及軼嶸

杜宇村名下的風險投資基金已經(jīng)完成了募集。“兩三個星期內(nèi)募集了3個多億人民幣，比想象中要快?！彼f。

杜宇村是天津家世界集團創(chuàng)始人杜廈的兒子。在家世界，杜宇村從一個超市的見習經(jīng)理干起，后來成為負責采購的副總，最后以集團CEO的身份，坐在了家世界集團出售交易的談判桌前。家世界賣掉之后，杜廈到美國投資高爾夫球場，杜宇村則把家搬到了北京，自己創(chuàng)業(yè)。

杜廈是個傳奇，老鬼的小說《血色黃昏》的男主角就是以他為原型。他是“黑五類”子女、“文革”中懷揣手槍參加武斗的憤怒青年，也是改革開放后參與莫干山會議的青年經(jīng)濟學家，更是成功的企業(yè)家，家世界曾經(jīng)是商務部重點扶持的國內(nèi)20家大型流通企業(yè)之一。

在采訪中，杜宇村時時提及自己的父親，津津樂道于他的傳奇經(jīng)歷和他對自己的影響。但這并不妨礙他離開父親，走一條屬于自己的路。賣掉家世界，杜宇村覺得自己是最大的受益者，因為他不必像國內(nèi)其他的富二代那樣，硬著頭皮去承擔自己或許并不喜歡的家族事業(yè)。他有了重新選擇的機會，做他真正想做的事。

走出父親的光環(huán)

家世界賣掉之后，杜廈去了美國。杜宇村又跟著父親干了半年，決定自己另立門戶。

杜宇村想明白了一件事：“人一輩子最重要的事情，就是知道自己想要什么。”那個時候，杜宇村想要的就是不跟在強勢的父親后面了。至于以后想要干什么，還不知道：“可能是開個小餐館或者做個小生意，自己滿足就好?！?/p>

父子二人性格很不一樣，杜廈極其強勢，杜宇村卻是個比較溫和、喜歡合作的人?！案赣H的理想跟我的不一樣，包括在美國的生意，我們心目中的方向也不一樣。他太強勢，最終我是幫著他做他想做的事情?！?/p>

杜宇村想要去做自己希望做的事情。

杜廈很理解，也很支持。杜廈父子的關(guān)系，和中國傳統(tǒng)的父子關(guān)系一樣，孩子小時是嚴父，孩子成年之后，父子慢慢變成朋友。

來北京之后，杜宇村跟太太創(chuàng)辦了一個進口的家居裝飾品的連鎖店，但是定位太高端，開了兩年，賠了幾百萬元。

這次賠錢的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻讓杜宇村第一次找到了真正當老板的感覺。原來在家世界，人們都把他當成老板，可是他自己卻從沒有這種角色感。

“真正當老板的時候，所有最終的問題都得你自己解決。當年永遠有我爸在背后，搞不定就往上一交。這次真的體會到了當老板的壓力?！?/p>

杜宇村2002年從伯克利大學畢業(yè)以后，一直跟在父親身邊。當時，家世界已經(jīng)初具規(guī)模，杜廈讓兒子自己做選擇，回國，還是留在海外當一個職業(yè)經(jīng)理人。杜宇村選擇回來。

杜宇村在家世界的第一個職務是天津友誼路店的糧油副食部見習部門經(jīng)理。這是家世界超市體系當中的第21家門店。

半年以后，杜宇村跳過副店長這一級，直接成了友誼路店的店長。“我算是坐火箭往上走，別人沒法比?！彼f。那時候家世界進入了北京、青島、沈陽，形成了幾個大區(qū)，杜宇村被天津大區(qū)的負責人升為友誼路店的店長，管理著公司銷售額第二高的店，時年25歲。

當上店長兩個月之后，杜宇村遇到了最值得紀念的一件事。那年“非典”，當時的總書記胡錦濤來店里視察，杜廈正在加拿大，是杜宇村負責接待的。

采訪過程中，杜宇村特意到另外的房間拿來一個鏡框，上面是還顯青澀的他與總書記胡錦濤的握手留念照。

2004年，本來要調(diào)到總部負責采購的北京大區(qū)負責人因故離開家世界。杜廈原本是安排杜宇村去當那位副總的助手，這樣一來，杜廈索性決定直接讓自己的兒子上。

杜宇村記得非常清楚，當時父子倆在一輛車上，父親問自己：你準備好了沒有？你自己能不能干？他回答：可能永遠都準備不好，但是你讓我干，我肯定能夠干好。

當杜宇村還在上大學、對整個集團業(yè)務還不怎么了解的時候，杜廈就讓他自己飛到英國去，跟百安居母公司翠豐集團的董事長見面，談百安居收購家世界家居的事兒?！半m然其實就是一個傳話的人，不過很長見識?！?/p>

