為自己一旦重新選擇就會(huì)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，他們就會(huì)傾向于選擇自己熟悉的商品。消費(fèi)者喜歡不斷地驗(yàn)證當(dāng)初選擇的正確性。比如，他們會(huì)說“我一直用的都是‘別克”。換句話說，消費(fèi)者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度，但這是因?yàn)樵诟蟪潭壬?，他們之前的消費(fèi)習(xí)慣能夠很好地滿足自己的需要，讓他們感到欣慰。

第三，市場上的后來者往往認(rèn)為，要贏得客戶，就必須打敗現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者。于是，他們推出質(zhì)量更好的產(chǎn)品，雄心勃勃地要驅(qū)逐當(dāng)前在市場上占有主導(dǎo)地位的同類商品的供應(yīng)商。

市場上的后來者往往試圖迎著重重挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的忠誠度，改變他們的購物習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)他們的品位和偏好。但消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌并沒有供應(yīng)商想象的那么簡單。消費(fèi)者很少會(huì)放棄自己鐘愛的品牌，再去選擇另一個(gè)品牌。

雖然消費(fèi)者有一個(gè)最喜愛的品牌，而且選擇該品牌的次數(shù)最多，但他們會(huì)在同類商品中選擇三四個(gè)可以接受的品牌，不時(shí)地循環(huán)重復(fù)選擇其他幾個(gè)品牌。換句話講，消費(fèi)者看似轉(zhuǎn)換了品牌，實(shí)際上只是在有限的幾個(gè)品牌中循環(huán)重復(fù)。

人們不是忠誠于某一個(gè)品牌，但會(huì)忠誠于少數(shù)幾個(gè)已經(jīng)選定的“保留品牌”，尤其是最喜愛的品牌，在同類商品中，75％的選擇都獻(xiàn)給了這個(gè)品牌。更重要的是，人們不喜歡改變自己的習(xí)慣。人們一般會(huì)選擇自己了解的品牌并保持長期的忠誠。

雖然世界上90％的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價(jià)格更低、質(zhì)量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當(dāng)前的市場主導(dǎo)者手中搶份額，不如創(chuàng)造一個(gè)新的、不同的市場。

大多數(shù)市場領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，自己之所以能夠占據(jù)領(lǐng)先地位，是因?yàn)樗麄兡壳爸鲗?dǎo)、防守的這個(gè)市場最早是由自己創(chuàng)造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業(yè)在當(dāng)前市場上的競爭，在更大程度上來源于全新商業(yè)模式的發(fā)明以及所有行業(yè)的涅槃重生。換句話講，戰(zhàn)略的意義不在于進(jìn)攻或防守市場地位，而在于創(chuàng)造或毀滅某個(gè)市場。

那么，如何才能創(chuàng)造或者毀滅某個(gè)市場呢?不妨借鑒巴菲特的“反向思考法”。

“我經(jīng)常感覺到研究失敗的商業(yè)案例比研究成功的商業(yè)案例更能給人教益。在我的公司里，我們著力研究人們?yōu)槭裁磿?huì)誤入歧途以及有些事情為什么行不通……如果讓我在道瓊斯股票平均價(jià)格指數(shù)中挑選10只股票，我不會(huì)急于挑選，而是會(huì)挑出10只或15只業(yè)績最差的股票，把它們拿出來當(dāng)樣品去研究。這是逆向法。先研究失敗，然后再著手如何消除失敗?！薄謧悺ぐ头铺?Warren Buffet)

成功的企業(yè)一般都會(huì)采用沃倫·巴菲特提倡的反向思考法。無論是有意還是無意，這些企業(yè)總是能夠糾正或規(guī)避困擾其他企業(yè)的多種錯(cuò)誤。

一般而言，企業(yè)的失敗有一些系統(tǒng)性的根源：

第一，失敗的案例比成功的案例多，而且失敗的案例往往有一些共同之處，因此失敗的案例更容易匯總和分析。換句話講，失敗更具有模式化特征，因此更有規(guī)律可循，界定起來更容易。

第二，有效的管理可以被定義為“將管理不善降低到最低程度”。簡而言之，優(yōu)秀的管理者會(huì)避免系統(tǒng)性的陷阱、障礙和錯(cuò)誤。這些歸納到一起，我們可以稱之為“組織性失敗”以及“管理偏見”。我們歸納總結(jié)了一張簡明的圖表，如下：