這樣長見識的事，杜廈讓杜宇村做過不少。最讓他受益的，是跟家得寶的商品采購副總裁詹姆斯·英格利斯的會面。家得寶是美國頭號家居倉儲集團，詹姆斯則是家得寶創(chuàng)始時期的四大高層人員之一，曾經(jīng)是家得寶的第三把手。他曾長期擔任家世界的獨立董事，算是父子倆在零售業(yè)的導師。

跟詹姆斯第一次見面時，杜宇村在讀大四，年輕人想給老前輩出道難題。

“你認為零售業(yè)有沒有一句話能總結(jié)的秘訣？”年輕人問。

老前輩竟然回答出來了：“零售業(yè)最重要的是，對顧客的需求有個急迫解決的心態(tài)?！?/p>

杜宇村說，這句話我會記一輩子。

他把這句話解讀成為兩個方面。一方面是零售業(yè)不管做什么，顧客永遠是最重要的，一旦眼里沒有了顧客，離走下坡路就不遠了；第二個方面是不能等，反應的速度要快。因而，當機構(gòu)變得很龐大的時候，怎么樣才能夠有快速的反應機制，就變成了特別復雜的問題。

“我為什么這么自信？這既有一點初生牛犢不怕虎，同時又覺得自己的見識跟知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)準備好了?！?/p>

從伯克利畢業(yè)兩年之后，杜宇村就坐在了一個辦公桌前，負責家世界幾十億元采購額的大盤子。家世界在2004～2006年短短兩年間，開出了二三十家店，這個速度在今天看來也非?？?。杜宇村說：“那是我在零售跟連鎖這個業(yè)態(tài)當中，知識積累最密集的一段時間?！?/p>

富1.5代

1978出生的杜宇村經(jīng)歷了父親杜廈整個的創(chuàng)業(yè)過程，親眼見過父親創(chuàng)業(yè)的艱辛，并分擔了他能夠承擔的責任。

杜廈曾經(jīng)開玩笑說，自己每8年會遇到一個大坎兒。1990年，他在深圳炒外匯賠了很多錢，負債2000萬元。這些錢都是從銀行和朋友那里借來的。杜宇村說，說真的，那時候父親都想過要跳樓。后來杜廈引進了一個蘇聯(lián)大馬戲團，在國內(nèi)十幾個城市演了108場，把這個窟窿填平了。

1997年，杜廈在天津東麗區(qū)開了第一家倉儲型的超市，第二年剛要開第二家、第三家的時候，京塘路修路，唯一去店里的路不能通行了。一個店的投資上千萬元，都是銀行貸款，顧客來不了，連高管的工資都發(fā)不出來。后來花了好幾百萬元自己修了一條土路，開免費班車，拉顧客過來，才算渡過難關(guān)。

2006年不能上市，賣掉公司，算是杜廈的第三個坎兒，這一次，他的兒子和他在一起。

杜廈這樣的父親無疑讓每一個兒子感到驕傲。杜宇村認為自己不算真正的富二代，而是“富1.5代”，因為他也參與過父親的事業(yè)，也為之奮斗過。

杜宇村的童年與少年時代隨著父親命運的轉(zhuǎn)折在不斷遷徙中度過。他出生在黑龍江佳木斯，5歲那年，杜廈從南京大學研究生畢業(yè)，到南開大學經(jīng)濟學研究所任教，舉家搬到了天津。一直到十歲，杜宇村都是在南開大學大院里度過的。

1988年，杜廈在香港跟香港大學的一位經(jīng)濟學教授一塊吃飯，對比自己和香港同行的收入差距，大受刺激。很快，杜廈決定“下?！钡缴呖诮?jīng)商，杜宇村于是在深圳上完了小學和初中。

后來，他跟著母親去美國讀高中，考上了加州大學伯克利分校的EECS（電子工程和計算機系），這是伯克利最牛的系之一。

在天津友誼路店當見習部門經(jīng)理的時候，他手下管著8個人，一個月賺2200元，騎著自行車去上班。每天的工作是發(fā)訂單、訂貨，管理員工和促銷員，還有上貨。

糧油副食部是超市當中最辛苦的一個部門，米、面、油最重，流動性最大，賣得最多。友誼路店正式開業(yè)的那一個星期，做樣板店促銷，5升的調(diào)和油賣29.9元，5斤一袋的大米賣9.8元，都是當年的驚爆價。杜宇村對這兩個價格記憶深刻，因為這兩個單品讓他瘦了10斤。

那個時候超市很少，剛開一個大超市又促銷，為了省幾塊錢，顧客蜂擁而至，場面極其火爆。杜宇村和超市工作人員不斷地用“地牛”將米、面、油從置貨區(qū)拉到賣貨區(qū)，再擺上貨架。有的時候還在運送的過程當中，東西就被人搶光了，那就回來再拉。

“當年我們那個部門的銷售額占了整個店銷售額的1/3。”杜宇村說。

當年杜宇村對采購懷恨在心，覺得這些商品賣得那么便宜，不賺錢，還把員工們都累趴下了。后來做了采購他才了解，一個新開的店得讓周圍的顧客通過反復購買，才能形成新的購買習慣。

當了友誼路店的店長以后，家世界自己的員工有300多人，還有供應商的促銷員300多人，加在一起有600多人。杜宇村每天早上去開晨會，拿著大喇叭沖員工喊話。每個禮拜要開店長助理、部門經(jīng)理的例會，負責起一個店的日常運營管理。

運營管理是個服務顧客的細致活兒。收銀速度、商品展示、斷貨率的掌握，這些細節(jié)需要管理者日復一日、年復一年地執(zhí)行到位。可是大部分的人做得時間長了，就會找各種各樣的方式偷懶?！凹毠?jié)的管理跟持續(xù)的激勵，對一個連鎖企業(yè)來講，是非常關(guān)鍵的。”杜宇村說。

家世界從2004年到2006年的快速擴張，是為了赴香港上市。但計劃趕不上變化，外管局10號文出臺，阻斷了國內(nèi)企業(yè)赴海外上市之路。 家世界遇到了現(xiàn)金流危機，新拓展的城市，業(yè)務也不是很好，開始拖欠供應商的貨款。

當時，杜廈父子也試圖找過風險投資，甚至跟美國一個知名基金簽了合同。但交易始終無法交割。同時，面對家樂福、沃爾瑪?shù)母偁?，家世界在各方面的欠缺都逐漸暴露出來。當時，杜廈覺得未來的市場在變差，做連鎖會是一個特別辛苦的生意。杜宇村說：“我們就尊重我父親的意見，把這個生意賣掉了?！?/p>

家世界的業(yè)務分成三塊：家居店是12家門店，超市有65家門店，還有18處商業(yè)房地產(chǎn)，在金融危機之前分三次出售。家居店的交易杜宇村沒怎么參與，后面的兩個交易都是他主導的。

在交易的過程中，杜宇村也曾承受巨大的壓力。甚至一覺醒來，后腦勺的頭發(fā)脫落一片，俗稱“鬼剃頭”。但杜宇村覺得自己有承受更大壓力的能力，這能力無疑來自他父親的影響。

從投資“開心麻花”開始

早在賣掉家世界的過程中，杜宇村就對投資非常感興趣，也跟海外的很多VC有過接觸。那個時候人民幣基金剛剛出現(xiàn)。后來金融危機了，他又覺得自己還不太成熟，應該創(chuàng)業(yè)歷練一下，就把投資這事暫時放下了。

第一次創(chuàng)業(yè)不順利，杜宇村開始認真地考慮做投資這件事。他覺得在國內(nèi)當老板，自己的性格有些不足的地方：“在國內(nèi)當老板，需要有很強的執(zhí)行力，對市場的反應要很快，我缺少這種強勢的手腕?！彼矚g合作，給別人出謀劃策。

對“開心麻花”的投資就是給朋友出謀劃策的結(jié)果。杜宇村的太太和“開心麻花”創(chuàng)始人張晨的太太是同事，后來兩位老公也認識了，成了朋友。張晨有什么事兒就來找杜宇村商量商量，后來有個機會，杜宇村就投了點錢進去，算是天使投資，結(jié)果還不錯，翻了15倍。

現(xiàn)在，他打算從投資的業(yè)余選手轉(zhuǎn)變成專業(yè)選手，于是成立了遠鏡連鎖投資，開始跟企業(yè)接觸，跟一些基金共同看項目。

“遠鏡連鎖投資的定位就是專注于懂的行業(yè)?！倍庞畲迥軌蚩吹枚臇|西是直接跟消費者打交道的，是那些有品牌，賣產(chǎn)品、賣服務的企業(yè)。他關(guān)注的重點，是看這個老板是不是真正愿意為顧客服務。

杜宇村理想的投資對象，是年利潤水平在1000萬元以上，已經(jīng)在一個區(qū)域內(nèi)有一定的影響力的企業(yè)。他不看初創(chuàng)企業(yè)，也不看概念。這個行業(yè)門檻低，他要找那些有自己的核心競爭力的企業(yè)。

遠鏡能幫助企業(yè)做的，是提煉競爭優(yōu)勢，進行跨區(qū)域的擴張。

很多企業(yè)在跨區(qū)域擴張的時候，碰到了很大困難。主要問題就是企業(yè)根本不知道自己的核心競爭力在哪里，或者干脆就沒有自己的核心競爭力。在一個區(qū)域內(nèi)做得好，可能只是因為商業(yè)嗅覺比較好，占了先機。但當這樣的企業(yè)進行跨區(qū)域發(fā)展的時候，先發(fā)優(yōu)勢就沒有了，因為每一個新區(qū)域里，都有當?shù)氐牡仡^蛇。北京的很多教育培訓公司都是這個問題，在北京很牛，一去外地就不行了。

杜宇村說，遠鏡要幫這些企業(yè)進行判斷：第一，他們有沒有真正的核心優(yōu)勢；第二，這個核心優(yōu)勢能不能復制，怎么復制；第三，這個核心優(yōu)勢在市場當中的價值到底是多少。

杜宇村希望遠鏡投資能幫助企業(yè)少走彎路。連鎖企業(yè)成長過程當中，最大的風險是管理風險，就是說，團隊是不是能夠快速地造血，按照創(chuàng)始人的思路往前發(fā)展；是不是能夠在合適的時間做出合適的進入新市場的選擇。每進入一個新市場投資都很大，失敗了都會傷筋動骨。

遠鏡還比較小，是個目前只有三個人的小團隊。投資案例也還比較少。

“開心麻花”是杜宇村個人的一個成功案例，他還投了一家做連鎖幼兒園的，那時基金還沒成立，他拿自己的200萬美金先墊進去的。還有一個做社區(qū)農(nóng)業(yè)的，遠鏡既做客戶，也是重要的投資人。

杜宇村希望遠鏡能夠在專業(yè)領(lǐng)域當中做出品牌。他也堅信在未來發(fā)展中，還會像過去一樣，有很多連鎖的品牌和企業(yè)，出現(xiàn)爆發(fā)性的增長。

他現(xiàn)在比較關(guān)注的是醫(yī)療健康服務領(lǐng)域，像連鎖的?？漆t(yī)院，以及針對退休后老年人的一些服務機構(gòu)。他覺得，現(xiàn)在人們退休的年齡差不多都是60來歲，但人類的生命在不斷延長，退休之后這些人的生意，未來應該會是一個很大的機會；他還關(guān)注線上線下互動的教育領(lǐng)域，認為中國人的教育行業(yè)現(xiàn)在還遠遠沒有達到成熟的狀態(tài)，還有很多新的發(fā)展機會。

什么是零售企業(yè)的核心競爭力

杜宇村在零售方面的導師，家得寶創(chuàng)始人之一詹姆斯·英格利斯認為，一個零售企業(yè)的核心競爭力，本質(zhì)上有三方面。

第一方面，運營效率特別高，規(guī)模特別大，成本結(jié)構(gòu)比別人低，別人無法拷貝，像沃爾瑪、宜家、麥當勞都是這樣。

第二方面，有獨特的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品在其他地方買不到。比如可口可樂就屬于獨特的產(chǎn)品，蘋果手機也是，半年前拿一個蘋果的手機也是挺牛的事兒。

第三方面，服務——跟顧客之間形成緊密的聯(lián)系，就是我最懂你，我最愿意為你服務，我愿意做靈活的調(diào)整為你服務。比如海底撈，價格不是最便宜的，產(chǎn)品又不是最有特色的，但就是能充分滿足顧客的需求。

這三類企業(yè)形成的文化是不一樣的。

第一類企業(yè)的文化是執(zhí)行的文化，像軍隊，指到哪兒打到哪兒。

第二類企業(yè)是以產(chǎn)品為導向的文化，誰研發(fā)出來最牛的產(chǎn)品，誰在公司里面地位最高。有一個個小的研發(fā)部門，其他的部門都為這幾個研發(fā)部門來服務。

第三類企業(yè)屬于人文關(guān)懷的文化，讓員工體貼顧客，作為企業(yè)得體貼員工。這樣的企業(yè)拓展就要有一種價值觀的延續(xù)、服務體系的延續(xù)，這種服務的延續(xù)跟人員的培訓成為企業(yè)的核心競爭力。